erp管理系統(tǒng)案例

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 　　實施ERP案例分析

　　長安汽車(集團)有限責任公司(以下簡稱長安公司)具有140多年歷史，是中國最為悠久的工業(yè)企業(yè)，排名中國工業(yè)企業(yè)500強的109位、中國上市公司50強的第5位;是國家科委批準的CIMS技術重點示范應用企業(yè)。長安公司現(xiàn)擁有重慶長安汽車股份有限公司、長安福特汽車有限公司、重慶長安鈴木汽車有限公司、南京長安汽車公司、長安勝利汽車有限公司、河北長安汽車有限公司、重慶長安跨越車輛有限公司等七大汽車制造企業(yè)。

　　長安公司2003年產(chǎn)銷汽車突破40萬輛，銷售收入突破200億元;長安公司從1998年到現(xiàn)在平均每年以30%-40%的速度遞增，到2003年長安公司汽車產(chǎn)銷列中國汽車行業(yè)第四位。

　　一、長安公司實施ERP的項目背景

　　1、 國家大力推進企業(yè)信息化建設

　　世界經(jīng)濟正在加速從工業(yè)社會向以信息為主導、以互聯(lián)網(wǎng)等先進媒體為載體、以知識創(chuàng)新為核心的信息社會過渡，信息技術逐步成為推動生產(chǎn)力進步的決定性因素。為此國家已制訂了信息化建設的長遠規(guī)劃，2010年我國經(jīng)濟與社會信息化水平要有較大的提高。從2000年開始，我國政府的工作重點放在引導企業(yè)應用信息技術，迎接新經(jīng)濟時代和經(jīng)濟全球化帶來的挑戰(zhàn)，以信息化帶動工業(yè)化，以現(xiàn)代信息技術改造傳統(tǒng)生產(chǎn)流程、管理模式，提高企業(yè)的競爭力和整體素質(zhì)以及企業(yè)的發(fā)展后勁，實現(xiàn)新一輪跨越。黨的十六大再次強調(diào)：信息化是我國加快實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇。堅持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化。由此可見企業(yè)信息化建設在我國社會發(fā)展中占有舉足輕重的地位。

　　2、 ERP系統(tǒng)建設是企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要

　　當今世界制造業(yè)的競爭特點是：產(chǎn)品的周期越來越短，生產(chǎn)批量越來越小;顧客對產(chǎn)品性能、質(zhì)量的要求越來越高。為了求得生存，贏得競爭，爭取發(fā)展，越來越多的企業(yè)積極采取現(xiàn)代管理模式和方法，以先進的信息技術為支撐，加強企業(yè)內(nèi)部管理，從而提高企業(yè)的效益和綜合實力。實施ERP是企業(yè)發(fā)展和競爭的需要。ERP是一種基于“供應鏈”式的管理思想。它將客戶的需求、企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按照用戶需求進行制造的宗旨。這一管理思想的核心，強調(diào)將企業(yè)的業(yè)務流程在規(guī)范管理中的基礎作用，把它看作一個緊密聯(lián)結(jié)的“供應鏈”。同時，ERP將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，對子系統(tǒng)的相互協(xié)同作用進行集成的監(jiān)督和控制。隨著整個ERP系統(tǒng)運行的逐步完善，“供應鏈”各個環(huán)節(jié)對企業(yè)的有關部門的作用會變得越來越明顯，各個部門能共享有關信息，從而能極大的提高工作效率，并有助于企業(yè)領導層進行控制、決策與變革。從而提高企業(yè)的整體競爭能力。

