心理契約構(gòu)建與知識(shí)型員工管理

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    知識(shí)型員工的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心問題之一。本文從心理契約的概念入手，分析了心理契約的特點(diǎn)及對(duì)知識(shí)型員工管理的作用，并提出了知識(shí)型員工管理中構(gòu)建心理契約的途徑。

一、心理契約的特點(diǎn)

    心理契約反映的是組織與員工彼此間對(duì)于對(duì)方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在預(yù)料與期待對(duì)方能滿足自己某些期望的同時(shí)，希望對(duì)方產(chǎn)生自己所希望出現(xiàn)的某種行為。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動(dòng)機(jī)與目的，如期望在組織中獲得回報(bào)、提升、自我實(shí)現(xiàn)等；另一方面又反映了組織對(duì)員工的一種期望，如希望員工對(duì)組織忠誠、盡職、奉獻(xiàn)等?？梢哉f，雙方的這種期望帶有較濃厚的博弈色彩。心理契約與組織中常見的商業(yè)契約相比，有如下幾個(gè)特點(diǎn)：

1．主觀性
    心理契約沒有形成正式的文字記錄，而是以心理期望的方式埋藏在契約雙方的內(nèi)心深處，期待著對(duì)方去理解、估測。由于這種心理期望是一種主觀感覺，個(gè)體對(duì)于他與組織之間的相互關(guān)系有自己的體驗(yàn)與見解，往往會(huì)造成自己的期望與組織的解釋不一致。

2．不確定性
    正式的雇傭契約其內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)利都是明確穩(wěn)定的，不能隨契約一方的主觀意愿改變而改變。而心理契約的本質(zhì)是一種心理期望，它會(huì)隨著工作的社會(huì)環(huán)境以及個(gè)體心態(tài)的變化而發(fā)生改變。波林一馬金(2000)研究發(fā)現(xiàn)，人們在一個(gè)組織中工作的時(shí)間越長，心理契約所涵蓋的范圍就越廣，同時(shí)在員工與組織之間的關(guān)系中，相互期望和責(zé)任的隱含內(nèi)容也就越多。這也使心理契約的內(nèi)容具有更大的不穩(wěn)定性與不確定性。

3．雙向性
    心理契約是組織與組織成員之間建立的一種雙向交互性的聯(lián)系。它不同于組織承諾，組織承諾是指員工隨著其對(duì)組織單方面的投入增加，而產(chǎn)生一種心甘情愿地參與組織各種活動(dòng)的感情。而心理契約是組織與成員的雙向關(guān)系，一方面是指員工對(duì)自己在組織中的權(quán)利、發(fā)展等方面的期望，另一方面是指組織對(duì)于員工的忠誠、責(zé)任等方面的期望?？梢哉f，組織與組織成員雙方在心理契約中都處于主體地位，是完全平等的。因此，組織與組織成員在向?qū)Ψ教岢銎谕c要求的同時(shí)，應(yīng)多注意雙向溝通，盡量去領(lǐng)會(huì)并滿足對(duì)方對(duì)自己的期望。只有通過契約雙方的相互交流，相互溝通，對(duì)組織與個(gè)人的發(fā)展達(dá)成一致的共識(shí)，營造良好的工作環(huán)境才能發(fā)揮心理契約的激勵(lì)作用。

4．動(dòng)態(tài)性
    由于心理契約的主觀性與不確定性，決定了心理契約具有動(dòng)態(tài)發(fā)展的要求，這就要求心理契約雙方根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展來確定心理契約的內(nèi)涵，切忌一成不變，一錘定音。心理契約沒有固定的模式與統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在一個(gè)組織適用的心理契約不一定在另一個(gè)組織適用，心理契約的內(nèi)容是隨著組織的不同發(fā)展時(shí)期與組織成員不同的需求而不斷變化的。因此，心理契約具有動(dòng)態(tài)性與可變性，應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而作出相應(yīng)的調(diào)整和完善。

二、心理契約在知識(shí)型員工管理中的作用

    知識(shí)型員工具有個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。他們具有較高的專業(yè)知識(shí)和技能，在工作上具有較強(qiáng)的自主性，成就欲望較強(qiáng)，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)要求工作中擁有更大的自主權(quán)和決定權(quán)；他們成就欲望較強(qiáng)，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與終身可持續(xù)發(fā)展能力，因此他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識(shí)；他們了解自身具有的知識(shí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)。

    心理契約是組織與知識(shí)型員工之間雙向的心理期望。第一，對(duì)于知識(shí)型員工來講，心理契約的無形規(guī)約能促使員工不斷以心理期望來審視自己與組織的發(fā)展，促使知識(shí)型員工在動(dòng)態(tài)環(huán)境變化中不斷調(diào)整自己的行為，以保持與組織的良好關(guān)系，將個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展緊密地聯(lián)結(jié)在一起，從而提高對(duì)組織的忠誠度；第二，心理契約可以使知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人自主能動(dòng)性的開發(fā)，避免企業(yè)與員工個(gè)人之間由于“信息不對(duì)稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，充分發(fā)揮知識(shí)型員工的工作積極性與能動(dòng)性，提高知識(shí)型員工的工作效率；第三，心理契約可使知識(shí)型員工心理上具有期望，擁有努力的方向與目標(biāo)，激發(fā)知識(shí)型員工的工作積極性，比如當(dāng)知識(shí)型員工認(rèn)為他已被組織許諾將有較高的薪水、提升機(jī)會(huì)、職業(yè)培訓(xùn)和豐富化的工作等的時(shí)候，就會(huì)為組織發(fā)展貢獻(xiàn)自己的技能與忠誠，作為一種對(duì)組織的回報(bào)，同時(shí)也是一種與組織的平等交換。第四，心理契約的構(gòu)建對(duì)于管理者來講，也可以減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，以無形的契約方式來留住知識(shí)型員工，開發(fā)知識(shí)型員工潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷創(chuàng)新。

