erp系統(tǒng)失敗的案例

　　分析對象：國內(nèi)某中小型制造企業(yè)

　　ERP 項目上線時間：實施2 個月、并行1 個月、正式運行6 個月

　　所用系統(tǒng)：國際較知名品牌

　　目前情況：公司高層由于各類報表頻頻出現(xiàn)數(shù)據(jù)問題，已經(jīng)確認(rèn)2005 年底甩掉新系統(tǒng)，

　　全部數(shù)據(jù)恢復(fù)到舊有系統(tǒng)上，總體損失預(yù)估接近百萬級。

　　執(zhí)行一個大型的ERP管理系統(tǒng)項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。這些項目或者是不能達(dá)到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經(jīng)濟(jì)實力。

　　把ERP管理系統(tǒng)項目與登山相類比是否有些夸張了?也許如此。但是它強(qiáng)調(diào)了ERP管理系統(tǒng)項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP管理系統(tǒng)項目有效整合業(yè)務(wù)流程的愿望化為泡影。盡管人們總是把問題歸咎于技術(shù)的缺陷，但說實話，造成問題的禍?zhǔn)淄碛衅淙恕?/p>

　　1.把“上線”作為項目的結(jié)束

　　一般來說，ERP管理系統(tǒng)項目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10～20年左右。企業(yè)組織起一個團(tuán)隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?

　　保留ERP管理系統(tǒng)項目實施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP管理系統(tǒng)的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問題，改進(jìn)系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。

　　2.對系統(tǒng)啟用后暫時的低潮表現(xiàn)缺乏準(zhǔn)備

　　大部分ERP管理系統(tǒng)項目對企業(yè)構(gòu)架的改變是革命性的，有時候企業(yè)一半以上的后臺交易系統(tǒng)被替代，從而影響到90%的業(yè)務(wù)流量。這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識以及工作環(huán)境。因此，項目上線后隨之而來的適應(yīng)期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統(tǒng)啟動后的適應(yīng)期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。

　　3.難平衡業(yè)務(wù)整合需要和對短期績效的追求

　　如今，每個CEO都必須盡快做出成績來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的ERP系統(tǒng)軟件項目實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們很難向董事會承諾，ERP系統(tǒng)軟件項目實施后的2～3年內(nèi)可能節(jié)省的具體費用，他們要的是即時的回報。

　　4.與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項工作啟動太晚

　　在項目剛開始時就應(yīng)該考慮數(shù)據(jù)的問題，而不要留到系統(tǒng)上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，清理和轉(zhuǎn)移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時間。這將保證有關(guān)客戶、供應(yīng)商和賬目的重要信息與未來的業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。

　　5.“核心團(tuán)隊”缺乏頂尖業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員

　　這可能成為一個巨大的挑戰(zhàn)。你的項目需要頂尖高手的參與———不僅僅是技術(shù)明星，更需要業(yè)務(wù)好手。即使你必須犧牲某方面的質(zhì)量，也不能放棄業(yè)務(wù)尖子。相反，也許你可以犧牲技術(shù)專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術(shù)人員。

　　6.項目起步卻沒有高級管理小組的支持

　　從業(yè)務(wù)角度來看，主導(dǎo)ERP管理系統(tǒng)項目的高級管理人員通常會是首席財務(wù)官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關(guān)鍵的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、并且關(guān)乎公司未來的成功的項目。如果ERP管理系統(tǒng)項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應(yīng)該是銷售及市場副總裁。ERP管理系統(tǒng)項目的“守護(hù)神”必須是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個出色的業(yè)務(wù)經(jīng)理，并能影響其他的高級業(yè)務(wù)管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術(shù)人員的任務(wù)。

　　7.忽視系統(tǒng)整合團(tuán)隊的建議

　　選擇一個強(qiáng)有力的系統(tǒng)整合團(tuán)隊，因為ERP管理系統(tǒng)對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要百般猜疑呢?

　　相互尊重和伙伴關(guān)系是項目成功的關(guān)鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應(yīng)商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認(rèn)為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。

　　8.試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案

　　管理人員也許希望在一個全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀(jì)律。然而，如果公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風(fēng)格并不適合。你無法運用技術(shù)強(qiáng)行改變公司的文化，因此如果公司的結(jié)構(gòu)十分離散，那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP系統(tǒng)軟件應(yīng)用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。

發(fā)布：2020-11-12 15:33 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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