　　3、實施ERP是長安集團公司發(fā)展和信息化建設的需要

　　長安公司‘八五’、‘九五’進行了大量的信息化建設，形成了38個子系統(tǒng)，為長安公司的前期發(fā)展起到了很大的作用，但因整體規(guī)劃不夠明確，還是存在很多問題。這38個應用系統(tǒng)，從單個系統(tǒng)來看，都是優(yōu)秀的。但從整體來看，是孤立的。主要表現(xiàn)為：①集成性差。建立信息系統(tǒng)時沒有進行統(tǒng)一規(guī)劃，每個系統(tǒng)基本上都各干各的，沒有建立網(wǎng)絡管理中心，沒有統(tǒng)一的網(wǎng)絡IP地址，無法實現(xiàn)最大程度的信息共享和系統(tǒng)升級。②標準代碼應用差。由于系統(tǒng)沒有進行統(tǒng)一的規(guī)劃，系統(tǒng)使用的代碼一致性和標準性差。③系統(tǒng)升級難。異構(gòu)平臺很多，系統(tǒng)實施時沒有留下文檔資料，系統(tǒng)升級困難。④安全性差。沒有建立信息安全體系，沒有統(tǒng)一的出口和入口規(guī)劃，各個系統(tǒng)安全防范手段薄弱，存在較大的安全隱患。⑤我們的財務、銷售、生產(chǎn)系統(tǒng)之間是分割的，沒有數(shù)據(jù)規(guī)劃，異構(gòu)數(shù)據(jù)庫較多，造成信息既泛濫又匱乏，物流、資金流、信息流無法統(tǒng)一，難以做到事前預測、事中控制、事后分析。我們的戰(zhàn)略目標是要實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)制造型企業(yè)向以客戶為中心的新型業(yè)務模式轉(zhuǎn)變，長安公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)無法滿足這種業(yè)務模式的轉(zhuǎn)變，也無法確保長安公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，必須對現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進行必要的改造，實施ERP是長安公司信息化建設的需要，是長安公司發(fā)展的需要。

　　二、長安公司ERP實施情況

　　長安公司ERP系統(tǒng)是選用的ORACLE公司的11i電子商務套件，ORACLE系統(tǒng)很靈活，采用模塊化結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)需要象搭積木一樣形成不同的應用。

　　2001年12月5日長安公司召開ERP項目啟動大會，正式拉開長安公司ERP項目實施的帷幕。首先啟動的是財務/分銷系統(tǒng)，財務系統(tǒng)實施的模塊包括總帳、應收、應付、現(xiàn)金管理、固定資產(chǎn)管理、成本管理六大模塊，銷售系統(tǒng)包括訂單管理、庫存管理、發(fā)運管理三個模塊。2002年4月我們又啟動了整車制造系統(tǒng)，涉及沖壓、焊接、涂裝、總裝四大工藝，包括BOM、物料需求計劃、主生產(chǎn)計劃、采購管理、質(zhì)量管理、庫存管理、車間管理和成本管理等模塊，經(jīng)過幾個月的努力，財務、銷售、制造三大部分于2002年10月31日同時上線，經(jīng)過2個月的試運行，2002年 12月31日進行了切換。

　　2003年是長安公司實施ERP的第二年，長安公司在繼續(xù)對三大系統(tǒng)進行優(yōu)化和深入應用的基礎上，還實施了發(fā)動機制造系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、營銷網(wǎng)絡系統(tǒng)。2003年1月啟動了ERP發(fā)動機制造系統(tǒng),該系統(tǒng)包括BOM、物料需求計劃、主生產(chǎn)計劃、庫存、采購、質(zhì)量、車間管理、成本管理等模塊，涉及總裝、機加、鑄造、磨合、熱處理等工藝，全面覆蓋了發(fā)動機制造的各個環(huán)節(jié)。發(fā)動機制造系統(tǒng)于2003年6月成功上線。

　　2003年6月啟動了CRM系統(tǒng)，我們擬以新型呼叫中心的建立為切入點，長安呼叫中心總體規(guī)劃為300個人工座席，先期建設30個。長安公司建設的呼叫中心，不是傳統(tǒng)意義的語音呼叫中心，而是與CRM及有關應用進行高度集成的呼叫中心，其數(shù)據(jù)主要來源于汽車生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品檔案、經(jīng)銷商售車時的客戶購車檔案、維修站三包維修時的修車檔案，這些所有的信息在客戶電話打進時就能全部顯示在計算機屏幕上，以便為客戶進行準確的服務。長安的呼叫中心也將突破以往僅為處理客戶投訴和售后服務的局限，它可以為現(xiàn)有客戶或潛在客戶提供產(chǎn)品信息咨詢，處理客戶投訴、電話銷售、對客戶進行回訪等等，成為全方位的客戶服務中心，也必將成為長安公司的戰(zhàn)略目標由以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)制造型企業(yè)向以客戶為中心的新型業(yè)務模式轉(zhuǎn)變的重要里程碑，該系統(tǒng)于2003年12月21日上線。

