erp實施的難度

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　　一、引言

　　隨著全球經濟一體化、數(shù)字化、網絡化和信息技術的不斷發(fā)展, 企業(yè)競爭壓力日益增大, 傳統(tǒng)的企業(yè)運營方式已不能適應自身發(fā)展的需要。在內外環(huán)境發(fā)生深刻變化的今天, 企業(yè)為了在競爭中獲勝, 不得不尋求新的機遇。90 年代初, 美國著名的咨詢公司 Gartner 總結了M R P " 軟件的發(fā)展趨 勢, 提出了企業(yè)資源計劃 ER P ( En terp rise R esou rce P lann ing) 的概念, 并很快得到業(yè)內人士的認同。ER P 給企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn), 它不是一般意義上的技術運用和革新, 而是更高層次上的全新的管理革命, 它對企業(yè)傳統(tǒng)的生產經營和管理方式產生了巨大的作用和影響。ER P 是一個高度集成化的系統(tǒng), 從物資供應、生產加工、銷售這一“供需鏈”出發(fā), 全面優(yōu)化企業(yè)資源, 對供需鏈上的所有環(huán)節(jié)實施有效的管理, 如訂單、采購、庫存、生產計劃、質量控制、成本核算、財務、銷售、服務和決策等管理。近年來, ER P 迅速發(fā)展, 功能不斷擴展, 已遠遠超出制造業(yè)的應用范圍, 成為一種適應性強、具有廣泛應用意義的企業(yè)信息系統(tǒng)。ER P 在管理范圍上已從企業(yè)內部走向企業(yè)外部, 如點對點業(yè)務(BTOB )、電子商務 (E 2Comm erce)、電子通訊(ED I) 和虛擬企業(yè)等, 此外, ER P 為企業(yè)提供了靈活的運作方式, 具有多地點、多語種、多幣制的特點。ER P 在管理技術上通過對供需鏈上資金流和信息流的管理, 達到動態(tài)地對企業(yè)進行控制, 實現(xiàn)企業(yè)經營目標。目前, 在全球處于領先地位 的 ER P 供 應 商 如 美 國 的 O racle 公 司、Peop leSoft 公司、SA P 公司等產品已實現(xiàn)從供需鏈管理向價值鏈控制的轉換, 從而形成了一個以生產制造計劃為中心的全面的企業(yè)信息系統(tǒng)。雖然 ER P 是企業(yè)信息化的一套全面解決方案, 但我國企業(yè)在實施ERP的過程中, 其應用現(xiàn)狀并不樂觀, ER P 的實施還存在一些沒有解決的問題, 致使一些企業(yè)的ERP沒有達到預期效果。下面就企業(yè)在實施ER P 過程中存在的問題進行分析和探討。

　　二、實施 ERP存在的主要問題

　　ERP作為一種先進的管理技術, 一經提出, 就引起世界范圍內企業(yè)界的極大關注, 并且有了許多成功和失敗的經驗及教訓。影響企業(yè)成功實施ERP的因素很多。

　　(一) 人的主觀因素

　　ERP不是一個純技術的系統(tǒng), 它是一個由信息技術支持的解決企業(yè)管理問題的復雜系統(tǒng), 人是這個系統(tǒng)中最具活力的因素, 人的主觀因素直接影響系統(tǒng)的成敗?？v觀我國企業(yè)實施ERP的現(xiàn)狀, 成功的關鍵在于人的主觀因素主要表現(xiàn)在以下三個方面。

　　1. 觀念問題

　　盡管ER P給企業(yè)帶來了很多機遇和挑戰(zhàn), 但很多企業(yè)領導認為, ERP還不是他們的當務之急。他們不了解 ERP的價值, 沒有意識到未來競爭的壓力, 企業(yè)管理仍停留在傳統(tǒng)的管理模式上。實施EP是“一把手”工程, 企業(yè)領導者的觀念更新與否直接關系到ER P 能否進行下去。

　　2. 認識問題

　　實施ERP是一項投資大、風險大、難度大的系統(tǒng)工程。這一工程涉及到企業(yè)各部門、人員、資金、時間和技術等諸多方面, 它是企業(yè)管理模式的一場變革。對這一工程認識不足, 就沒有成功的可能。目前, 企業(yè)對ER P 的重要性認識不足, 對實施難度估計不足, 對實施的過程、手段和模式認識存在偏差。造成這些認識不足的原因在于: 企業(yè)信息化管理機構層次低, 缺乏企業(yè)信息組織者(C IO ) , 實施決心不大, 往往半途而廢。

