erp實(shí)施企業(yè)

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　　ERP(Enterprise Resource Planning) 即企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng),是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。其實(shí)質(zhì)是一套將企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件整合于一體的管理平臺(tái)。近年來(lái),國(guó)內(nèi)企業(yè)信息化建設(shè)日益受到企業(yè)的關(guān)注并普遍開(kāi)展起來(lái)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),我國(guó)目前已有許多家企業(yè)購(gòu)買了MRP -II/ ERP 軟件。近20 年來(lái),我國(guó)有很多家各種類型的企業(yè)在不同程度地應(yīng)用ERP , 但時(shí)至今日有關(guān)應(yīng)用ERP 方面的案例研究尚不多見(jiàn)。據(jù)中國(guó)企業(yè)資源管理網(wǎng)站的一項(xiàng)調(diào)查, 按期按預(yù)算成功實(shí)施實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的企業(yè)占15%～30%;沒(méi)有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的有30%～40%;而失效的卻占40%。并且在實(shí)施成功的企業(yè)中大多數(shù)為外資企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)幾乎成了ERP 項(xiàng)目的“黑洞”和“滑鐵盧”。緣何ERP 在我國(guó)應(yīng)用成功率不高? 其中原因何在? 實(shí)施的瓶頸該如何突破?曾經(jīng)作為企業(yè)管理整合的業(yè)內(nèi)人士透露，他曾參與了數(shù)家企業(yè)ERP的實(shí)施咨詢工作，深感ERP在中國(guó)企業(yè)實(shí)施之不易，同時(shí)也對(duì)ERP有了更深的認(rèn)識(shí)，從中發(fā)現(xiàn)不少問(wèn)題。通過(guò)訪談相關(guān)人員、實(shí)地訪問(wèn)企業(yè)、網(wǎng)上查詢等各種渠道,對(duì)部分實(shí)施ERP 的企業(yè)的基本狀況進(jìn)行一次調(diào)查與分析,認(rèn)為ERP 決不僅僅是一種信息技術(shù)和管理軟件的應(yīng)用,其實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)管理模式的再造工程(即企業(yè)管理流程再造),是企業(yè)管理的又一次革命。ERP 內(nèi)含的科學(xué)管理思想和管理模式與我國(guó)部分企業(yè)傳統(tǒng)管理體系與落后管理思想的沖突才是ERP 工程實(shí)施失敗真實(shí)的、本質(zhì)的、深層次的原因。我將擬以從管理模式及企業(yè)文化的角度,探究和剖析其失敗的成因,并結(jié)合振華港機(jī)企業(yè)自身實(shí)際提出實(shí)施ERP工程的應(yīng)該注意和改善的地方。

　　一、中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP工程失敗的原因分析

　　1. 實(shí)施ERP的企業(yè)背景

　　對(duì)于企業(yè)實(shí)施ERP 失敗的原因,有不少人曾撰文加以分析,分析者的身份與角度也各不相同,其中有ERP 軟件的設(shè)計(jì)者、企業(yè)CEO 、實(shí)施項(xiàng)目小組成員、咨詢公司工作人員、ERP 專業(yè)研究人員以及企業(yè)決策人。但多數(shù)將其歸結(jié)為三大原因:前期投入不足,時(shí)機(jī)不成熟;中期領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、組織乏力;后期服務(wù)滯后、環(huán)境變化;總之是企業(yè)欠缺運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)所至。這些是ERP 導(dǎo)入失敗的真正原因嗎? 未必。從我所觸及到的已實(shí)施ERP 的63 家企業(yè)來(lái)看,它們幾乎都具備以下幾個(gè)特征:

　　(1)名噪一方，行業(yè)老大。這些企業(yè)多數(shù)是跨地區(qū)跨行業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋全國(guó)的大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，有規(guī)模化的生產(chǎn)能力，ERP工程是完全具備用武之地的。

　　(2)企業(yè)形象良好，地方政府支持。這些企業(yè)均為所在地區(qū)的地方性支柱產(chǎn)業(yè)，在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中影響力巨大，每年上交當(dāng)?shù)刎?cái)政的稅收過(guò)千萬(wàn)元，與地方政府保持著良好的關(guān)系，新聞媒體、公眾對(duì)其評(píng)價(jià)極高。另一方面，由于其在地方經(jīng)濟(jì)中的特殊的地位，經(jīng)濟(jì)勢(shì)力均比較雄厚，在資金上極易獲得銀行的支持。