　　2003年8月啟動了營銷網(wǎng)絡系統(tǒng)，該系統(tǒng)涉及總帳、應收、應付、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理、成本管理、采購管理、定單管理、庫存管理、發(fā)運管理、零售管理等模塊。長安公司目前在全國各省會城市投資建設了20多家省級銷售公司，在省級公司下面(主要是地級市)又建設了近200家分子公司，還有800多家經(jīng)銷售。該項目的實施能夠有效控制長安公司在全國各地的省總公司、分子公司的物流、資金流、信息流以及經(jīng)銷商的信息流，快速的響應客戶的需要。通過該項目的實施長安公司能夠及時掌握長安汽車的本庫庫存、社會庫存、每天的零售情況及購車者的用戶檔案等等，為企業(yè)快速的應對市場打下堅實的基礎。

　　除了以上應用系統(tǒng)外，長安公司在服務器架構(gòu)方面主要采取集中服務器的方式，即所有的服務器放在重慶總部的IDC中心，其他應用全部通過專線、VPN、internet等方式訪問服務器。在網(wǎng)絡方面，長安公司在總部、大石壩、北部工業(yè)園、南京長安、河北長安都建有1000M的局域網(wǎng)，總部、大石壩、北部工業(yè)園用155M的城域網(wǎng)相連(互相連接形成閉環(huán)，形成小三角)，總部、南京長安、河北長安用2M的DDN專線相連(互相連接形成閉環(huán)，形成大三角)，20多家省總公司用1M的幀中繼相連，200多家子公司用VPN的方式與本部連接，800多家經(jīng)銷商直接通過互聯(lián)網(wǎng)登錄系統(tǒng)，遍布全國的網(wǎng)絡已經(jīng)全部建好。

　　三、實施經(jīng)驗與體會

　　長安公司從2001年12月開始實施ERP,在這1年零8個月里，有很多的酸甜苦辣，在此談一談我們在實施過程中一些切切實實的體會。

　　1、實施ERP必須是一把手工程

　　企業(yè)推進信息化的過程，也是推動企業(yè)變革的過程，信息化和企業(yè)的持續(xù)變革是相互促進的，是企業(yè)應對激烈的競爭環(huán)境，保持和提高企業(yè)競爭力的必要手段，對此，公司領導極為重視。在實施時我們就建立了強有力的信息化推進組織架構(gòu)，推行一把手工程，公司總裁親自掛帥，任ERP領導小組組長，常務副總?cè)晤I導小組副組長，主抓信息化，總裁助理任ERP辦公室的主任，具體落實ERP的實施，各級部門一把手任ERP各實施小組組長，主導業(yè)務的變革。這樣，公司從上到下，形成了以各級領導為首的強大的推進信息化和變革的組織架構(gòu)。一把手工程不僅是公司總裁的事情，而且也需要各級部門一把手重視和主動參與變革。

　　推動信息化的過程，企業(yè)業(yè)務流程重組的過程，必然涉及各部門權(quán)利責任和利益的再分配，必然要遇到相當?shù)淖枇?，對此，公司領導多次強調(diào)，對阻撓信息化推進的，不積極主動參與的，只有兩條路可走，要么換腦，要么換人。另一方面，為了順利推動信息化及改革的進程，觀念的轉(zhuǎn)變是很重要的，企業(yè)信息化的進程，就是要以信息技術為支撐，改造傳統(tǒng)企業(yè)，改變和優(yōu)化那些不合理的流程， 建立適應市場經(jīng)濟，以客戶為中心的經(jīng)營和管理模式。通過多次對ERP系統(tǒng)所蘊涵的先進的管理思想和理念的培訓，公司各級領導對推進信息化樹立了堅定的信心。