三、知識(shí)型員工管理中的心理契約構(gòu)建

1．建立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制
    從激勵(lì)的本質(zhì)來看，組織激勵(lì)主要是滿足知識(shí)型員工的心理需要。心理契約是雙方的，對(duì)知識(shí)型員工的認(rèn)可和相應(yīng)回報(bào)是組織管理者對(duì)其他知識(shí)型員工兌現(xiàn)承諾的證明。管理者應(yīng)改變過去認(rèn)為自己是企業(yè)主體的老觀念，承認(rèn)知識(shí)型員工在企業(yè)中的主體地位，將知識(shí)型員工當(dāng)做企業(yè)的合作伙伴，而非雇用與被雇用的關(guān)系。比如，讓知識(shí)型員工與企業(yè)經(jīng)營者一同參與企業(yè)決策過程，從而使他們從心理上感受到企業(yè)的認(rèn)可與尊重；在報(bào)酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關(guān)系的知識(shí)型員工還需要參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權(quán)的激勵(lì)方式，使員工自身利益與企業(yè)長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，從而提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，降低員工的離職意愿；另外，讓知識(shí)型員工可以自主安排工作時(shí)間，實(shí)行靈活機(jī)動(dòng)的彈性工作時(shí)間，這在一定程度上滿足了知識(shí)型員工的自主權(quán)的心理要求。管理者只有改變觀念，樹立“以人為本”的管理理念，建立符合現(xiàn)代知識(shí)型員工特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，才能從根本上建立組織與知識(shí)型員工之間的心理契約。

2．塑造有價(jià)值的“遠(yuǎn)景”
    為知識(shí)型員工描繪出組織與個(gè)人發(fā)展的遠(yuǎn)景，實(shí)際上就是確立了組織與個(gè)人的前進(jìn)方向與奮斗目標(biāo)。知識(shí)型員工擁有組織所需的專業(yè)技能，思維活躍，自主性強(qiáng)，因而沒有必要用嚴(yán)格的制度來管理他們。管理者的首要任務(wù)應(yīng)該是指引方向，確定工作標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和績效標(biāo)準(zhǔn)。管理知識(shí)型員工，重要的是做正確的事。對(duì)于知識(shí)型員工來講，遠(yuǎn)景的塑造必須符合兩個(gè)條件：一是符合員工的價(jià)值觀；二是具有挑戰(zhàn)性。組織目標(biāo)是否有意義，取決于它與知識(shí)型員工價(jià)值觀的吻合程度，有經(jīng)驗(yàn)的管理人員知道，獎(jiǎng)勵(lì)也許只能使知識(shí)型員工達(dá)到其短期目標(biāo)，而如果采用構(gòu)建共同的價(jià)值觀，在心理上引起員工的共鳴，知識(shí)型員工會(huì)更愿意奉獻(xiàn)他們的忠誠與才能。另外，挑戰(zhàn)性目標(biāo)對(duì)知識(shí)型員工來說十分重要，這不僅是對(duì)知識(shí)型員工能力考察的一個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)也意味著管理者對(duì)他的重視與尊重。研究表明，設(shè)立挑戰(zhàn)目標(biāo)，讓知識(shí)型員工有更大的空間發(fā)揮才能，會(huì)提高知識(shí)型員工對(duì)管理者與組織的心理認(rèn)同程度，從而為進(jìn)一步鞏固心理契約打下了基礎(chǔ)。

3．營造充滿信任與親密感的文化氛圍
    心理學(xué)家Gaodren F．shea指出，信任是“組織生命中產(chǎn)生奇跡的因素一一一種減少摩擦的潤滑油，是把不同部件組合到一起的聯(lián)結(jié)劑，有利于行動(dòng)的催化劑。它對(duì)工作的作用是無法替代的。”組織中的信任是交互的、雙向的，這對(duì)于組織與知識(shí)型員工的心理契約的構(gòu)建是非常重要的。日本企業(yè)在80年代的突飛猛進(jìn)，其中最為成功的經(jīng)驗(yàn)之一就是在企業(yè)中營造充滿信任與親密感的文化氛圍，讓員工在組織中有平等感與責(zé)任感，心甘情愿地為組織的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的忠誠與才能，成為組織競爭的核心力量。

四、心理契約構(gòu)建中應(yīng)注意的問題一一心理契約違背

    當(dāng)知識(shí)型員工完成了組織的工作任務(wù)之后，就會(huì)覺得自己滿足了組織的要求，強(qiáng)烈需要組織對(duì)其工作績效做出正反饋，這時(shí)如果組織不能履行應(yīng)盡的義務(wù)，使知識(shí)型員工未能獲得所期望的相應(yīng)回報(bào)，就可能發(fā)生心理契約違背。心理契約違背對(duì)知識(shí)型員工的態(tài)度與行為都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影響。如可能出現(xiàn)抱怨、提意見、工作積極性低下、忠誠度下降甚至辭職等現(xiàn)象。比如在美國，員工在心理契約被違背后常常提起申訴，申訴沒有達(dá)到目的還可以向相關(guān)部門要求仲裁。在知識(shí)型員工管理中，組織應(yīng)重視對(duì)員工的承諾，防止心理契約違背現(xiàn)象發(fā)生，只有這樣，才能提高知識(shí)型員工的忠誠度，從而提高組織的競爭力。