　　3. 協(xié)作問題

　　ERP技術提供者與企業(yè)之間的協(xié)作不夠。企業(yè)管理者往往不清楚他們要什么技術, 對開發(fā)人員的調查研究支持力度不夠, 而技術提供者缺乏對企業(yè)全方位的詳細了解, 短期行為嚴重, 后續(xù)服務跟不上, 造成系統(tǒng)脫離實際, 管理者不愿使用, 直接導致 ER P 效果不理想, 挫傷了企業(yè)的積極性。

　　(二) 體制問題

　　ERP不僅僅是企業(yè)管理軟件的開發(fā)和計算機網絡的建立, 更重要的是在實施ERP的過程中進行管理變革。我國大多數(shù)企業(yè)內部的管理模式、組織結構和業(yè)務流程不適合ER P 的要求, 將管理軟件硬往各處填充, 必然難以融合。企業(yè)往往只注重設備和技術投資, 而忽視了與此相應的業(yè)務流程和管理模式的變革, 因而并未取得相應的投資回報。ER P 的實施過程, 實質上是企業(yè)管理變革的過程。

　　(三) 調查分析不充分

　　為了滿足企業(yè)在較短時間內完成開發(fā)任務的要求, ERP開發(fā)者沒有充足的時間進行調查研究, 缺乏詳盡的系統(tǒng)分析, 接任務后就匆匆投入軟件開發(fā)工作, 造成系統(tǒng)先天不足, 其結果是各部門數(shù)據難以集成, 不能達到數(shù)據庫之間的無縫連接, 系統(tǒng)功能丟三差四, 導致系統(tǒng)無法正常運行。

　　(四) 忽視企業(yè)的外部資源

　　ERP思想是以市場需求為核心, 以企業(yè)業(yè)務流程為紐帶, 通過對企業(yè)資源全面管理、優(yōu)化配置以降低成本, 提高企業(yè)對市場的反應速度。ERP中的資源不僅包括企業(yè)的內部資源, 同時還包括企業(yè)的外部資源, 強調以供需鏈管理為基礎, 把企業(yè)資源的概念延伸到供應商和客戶, 而目前的ER P 仍局限于內部資源的優(yōu)化, 忽視了外部資源, 與外界的信息交換少, 使得現(xiàn)行的ER P 是靜態(tài)的, 不能及時響應企業(yè)經營環(huán)境的變化, 缺乏柔性和敏捷性。

　　(五) 自行開發(fā)與盲目購買許多企業(yè)自行開發(fā)ER P, 最終都以失敗或效果不好而告終, 這是意料之中的事。ER P 是當今最先進的管理方法與計算機技術、通訊技術、自動化技術的全面集成, 需要許多各方面專家參與設計、實施和維護。而企業(yè)由于資源限制和對成本考慮, 不可能擁有各方面的專家, 故自行開發(fā)力不從心, 加之缺乏經驗, 往往費時費力, 走了不少彎路。另外, 自行開發(fā)人員很少或無需對他們的工作負責, 往往是轟轟烈烈地開始, 結果卻不了了之。有些企業(yè)盲目地購買國外的ERP軟件, 而忽視自身經營環(huán)境, 結果根本不能發(fā)揮作用, 只能閑置。

　　以上探討了我國企業(yè)在實施ERP過程中存在的主要問題。此外, 現(xiàn)行的ERP基本上還停留在數(shù)據處理和信息傳遞階段, 缺乏決策支持功能, 后期維護不及時。此外, 還存在經費不足、有些功能不適用、面向應用的培訓不夠和企業(yè)設備落后等問題, 個別企業(yè)走形式、做樣子, 期望獲得廣告效應或其他非應用目的。

　　三、成功實施 ER P 的幾點策略

　　(一) 制定符合實施 ER P 的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　ERP 應用日趨廣泛的原動力來自于企業(yè)管理需求和信息技術的支持。ERP的實施, 能夠合理配置資源, 提高管理水平, 改變企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模式。因此, 企業(yè)領導者必須充分認識到ERP的重要性, 樹立創(chuàng)新的觀念、超前的意識, 將ERP納入企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略, 制定符合實施ERP的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略, 以適應日益激烈的市場競爭環(huán)境, 提高企業(yè)的競爭力和生存力。

