企業(yè)erp難點(diǎn)

　　一、如何評(píng)價(jià)ERP實(shí)施效果

　　1、首先要有明確需求和目標(biāo)，要有歷史數(shù)據(jù)，才能做比較評(píng)估;

　　總體來(lái)說(shuō)，包括效率、速度、成本三大方面。

　　數(shù)據(jù)的自動(dòng)化處理與共享：這是ERP應(yīng)用成功最基本的表現(xiàn)。ERP最基本的要求是系統(tǒng)能夠運(yùn)行起來(lái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動(dòng)收集、整理、集成和共享，為領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的決策及員工工作提供有效的數(shù)據(jù)支持和信息共享。如果想要的數(shù)據(jù)沒(méi)有，或不正確，那么實(shí)施肯定是失敗的，這時(shí)就要找原因，是系統(tǒng)沒(méi)有支持還是相關(guān)環(huán)節(jié)沒(méi)有配合，再制訂相應(yīng)的解決方案。

　　效率是否提高：一是實(shí)施ERP要對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組和優(yōu)化，流程的優(yōu)化應(yīng)該改善管理效率;另外，借助ERP的先進(jìn)手段則應(yīng)該提高工作效率。如果在新流程下處理各項(xiàng)工作時(shí)間更長(zhǎng)，更麻煩，更難，那么實(shí)施應(yīng)該說(shuō)是不成功的。當(dāng)然這里應(yīng)該排除原來(lái)該做沒(méi)做的假效率等因素。比如原來(lái)從訂單確認(rèn)到物料采購(gòu)需要半天的時(shí)間，現(xiàn)在只要1個(gè)小時(shí)，那效率就提高了4倍，肯定是成功的，如果要1天，那么就有問(wèn)題了。

　　2、成本、費(fèi)用是否降低?內(nèi)部監(jiān)控是否更有效?比如庫(kù)存成本明顯下降，庫(kù)存周轉(zhuǎn)和資金周轉(zhuǎn)明顯加快，內(nèi)部管理問(wèn)題能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理(這個(gè)工作還有人的因素)

　　市場(chǎng)響應(yīng)速度：比如報(bào)價(jià)速度、交貨速度相比以前更快、更準(zhǔn)確，客戶更滿意，就那證明系統(tǒng)發(fā)揮了作用，有效果。

　　資源的調(diào)度配置：ERP力圖解決的就是企業(yè)資源的調(diào)度配置、業(yè)務(wù)效率以及由此引起的成本等問(wèn)題。那么，資源配置效率更高，更優(yōu)化就是ERP實(shí)施成功的重要標(biāo)志之一。比如機(jī)臺(tái)產(chǎn)能利用率更高、更均衡、庫(kù)存消耗更合理、周轉(zhuǎn)更快，員工勞動(dòng)積極性更高、勞動(dòng)強(qiáng)度更合理、均衡;

　　決策支持：領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理人員做決策時(shí)，能得到更多、更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和信息支持、決策結(jié)果傳達(dá)路徑更短更快;比如管理層對(duì)每天的收入及應(yīng)收、應(yīng)付等了如指掌;生產(chǎn)調(diào)度能實(shí)時(shí)看到各訂單的狀態(tài)及各機(jī)臺(tái)的產(chǎn)能情況;倉(cāng)庫(kù)管理每天都知道倉(cāng)儲(chǔ)變化情況，而采購(gòu)則知道什么時(shí)候該采購(gòu)什么物資了。

　　二、居高不下的高失敗率

　　權(quán)威調(diào)查均稱中國(guó)ERP實(shí)施成功率不足20%;還有一種“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”說(shuō)法。前車(chē)之鑒，后事之師，深入了解和分析這些失敗案例，并引起各方高度重視是非常重要和必要的。

　　河南許繼集團(tuán)：實(shí)施Symix公司(現(xiàn)更名Frontstep公司) 產(chǎn)品，因?yàn)榍捌谛枨蠓治霾坏轿?，?shí)施過(guò)程發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整等導(dǎo)致失敗;

　　三露廠(大寶)：由聯(lián)想總包，實(shí)施MOVEX產(chǎn)品，因產(chǎn)品漢化不徹底，不符合國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣，實(shí)施商對(duì)軟件不熟悉等原因失敗;

　　煙臺(tái)某公司：因?qū)嵤孪葲](méi)有充分的項(xiàng)目論證、評(píng)估，供應(yīng)商的選擇也不成功，供應(yīng)商根本無(wú)法派出合格的實(shí)施人員，反復(fù)更換多次而終止。