　　(3)高度重視，巨額投入。上述63家企業(yè)中，為ERP項(xiàng)目第一次投入即達(dá)500萬(wàn)元以上者約占90%，30%企業(yè)投資ERP的費(fèi)用上千萬(wàn)，請(qǐng)一家協(xié)助選型的咨詢公司一次出手即達(dá)上百萬(wàn)。顯然，這些企業(yè)決不是因?yàn)橘Y金問(wèn)題而中途退出的。此外，ERP項(xiàng)目是典型的“一把手工程”，實(shí)施ERP的企業(yè)無(wú)一例外都是由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理牽頭，指派自己得力的干將具體指揮和協(xié)商，資金、人力上優(yōu)先保證，可以說(shuō)盡全力而為。重視不夠、投入不足、保障不力的說(shuō)法顯然是站不住腳的。

　　(4)快速擴(kuò)張，高速成長(zhǎng)。實(shí)施ERP項(xiàng)目的企業(yè)的另一個(gè)特征是其多為近5年來(lái)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中拼搏發(fā)展起來(lái)的市場(chǎng)“新貴”，快速擴(kuò)張、高速增長(zhǎng)給企業(yè)管理尤其是企業(yè)信息處理工作帶來(lái)了巨大的壓力，這些企業(yè)實(shí)施ERP工程的外部與內(nèi)部條件是成熟的，并非是“趕鴨子上架”。從多數(shù)實(shí)施ERP前期的新聞發(fā)布會(huì)的“宣言”中，我們可以感受到這些企業(yè)明顯有提高管理效率與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的迫切要求。

　　(5)有明確的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和具備戰(zhàn)略眼光的經(jīng)營(yíng)決策人。實(shí)施ERP的企業(yè)中，通常都有一個(gè)能力出眾、具有風(fēng)險(xiǎn)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的企業(yè)家以及杰出的企業(yè)管理者群體，決不滿a足于目前取得的成績(jī)，比較重視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的制定。他們非常希望通過(guò)導(dǎo)入ERP提高管理水平和營(yíng)運(yùn)效率，在實(shí)施之初對(duì)ERP都抱有較強(qiáng)的信心和決心，即使其中出現(xiàn)某些問(wèn)題，也堅(jiān)定地支持和推進(jìn)項(xiàng)目工作。

　　然而為什么具備這些勢(shì)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一流企業(yè)會(huì)在ERP實(shí)施上碰得頭破血流?

　　2.ERP實(shí)施失敗的內(nèi)在原因

　　我們不妨從另一角度來(lái)看看ERP實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，2005年，有關(guān)調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)上述63家企業(yè)中的36家企業(yè)部分管理者進(jìn)行了訪談，從表3中我們不難看出，ERP工程的實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)了多么大的“震蕩”。

　　可以說(shuō),ERP 系統(tǒng)的導(dǎo)入對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)是全方位的,對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)營(yíng)運(yùn)體系和管理體系的沖擊是根本上的、全方位的、深層次的。ERP 的實(shí)施決不只是一項(xiàng)計(jì)算機(jī)工程,而是涉及到企業(yè)管理重組、結(jié)構(gòu)再造、理念更新的艱巨的管理工程。其本質(zhì)是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理思想與體制的否定。在作訪談?wù){(diào)查的70 余家企業(yè)中,90 % 以上的“企業(yè)CEO”均坦言從未預(yù)料到ERP 項(xiàng)目的引進(jìn)竟會(huì)給企業(yè)原有的管理體系帶來(lái)如此大的沖擊和挑戰(zhàn),決策層思想上準(zhǔn)備不足,員工培訓(xùn)跟不上,管理觀念沒(méi)有及時(shí)轉(zhuǎn)變,組織與管理模式?jīng)]有及時(shí)調(diào)整,ERP 項(xiàng)目尚未實(shí)施就已經(jīng)埋下了失敗的隱患。決策人引進(jìn)ERP 的初衷是提高企業(yè)的運(yùn)作效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,但當(dāng)他發(fā)現(xiàn)ERP 的引入會(huì)對(duì)企業(yè)既定的管理體系和利益結(jié)構(gòu)產(chǎn)生沖擊,尤其是當(dāng)ERP 管理觸動(dòng)某些核心人物的利益而遭到各種阻撓和抵觸時(shí),決策人要么缺乏應(yīng)對(duì)的心理和準(zhǔn)備,要么因種種利害關(guān)系的平衡而不得不將ERP 閑置在一旁,不了了之。耗資巨大的ERP 系統(tǒng)成了“聾子耳朵”或“面子工程”。