　　2、實施ERP必須業(yè)務主導和全員參與

　　長安公司實施ERP的初期，從公司財務、銷售、制造、信息中心等幾大主要部門抽調(diào)了100多名業(yè)務骨干組建成ERP項目實施機構(gòu)長安ERP項目辦公室，下設財務、銷售、制造、平臺四個大的實施組，每個實施組下面又按功能模塊分成若干小組，長安ERP項目辦公室的實施人員中80%是業(yè)務管理人員，負責流程的重組和解決方案的設計，20%是IT技術人員，負責網(wǎng)絡平臺的塔建和客戶化程序的開發(fā)，實施人員采取全脫產(chǎn)集中辦公的方式。在流程重組和設計解決方案時，財務、銷售、制造等部門的領導及相關業(yè)務人員參與，在一期項目實施過程中，參與項目的人員至少在500人以上，只有業(yè)務主導和全員參與才能確保項目的成功。

　　3、要有背水一戰(zhàn)的決心

　　大家都熟悉這句話，“不上ERP是等死，上ERP是找死”， 我們也看到了許多不成功的案例，在業(yè)界公認的ERP實施成功率很低的情況下，我們上ERP項目的確要冒很大的風險，在多次有關ERP項目的會議上，公司領導重申了只準成功，不準失敗，背水一戰(zhàn)的決心。領導的這種決心也鼓舞了項目組人員的士氣，我們曾有一位負責業(yè)務的中層領導悲壯地表示，如果他所負責的系統(tǒng)不成功，他就從辦公大樓的八樓跳下去。我想，也正是有了我們這種勇往無前，背水一戰(zhàn)的決心，我們的ERP才能走到現(xiàn)在。

　　4、要有扒光衣服的勇氣

　　我們有一位業(yè)務部門的中層干部說過這樣一句話：實施ERP就象扒光別人的衣服，使得部門與部門之間、人與人之間就變得沒有遮攔，沒有任何隱私可言。各業(yè)務部門在實施ERP時不但要有勇氣扒光別人的衣服，而且還要有勇氣扒光自己的衣服，后者是最困難的，這是自己革自己命，因此實施ERP時必須要有這種勇氣。

　　5、關鍵時刻要堅持住

　　企業(yè)實施ERP失敗，很多時候就是在關鍵時刻沒有堅持住。長安公司的ERP有兩次這樣的關鍵時刻。第一次是解決方案出來的時候，可能是使用原來系統(tǒng)習慣的原因，大家認為解決方案中很多東西與我們想象的不一樣，解決方案無法得到確認，項目就這樣僵持著，這時候很多人認為項目可能會流產(chǎn)，但是這時我們堅持住了，我們的策略是‘先僵化后優(yōu)化再美化’，反復給業(yè)務部門作思想工作，這樣項目才進行下去;另一次是從2002年底到2003年3月份 ，也就是ERP系統(tǒng)上線后5個月內(nèi)，集成到財務的數(shù)據(jù)一片混亂，有的是期初數(shù)據(jù)導入時造成的，有的是制造和銷售前端業(yè)務操作不規(guī)范引起的，有的是作報表時使用數(shù)據(jù)錯誤導致的，整整5個月，大家都在清理數(shù)據(jù)的過程中度過，堅持就是勝利，通過一條一條的數(shù)據(jù)清理，2003年4月ERP系統(tǒng)結(jié)帳基本上沒有問題了。因此我們認為關鍵時刻一定要堅持住，一定不要失去信心，否則面臨的只有失敗。