　　某家具制造企業(yè)：由于公司業(yè)務(wù)過(guò)于靈活，采購(gòu)、銷(xiāo)售、人力資源等環(huán)節(jié)根本沒(méi)有固定的流程模式，管理基礎(chǔ)薄弱而失敗;

　　某汽車(chē)零配件制造企業(yè)：把ERP看成是軟件，根本沒(méi)有認(rèn)識(shí)到ERP更多的是一個(gè)管理工程，忽視了對(duì)人員的培訓(xùn)和系統(tǒng)流程的調(diào)整而失敗;

　　某食品加工制造企業(yè)：因公司沒(méi)人對(duì)ERP了解，所以公司只能依賴供應(yīng)商，從需求分析，功能選擇，方案設(shè)計(jì)，到部署實(shí)施，幾乎完全是由服務(wù)商一手完成，該公司則只是提供相應(yīng)的配合。結(jié)果上線一段時(shí)間之后，公司卻發(fā)現(xiàn)這套ERP系統(tǒng)雖然功能全面，但許多功能對(duì)該公司而言根本沒(méi)用，很多模塊也很難和公司的業(yè)務(wù)相容，結(jié)果整套ERP系統(tǒng)近70%的功能都成了多余的。過(guò)度依賴實(shí)施方是中小企業(yè)ERP失利最為常見(jiàn)的一種狀況。

　　因?yàn)閷?duì)ERP功能不了解，或?qū)RP的應(yīng)用還并不習(xí)慣，許多操作還停留在原始的手動(dòng)或半手動(dòng)狀態(tài)，使許多的功能應(yīng)用都成了擺設(shè)。

　　三、ERP項(xiàng)目失敗的原因分析

　　高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏應(yīng)有的重視和自始至終積極參與的態(tài)度;

　　期望普遍過(guò)高;

　　雙方中任何一方出現(xiàn)關(guān)鍵崗位人員調(diào)動(dòng)或離職;

　　不愿放棄業(yè)已習(xí)慣的工作方式，抗拒變革(控制項(xiàng)目周期、加強(qiáng)溝通、加強(qiáng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)、建立激勵(lì)機(jī)制);

　　需求識(shí)別能力和水平不高，需求不明確，甚至提不出需求，過(guò)分依賴供應(yīng)商。

　　計(jì)劃不周，需求分析不充分，后期目標(biāo)調(diào)整變化

　　數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確;

　　實(shí)施隊(duì)伍組織不好，項(xiàng)目及其風(fēng)險(xiǎn)管理不善、不力，參與人員缺乏主人翁的投入精神;這點(diǎn)非常重要，因?yàn)镋RP的工作不象一般的管理工作，它的每項(xiàng)工作都必須落地!

　　利益關(guān)系、部門(mén)協(xié)調(diào)處理不好;

　　實(shí)施周期太長(zhǎng)，員工失去了積極性;

　　培訓(xùn)不足，認(rèn)識(shí)不足;

　　對(duì)ERP功能不了解或不習(xí)慣，導(dǎo)致功能廢棄，利用率不高;

　　四、一把手工程

　　ERP項(xiàng)目重點(diǎn)是管理項(xiàng)目，而非技術(shù)項(xiàng)目，重在管理而非技術(shù)!企業(yè)在ERP實(shí)施過(guò)程中，有很多個(gè)“O”參與，如CEO、CFO、CIO等，還有負(fù)責(zé)采購(gòu)和業(yè)務(wù)的各個(gè)“O”，當(dāng)出現(xiàn)利益調(diào)整和沖突的時(shí)候，這些“O”考慮的多是部門(mén)利益，但部門(mén)利益加起來(lái)并不等于組織的利益。需要有人對(duì)各個(gè)“O”的利益進(jìn)行均衡和協(xié)調(diào)，這種利益均衡只有CEO能做。

　　與ERP軟件實(shí)施相關(guān)的是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、部門(mén)重組和人員調(diào)整。所有這些，都是對(duì)現(xiàn)有秩序和利益的觸動(dòng)，將不可避免地引發(fā)心理乃至行為上的抵抗?？咕茏兓钦，F(xiàn)象，但是這對(duì)ERP軟件的實(shí)施有害，必須要對(duì)這些變革風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行有效的管理，這也只有CEO能做。

　　“一把手”的作用：

　　保證資源到位：包括資金預(yù)算、人員配置、場(chǎng)地、時(shí)間等;

　　協(xié)調(diào)部門(mén)利益、保證各部門(mén)的通力配合;

　　關(guān)鍵問(wèn)題的決策;

　　保證系統(tǒng)持續(xù)運(yùn)行：關(guān)注和推動(dòng);