　　(二) 進行管理重組與企業(yè)業(yè)務流程重組

　　現(xiàn)代企業(yè)生產方式的轉變和客觀環(huán)境的變化, 使得傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式和管理模式已無法適應企業(yè)發(fā)展的需要, 因此必須對企業(yè)進行管理重組和業(yè)務流程重組 (BPR , Bu siness P rocess R eengineering)。實施ERP本身要求在管理模式和業(yè)務流程科學的基礎上進行, 否則, 系統(tǒng)就不能發(fā)揮其強大的功能。管理重組是對企業(yè)運營機制進行重構, 建立一個組織結構嚴謹、高效、協(xié)調, 操作規(guī)范, 能自我調節(jié)的有效機制。BPR是擺脫舊的分工模式, 對業(yè)務流程進行重新優(yōu)化組合, 集成從訂單到交貨的一連串作業(yè)活動, 建立以作業(yè)流程為中心的組織管理模式, 在組織結構上向高效、柔性、分權、平等參與的扁平化組織結構發(fā)展。企業(yè)領導者應把ERP的實施與深化企業(yè)改革結合起來, 為ERP的成功實施創(chuàng)造必要的條件。

　　(三) 建立敏捷化的 ERP

　　敏捷制造(A gile M anufactu ring) 是一種具有對市場敏捷反應的柔性化的先進生產模式。敏捷制造強調以市場需求為核心, 通過企業(yè)間的優(yōu)化組合, 達到社會總體資源的優(yōu)化利用。敏捷制造對ERP提出了新的、更高的要求, 要求ERP的管理范圍擴大到產品生命周期的全過程, 包括設計、生產、銷售、服務等各個階段與合作伙伴的聯(lián)系。因此, ERP設計和實施過程必須考慮敏捷制造的特點, 建立敏捷化的ERP, 使 ERP更好地為敏捷化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務。

　　(四) 開展企業(yè)管理咨詢

　　企業(yè)管理咨詢是由管理專家運用現(xiàn)代管理理論和大量的實踐經驗, 客觀公正、獨立地對企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)進行全面、深入的分析, 提出一系列管理創(chuàng)新和解決問題的思想、策略和方法, 達到提高企業(yè)整體素質的目的。在國外, 企業(yè)開展管理咨詢已是很正常的事, 不少知名企業(yè)都熱衷于管理咨詢。在我國, 開展管理咨詢的重要性、緊迫性遠未被廣大企業(yè)所接受, 而企業(yè)實施ER P 需要制定明確、量化的應用目標, 建立項目管理體制和運作機制, 這一切在企業(yè)管理基礎薄弱情況下是無法進行的, 因此, 在實施ER P 之前, 開展管理咨詢是非常必要的。

　　(五) 訂制 ERP

　　ERP的開發(fā)有兩種方式, 一是自行開發(fā), 二是訂制。前面已經分析了自行開發(fā)的弊端, 訂制ERP就成了企業(yè)實施 ERP的可行方案。訂制ERP, 不僅能得到很好的技術服務和應用支持, 集成商還能幫助企業(yè)進行業(yè)務重組, 自始至終參與系統(tǒng)分析、設計、實施和維護, 負責管理系統(tǒng)的整個生命周期, 為企業(yè)提供實施ERP所需的全方位服務, 保障系統(tǒng)的可靠性, 縮短實施時間, 降低開發(fā)成本。企業(yè)在訂制 ERP時應了解ERP供應商是否具有ERP開發(fā)經驗, 是否擁有管理和各方面專家, 是否具備軟硬件開發(fā)技能和系統(tǒng)集成技能。

　　四、結束語

　　ERP是企業(yè)信息化的全面解決方案, 它不僅僅是一套軟件, 更重要的是管理思想和理念的結晶。ERP是企業(yè)生存與發(fā)展的大計。ERP是一項復雜、龐大的系統(tǒng)工程, 我國企業(yè)實施ERP還面臨一些問題, 本文就此作了一些探討, 并提出了成功實施ERP的幾點策略。隨著我國國有企業(yè)體制改革的順利進行, 必將出現(xiàn)對ERP的更大需求, 從而推動我國企業(yè)管理水平向科學化、現(xiàn)代化和信息化方向快速發(fā)展。