　　6、ERP項目管理非常重要

　　ERP項目管理在ERP實施過程中扮演非常重要的角色。ERP項目是一個具有系統(tǒng)復雜、實施難度大、應用周期長等特點的企業(yè)管理系統(tǒng)工程，因此，企業(yè)在ERP應用過程中必須從系統(tǒng)工程和科學管理的角度出發(fā)，建立健全項目管理體系和運作機制，確保ERP項目的成功實施。主要內(nèi)容包括：制訂明確、量化的應用目標，進行ERP理念及相關知識的培訓，引入企業(yè)管理咨詢，進行項目需求分析，實行業(yè)務流程重組，實行項目監(jiān)理制和實行項目評價制等等。另一方面加強協(xié)調(diào)也非常關鍵，由于實施ERP必須進行業(yè)務流程重組、組織機構(gòu)改變、權(quán)利和利益的再分配，因此有時要推行一個方案很困難，必須通過開多次有關各方協(xié)調(diào)會才能解決，長安公司實施ERP這1年零8個月，總共召開了協(xié)調(diào)會600次以上，在這樣一個復雜的企業(yè)中實施ERP項目管理的作用就舉足輕重了。

　　7、關于系統(tǒng)總體架構(gòu)

　　企業(yè)實施ERP必須要有一個總體規(guī)劃和總體構(gòu)思，我們在選擇軟件平臺時將ERP、CRM、SCM、人力資源、呼叫中心、網(wǎng)絡協(xié)同辦公、供應鏈及電子采購平臺等全部選用一個廠商的軟件平臺，即選用了ORACLE公司的全套電子商務套件;在選用服務器時全部選用SUN的服務器，而且采用的是集中服務器架構(gòu)的方式;在選用網(wǎng)絡設備時全部選用CISCO的交換機。我們認為不管是硬件還是軟件盡量少采用異構(gòu)平臺，這樣可以減少企業(yè)很多集成的費用和降低維護的成本。

　　8、關于實施顧問

　　長安實施ERP請了很多ORACLE公司的顧問，雖然ORACLE公司是國際知名的大公司，但其實施顧問的水平也有高有低。實施ERP的過程是一個變革的過程，一方面意味著我們改變目前的作業(yè)流程和管理流程，按照系統(tǒng)提供的標準流程進行，另一方面，按照我們目前的模式進行客戶化開發(fā)。在實施過程中，項目的雙方就你靠我，我靠你的問題爭論得非常厲害。如果是一個水平高的顧問，他可以從公司未來的需求出發(fā)引導和建議出一個好的方案，而不是一味地強調(diào)ERP產(chǎn)品的標準功能，或是遷就于客戶目前的現(xiàn)狀需求而作客戶化開發(fā)。曾經(jīng)一度我們的項目因此而停滯不前，大家怨聲載道，經(jīng)過我們的強烈要求，更換了對方的項目總監(jiān)，項目出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，后來的工作都進行的較為順利。我們深深感到，一個好的項目經(jīng)理或總監(jiān)有時真是一個項目的靈魂。

　　9、慎重對待客戶化

　　ORACLE的ERP系統(tǒng)是一套標準的軟件，融合了ORACLE公司在多年項目實施過程中積累的先進的管理思想。雖然在實施過程中我們不能一味照搬系統(tǒng)的標準功能，但現(xiàn)在回過頭來，我們發(fā)覺我們還是應當慎重對待客戶化問題。雖然客戶化使我們保持了目前的作業(yè)方式和習慣，滿足了我們目前的需求，但同時在一定程度上也降低了我們的管理要求，使我們不能同時使用相應的其他功能。牽一發(fā)而動全身，它帶來的后果將是以后系統(tǒng)升級難度的加大和維護成本的上升。

　　10、必須建立快速的問題解決機制

　　實施ERP過程中要解決和決策的問題很多，必須建立快速的問題解決機制。長安公司問題解決采用三層架構(gòu)的方式：第一層就是ERP項目經(jīng)理，基本上可以解決80%的問題，第二層是主抓信息化的總裁助理,基本上可以解決95%的問題，第三層是總經(jīng)理，解決最后所有的問題。第一層解決不了的問題，馬上上升到第二層，第二層再解決不了，就上升到第三層，這樣就大大的加快了問題的解決速度，使項目的進程不受影響。

　　在項目實施的時候，雖然大家有疑惑，有阻力，但總的來說還是擰成一股繩往前沖，使系統(tǒng)初見成效，隨著實施的深入，也許是到了傷筋動骨的時候，感覺很多精力被分散了，但開弓沒有回頭箭，ERP的實施，信息化的建設已是一條不歸路，任重而道遠。