　　3.傳統(tǒng)管理體系和管理文化是導(dǎo)致ERP工程實(shí)施失敗最本質(zhì)的、深層次的原因

　　從各種失敗案例子中我們可以得出一個(gè)結(jié)論:ERP 與我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)管理體系與管理思想的沖突才是ERP 工程實(shí)施失敗最本質(zhì)的、深層次的原因,筆者認(rèn)為,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

　　(1) 管理思想

　　由西方國(guó)家企業(yè)首先創(chuàng)建的ERP 管理系統(tǒng),其核心是企業(yè)運(yùn)作的流程化管理與定量化管理,一體化的erp系統(tǒng)承擔(dān)了企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)之間大部分的信息傳遞工作,消除了“看人辦事、因人而異”的弊端,但也降低了企業(yè)員工之間的人際溝通的頻率。這與崇尚人際關(guān)系、強(qiáng)調(diào)“人情”“ 人性”的東方文化存在著一定程度的沖突,有的員工說(shuō)企業(yè)搞了ERP , 我們成了每天只會(huì)與計(jì)算機(jī)打交道的冷血?jiǎng)游?。特別是實(shí)施初期,員工的管理觀念和思想尚未轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái), 比較容易遭到員工的反感與抵觸。同時(shí), ERP 系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，“ 對(duì)事不對(duì)人”,也沖擊了我國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)文化“人治”觀念,這也是一些信奉“人情”管理的高層主管所難以容忍的,換句話說(shuō),ERP 的實(shí)施首先需要企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變管理觀念,革新管理思想。

　　(2) 決策體制

　　我國(guó)大部分企業(yè)仍實(shí)行集權(quán)制管理,從企業(yè)戰(zhàn)略到具體業(yè)務(wù)由企業(yè)各級(jí)主管按其經(jīng)驗(yàn)與直覺(jué)拍扳定案,其個(gè)人能力往往決定了決策的質(zhì)量和效果。而ERP 的一大特征,就是利用專家系統(tǒng)和定量化模型來(lái)規(guī)范決策過(guò)程,重客觀,講數(shù)據(jù),給一些隨意“拍腦袋”的決策者戴上了“緊箍咒”。并且,ERP 對(duì)決策的量化與模型化,使決策模式趨向多級(jí)分權(quán)制管理,原來(lái)由企業(yè)高層少數(shù)人決策的大量事務(wù)由ERP 系統(tǒng)自動(dòng)操作完成,無(wú)形中又導(dǎo)致了權(quán)力的重新分配,削弱了傳統(tǒng)企業(yè)文化中的個(gè)人英雄色彩。這是許多原本持支持態(tài)度的管理者所不愿看到的。

　　(3) 組織結(jié)構(gòu)

　　目前我國(guó)的企業(yè)組織多數(shù)仍保持垂直縱向的科層式結(jié)構(gòu),往往只存在直接上下級(jí)之間的單點(diǎn)信息傳輸、分級(jí)管理。ERP 的實(shí)施使企業(yè)的管理信息系統(tǒng)高度一體化,信息與指令的傳輸形式也變?yōu)殡x散型、多點(diǎn)式,企業(yè)高層可以實(shí)時(shí)了解到來(lái)自甚至最基層的運(yùn)作信息“, 最高指示”也可以同時(shí)迅速地下達(dá)到企業(yè)各部門,減少?zèng)Q策- 執(zhí)行- 反饋的信息傳遞環(huán)節(jié),部分管理部門和人員的工作將被取代,因而企業(yè)組織將會(huì)趨向于扁平化和分散化,其實(shí)質(zhì)就是導(dǎo)致企業(yè)組織革新及其相應(yīng)資源的重新配置。這極大地沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)文化中濃厚的等級(jí)觀念與部門本位主義,自然也就招致一些利益受損的部門和管理者的抵觸。

　　(4)激勵(lì)機(jī)制

　　ERP 的另一作用是通過(guò)信息集成實(shí)現(xiàn)了人力成本精算,員工績(jī)效的考評(píng)由以上級(jí)主觀評(píng)定為主轉(zhuǎn)向定量化客觀測(cè)評(píng),實(shí)際上推動(dòng)了企業(yè)人力資源管理機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)代化,同時(shí),它也暴露了原先存在的人浮于事現(xiàn)象,企業(yè)薪資體系的“大鍋飯”部分也顯露無(wú)遺,勢(shì)必涉及冗員的裁減與薪資分配體系的再調(diào)整,沖擊了部分“隱性”冗員的個(gè)人利益。

　　(5)業(yè)務(wù)流程重組

　　業(yè)務(wù)流程重組是ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中非常關(guān)鍵的一環(huán)。流程重組要結(jié)合本行業(yè)、企業(yè)實(shí)際情況特點(diǎn)將本企業(yè)部門作業(yè)細(xì)分做到數(shù)據(jù)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)分化。要做到環(huán)環(huán)相扣、事事到人，一但生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)錯(cuò)誤可以及時(shí)迅速準(zhǔn)確地在ERP系統(tǒng)中顯示出來(lái)。只要做好了企業(yè)可以借此走上良性管理的道路，否則，企業(yè)內(nèi)部將陷于一片混亂。

　　(6) 成本核算體系調(diào)整

　　我國(guó)部分企業(yè)歷來(lái)存在成本核算粗放、員工操作隨意性大的問(wèn)題。ERP 實(shí)施使員工的工作信息和成本信息透明化,企業(yè)決策人可通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、管理等方面的成本剝離與細(xì)化核算,進(jìn)一步規(guī)范操作流程,強(qiáng)化監(jiān)控機(jī)制,威脅了部分有“混日子”、“得過(guò)且過(guò)”思想的員工利益。同時(shí)ERP 的實(shí)施對(duì)員工的操作效率提出了更高的管理要求,需要改變過(guò)去的許多傳統(tǒng)習(xí)慣和操作流程,因而也對(duì)部分素質(zhì)偏低、適應(yīng)力較弱的員工形成了較大的環(huán)境壓力,他們感到自身的工作保障受到威脅,產(chǎn)生對(duì)ERP 的抵觸。

　　(7) 人力資源結(jié)構(gòu)

　　據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)(APICS) 統(tǒng)計(jì),ERP 的實(shí)施,使管理人員平均減少10 % ,員工平均淘汰12 - 20 %。ERP 的實(shí)施,一方面需要員工具備更高的職業(yè)素質(zhì)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的操作能力,另一方面需要大量的(信息系統(tǒng)方面)專業(yè)技術(shù)人才;企業(yè)要改變員工素質(zhì)與能力偏低、專業(yè)技術(shù)人才匱乏的局面,必然要重新進(jìn)行人力資源的優(yōu)化組合,引進(jìn)和重用企業(yè)迫切需要的人才。這與我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)文化中論資排輩的升遷方式是格格不入的,新老管理者之間利益的沖突必然會(huì)對(duì)ERP 的實(shí)施形成負(fù)面影響。

　　(8)市場(chǎng)運(yùn)作與服務(wù)系統(tǒng)

　　ERP 給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)最直接、顯著的作用,就是提高了企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)能力和制造/ 服務(wù)速度,優(yōu)化了企業(yè)供應(yīng)鏈,從而大幅度降低生產(chǎn)成本和資金占用,其前提是以計(jì)算機(jī)系統(tǒng)為核心的信息平臺(tái)的應(yīng)用,而與之配套的供應(yīng)鏈管理軟件同時(shí)也導(dǎo)致市場(chǎng)數(shù)據(jù)的透明化,購(gòu)銷信息公開(kāi)化,從而堵塞了部分人員(如購(gòu)銷部門人員) 利用信息不對(duì)稱和管理不嚴(yán)密搞“暗箱操作”以謀取個(gè)人私利的渠道,并使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的管理職責(zé)明晰化,杜絕了“踢皮球”現(xiàn)象。這自然也威脅到部分員工的既得利益,他們往往會(huì)在ERP 實(shí)施中制造人為障礙。這也是導(dǎo)致ERP 失敗的一大原因。

　　4.ERP 實(shí)施失敗的案例分析

　　我曾以旁聽(tīng)的身份參與過(guò)多家企業(yè)的ERP實(shí)施論證會(huì)與咨詢會(huì)，由于管理觀念的滯后與管理文化的沖突而導(dǎo)致ERP失敗的例子可謂屢見(jiàn)不鮮。南京某大型零售連鎖集團(tuán)ERP項(xiàng)目的失敗就是一個(gè)非常典型的例子。出于可以理解的原因，這里隱去了企業(yè)和開(kāi)發(fā)商的真實(shí)名稱。

　　南京某大型零售連鎖集團(tuán)是省內(nèi)為數(shù)不多的上市零售企業(yè)之一，早在1997年初，集團(tuán)決策層就決心通過(guò)引進(jìn)ERP系統(tǒng)來(lái)進(jìn)一步強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，保持市場(chǎng)份額的快速增長(zhǎng)。由于不涉及最為復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng)的部分，實(shí)際上企業(yè)所需要的主要是將各加盟連鎖店、銷售前臺(tái)、庫(kù)存、儲(chǔ)運(yùn)、供應(yīng)商等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)連接起來(lái)，在加上財(cái)務(wù)、人事、價(jià)格等部門的綜合管理系統(tǒng)，相當(dāng)于現(xiàn)在的BRP。但就是現(xiàn)在這樣一個(gè)開(kāi)發(fā)難度并不太大的系統(tǒng)，卻由于管理的障礙成了ERP實(shí)施的“黑洞”和“滑鐵盧”。

　　項(xiàng)目之初的準(zhǔn)備工作應(yīng)該說(shuō)是比較充分的，企業(yè)集團(tuán)聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)一家著名計(jì)算機(jī)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商負(fù)責(zé)具體軟件設(shè)計(jì)和系統(tǒng)配置，所有項(xiàng)目和模塊經(jīng)過(guò)反復(fù)論證，其中僅由高中層以上管理者參加的實(shí)踐準(zhǔn)備會(huì)就開(kāi)了不下八次，老總們對(duì)引入ERP的決心很大;各部門、分店經(jīng)理也信心十足，紛紛表示堅(jiān)決支持和配合總部的計(jì)劃;項(xiàng)目資金也籌措到位，首期投資即達(dá)500萬(wàn)元;開(kāi)發(fā)商也迅速派出了經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)隊(duì)伍，雙方經(jīng)反復(fù)協(xié)商后建立了聯(lián)合項(xiàng)目組，企業(yè)一方有一位常務(wù)副總親自負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，并由董事會(huì)高度授權(quán)，一切工作必須優(yōu)先確保項(xiàng)目推進(jìn)?？芍^萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)。

　　項(xiàng)目實(shí)施以ERP的基礎(chǔ)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)分析開(kāi)始，逐級(jí)向下展開(kāi)，層層落實(shí)直到第一線員工，開(kāi)始似乎一切都按照計(jì)劃有條不紊地展開(kāi)，但當(dāng)硬件總裝接近完成，個(gè)管理模塊(軟件)進(jìn)入調(diào)試和試運(yùn)行階段后，隨著大多數(shù)管理者和員工逐步接觸和了解ERP，開(kāi)始明白ERP給自身工作帶來(lái)的調(diào)整和影響后，員工情緒和事態(tài)就發(fā)生變化了。

　　先是一部分員工對(duì)系統(tǒng)的實(shí)用性提出異議，說(shuō)這套系統(tǒng)規(guī)定的業(yè)務(wù)流程機(jī)械呆板，缺乏靈活性，且每一筆數(shù)據(jù)的輸入大大增加了他們的工作量。實(shí)際這正是ERP管理系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的一面，尤其是它對(duì)數(shù)據(jù)的傳輸、處理均有嚴(yán)格的時(shí)限要求，是一些習(xí)慣于遇事“拖一拖、等一等”的員工極不適應(yīng)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)上的信息處理滯后立即在系統(tǒng)上反映出來(lái)，老總通過(guò)終端就能迅速察覺(jué)哪一個(gè)業(yè)務(wù)流程上出現(xiàn)問(wèn)題，責(zé)任清晰、處罰明確。這就引發(fā)了一些受罰的相關(guān)利益對(duì)系統(tǒng)實(shí)施抵觸。

　　不久，負(fù)責(zé)商品采購(gòu)的經(jīng)理門聲稱市場(chǎng)價(jià)格變化太快，價(jià)格軟件系統(tǒng)反應(yīng)速度慢、與供應(yīng)商溝通困難、數(shù)據(jù)格式不匹配等等，，總而言之一句話“無(wú)法使用”。而這些問(wèn)題在初期設(shè)計(jì)過(guò)程中他們卻從未提出過(guò)。這套實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)系統(tǒng)的核心就是價(jià)格信息的透明化和采購(gòu)成本核算細(xì)分化，雖然企業(yè)過(guò)去的采供體系中是否存在“暗箱操作”我們不得而知，但從其態(tài)度的一百八十度轉(zhuǎn)變中，仍然看得出其對(duì)價(jià)格和采購(gòu)信息的“公開(kāi)”是不滿的。接著，儲(chǔ)運(yùn)、銷售部門又反映庫(kù)存信息不準(zhǔn)確，導(dǎo)致各賣場(chǎng)的商品調(diào)度混亂而倉(cāng)庫(kù)部門則抱怨采購(gòu)部門和各賣場(chǎng)的數(shù)據(jù)傳遞報(bào)送不及時(shí)，接著人事、財(cái)務(wù)……..一個(gè)個(gè)具體問(wèn)題接踵而來(lái)。于是項(xiàng)目組四處“滅火”，卻很難說(shuō)服各路諸侯;老總們亂成一團(tuán)，由于不懂得具體系統(tǒng)技術(shù)也無(wú)法提出有效的解決方法。實(shí)施協(xié)調(diào)會(huì)很快開(kāi)成了“扯皮會(huì)”，老總們實(shí)施ERP項(xiàng)目的決心開(kāi)始動(dòng)搖了。

　　隨后，原始數(shù)據(jù)資料的輸入也開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題。ERP管理系統(tǒng)發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，首先要求企業(yè)建立真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)庫(kù)，而財(cái)務(wù)、銷售兩個(gè)主要部門的歷史數(shù)據(jù)的重新歸整工作卻很不理想，過(guò)去企業(yè)經(jīng)營(yíng)中許多銷售、市場(chǎng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不是殘缺不全，就是帳實(shí)不符，重復(fù)統(tǒng)計(jì)、交叉匯總的情況也屢見(jiàn)不鮮，數(shù)據(jù)庫(kù)的構(gòu)建成了令人頭疼的麻煩。其他部門也出現(xiàn)類似情況，粗放式管理的毛病暴露無(wú)遺，各部門工作量大大增加，仍然理不出頭緒來(lái)。

　　實(shí)施一個(gè)月后,處于分裝、銷售的一線員工開(kāi)始出現(xiàn)反感與抵觸情緒。許多員工短期內(nèi)難以熟練地掌握相應(yīng)的軟件,也不適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程,系統(tǒng)因操作失誤頻頻發(fā)生停頓。另一方面,由于企業(yè)過(guò)去執(zhí)行的一套業(yè)務(wù)規(guī)程和管理制度相當(dāng)粗糙,責(zé)權(quán)界定模糊,一旦出現(xiàn)問(wèn)題各部門就互相“踢皮球”,現(xiàn)在則將矛頭與責(zé)任通通推到系統(tǒng)的實(shí)施上,管理愈發(fā)混亂,ERP 成了典型的“替罪羊”。

　　最為嚴(yán)重的是,ERP 的實(shí)施使企業(yè)過(guò)去“人浮于事”的現(xiàn)象凸現(xiàn)出來(lái),一部分業(yè)績(jī)較差、無(wú)所事事的員工需要調(diào)整職位或待崗下崗,于是托上層關(guān)系說(shuō)情者有之,故意向項(xiàng)目組發(fā)難有之,甚至以種種借口拒不推行者也不在少數(shù),決策層中也因?yàn)榉N種利益原因開(kāi)始出現(xiàn)了反對(duì)的聲音。

　　四個(gè)月后,ERP 中許多深度開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目不得不停了下來(lái),ERP 的實(shí)施也就此癱瘓,一蹶不振。時(shí)至今日,集團(tuán)中實(shí)際上能夠真正使用的只是其中的人事管理、銷售統(tǒng)計(jì)等少數(shù)模塊,而且“各自為政”,完全未達(dá)到預(yù)定的目標(biāo),可以說(shuō)基本上與一個(gè)普通商場(chǎng)的POS 系統(tǒng)作用相當(dāng)。盡管集團(tuán)仍不斷向新聞界宣傳其宏偉的遠(yuǎn)景,但ERP 的失敗卻是不容置疑的事實(shí)。

　　二、對(duì)于普遍企業(yè)與實(shí)施ERP系統(tǒng)的啟示

　　1.對(duì)普遍企業(yè)實(shí)施ERP 工程的啟示

　　ERP 的實(shí)質(zhì)是先進(jìn)的管理理念對(duì)企業(yè)管理系統(tǒng)的再造,其過(guò)程是企業(yè)信息與資源重新整合,其核心是對(duì)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力與利益的再分配,其結(jié)果是對(duì)企業(yè)管理模式的又一次深刻的革命。因此,我們振華港機(jī)要成功實(shí)施ERP 系統(tǒng)管理,首先要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理觀念的轉(zhuǎn)變和管理體制的更新。

　　(1) ERP 實(shí)施的前提是管理思想的更新

　　ERP 實(shí)施是“一把手”工程,首先是“一把手”管理思想的轉(zhuǎn)變,ERP 系統(tǒng)帶來(lái)的不僅僅是一套軟件,更重要的是帶來(lái)了整套先進(jìn)的管理思想與管理模式。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并結(jié)合我們振華港機(jī)公司實(shí)際情況加以運(yùn)用,才能充分發(fā)揮ERP 系統(tǒng)帶來(lái)的效益。因此,在實(shí)施過(guò)程中企業(yè)管理人員和業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)變管理思想是一個(gè)必不可少的痛苦過(guò)程,順利轉(zhuǎn)變管理思想,在某種意義上而言是ERP 系統(tǒng)成功實(shí)施的最關(guān)鍵的因素。

　　(2) ERP 實(shí)施的基礎(chǔ)是員工素質(zhì)的提高

　　企業(yè)的各級(jí)管理者及員工是ERP 系統(tǒng)真正的使用者,只有他們理解了ERP 的基本原理和管理思想,才能真正消除ERP 系統(tǒng)的實(shí)施障礙,因此員工素質(zhì)的再培訓(xùn)和再教育是ERP 系統(tǒng)應(yīng)用成功的基礎(chǔ)。相對(duì)于系統(tǒng)操作培訓(xùn)而言,企業(yè)在管理理念方面培訓(xùn)更要舍得投入時(shí)間和費(fèi)用,這是ERP 系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。只有在思想統(tǒng)一的基礎(chǔ)上做好培訓(xùn)工作。才能更有效率地運(yùn)用ERP。

　　(3) 強(qiáng)化事前管理診斷

　　企業(yè)決策人必須事前對(duì)企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務(wù)流程和存在的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)議和診斷,找出問(wèn)題,同時(shí)對(duì)ERP的實(shí)施效果和風(fēng)險(xiǎn)作出客觀、全面的評(píng)估(詳見(jiàn)附表1) ,對(duì)可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題作出應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。把握好ERP 項(xiàng)目的導(dǎo)入時(shí)機(jī)。

　　(4)業(yè)務(wù)流程重組。

　　業(yè)務(wù)流程重組(見(jiàn)附表2)是ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中非常關(guān)鍵的一環(huán)。流程重組做得好，可以借此走上良性管理的道路，否則，企業(yè)內(nèi)部將陷于一片混亂。企業(yè)SAP系統(tǒng)的初衷不是單純的用電腦代替手工操作，而是要通過(guò)上系統(tǒng)把管理水平提高，如果對(duì)SAP系統(tǒng)做過(guò)多修改以適應(yīng)企業(yè)具體情況，可能把整個(gè)系統(tǒng)搞得不倫不類。因此，公司采用了完全打破舊制度再建新制度(包括機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員安排等)的方式，在選擇業(yè)務(wù)流程重組方案時(shí)，基本上是按照SAP系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程(考慮企業(yè)實(shí)際情況對(duì)一些控制點(diǎn)進(jìn)行了取舍)進(jìn)行的。在所有的業(yè)務(wù)部門中，財(cái)務(wù)部門是對(duì)業(yè)務(wù)流程做了最大改動(dòng)的部門，也是獲益最多的部門之一。財(cái)務(wù)把原來(lái)的實(shí)際成本法改為標(biāo)準(zhǔn)成本法，并圍繞新的成本核算方法和固定資產(chǎn)管理方法重新按財(cái)政部要求設(shè)置賬套。雖然財(cái)務(wù)人員一開(kāi)始很不適應(yīng)，但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的使用后，新業(yè)務(wù)流程的好處立即顯現(xiàn)出來(lái)了。過(guò)去財(cái)務(wù)事后核算，有問(wèn)題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在可以隨時(shí)查詢每筆生產(chǎn)單的成本狀況，每天出財(cái)務(wù)報(bào)表，做到事前和事中控制，財(cái)務(wù)的地位也相應(yīng)提高了。

　　值得一提的是，對(duì)ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行用戶化和二次開(kāi)發(fā)也有不利之處。企業(yè)雖然盡量避免對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修改，但還是對(duì)系統(tǒng)不能滿足企業(yè)需要的部分功能做了二次開(kāi)發(fā)(打了一些小補(bǔ)丁)。而正是這些小補(bǔ)丁使得企業(yè)在SAP系統(tǒng)升級(jí)時(shí)遇到很大困難。

　　2.對(duì)于公司使用ERP系統(tǒng)的建議

　　(1)管理者的要求懂透

　　公司高層對(duì)ERP必須充分認(rèn)知，不能盲目的上馬而且還要量力而行。一個(gè)企業(yè)使用ERP并不是因?yàn)槿⒂^過(guò)某某企業(yè)看到他們使用了ERP系統(tǒng)很先進(jìn)、很有面子只是從表面膚淺的了解就不管自己公司的實(shí)際情況(即振華公司領(lǐng)導(dǎo)層自身對(duì)ERP系統(tǒng)了解不夠、管理流程落后、職工普遍素質(zhì)低下、電腦等辦公設(shè)備發(fā)放不到位等等)盲目上馬.

　　(2)對(duì)資金的要求巨大

　　根據(jù)本文上面的例子可以看出。公司想上ERP系統(tǒng)首先資金方面在前期準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)中最少要投入不少于500萬(wàn)的資金。而不是妄想以50萬(wàn)就一想天開(kāi)建設(shè)一個(gè)自己的ERP系統(tǒng)。

　　(3)咨詢公司、軟件開(kāi)發(fā)公司的選擇要求正規(guī)

　　必須請(qǐng)一家協(xié)助型咨詢公司輔助我們公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理和篩選;還必須請(qǐng)一家專業(yè)的REP軟件開(kāi)發(fā)公司 (如IBM、用友等而不是請(qǐng)幾個(gè)安徽XX大學(xué)的老師這種非專業(yè)人事來(lái)搞ERP，這是浪費(fèi)公司有限的資金、以及人員精力和時(shí)間。更不是套用一套同行業(yè)類似企業(yè)的雷同的ERP系統(tǒng)軟件)。同行業(yè)企業(yè)雖然有共同性但是還是有明顯區(qū)別的。公司搞ERP 并不是要單純的模仿別人，而是要結(jié)合本公司自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，實(shí)施去個(gè)套與公司生產(chǎn)管理相配套的系統(tǒng)。

　　(4)對(duì)于公司人員的要求素質(zhì)高

　　ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)人員素質(zhì)要求非常高(鑒于振華公司員工普遍文化程度低下，會(huì)使用電腦的更少的殘酷現(xiàn)實(shí)。除非向?qū)W習(xí)反復(fù)對(duì)上ERP的必要性進(jìn)行動(dòng)員，并明確指出：“誰(shuí)不懂使用電腦，不應(yīng)用ERP，誰(shuí)就落伍，誰(shuí)就走開(kāi))否則，很難在公司順利實(shí)施

　　(5)對(duì)于業(yè)務(wù)流程的要求嚴(yán)謹(jǐn)

　　面對(duì)現(xiàn)行相對(duì)落后、龐大、臃腫管理的業(yè)務(wù)流程,特別是其中國(guó)傳統(tǒng)作坊式的管理以及用人模式已經(jīng)嚴(yán)重制約拉公司的發(fā)展以及與ERP系統(tǒng)從理念上的本質(zhì)沖突。這就決定拉要上ERP就必須將公司的業(yè)務(wù)流程重組。同時(shí)對(duì)ERP的實(shí)施效果和風(fēng)險(xiǎn)作出客觀、全面的評(píng)估(,對(duì)可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題作出應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。把握好ERP 項(xiàng)目的導(dǎo)入時(shí)機(jī)。

　　附表1: ERP實(shí)施流程評(píng)估分析表

　　附表2：部門機(jī)構(gòu)工作流程圖