erp案例分析步驟

　　從現(xiàn)在的ERP選型現(xiàn)狀來看，大部分企業(yè)還是被顧問公司牽著鼻子走，在選型過程中，缺乏獨(dú)立性。本文從一個案例說起，分析選型成敗各半的原因，希望對企業(yè)選型有所幫助。

　　該客戶是一家歐美企業(yè)，主要從事五金手動工具與電動工具的生產(chǎn)與銷售，其產(chǎn)品全部用于出口。該公司的貿(mào)易與生產(chǎn)是集與一體，也就是說，其實(shí)有兩個公司，一是貿(mào)易公司，一個是生產(chǎn)企業(yè)，年銷售額達(dá)4000萬美元。

　　這家公司有獨(dú)立的IT部門，可以說，信息化已經(jīng)發(fā)展到了一定的程度，有自己的郵件服務(wù)器、文件服務(wù)器，財務(wù)還有財務(wù)管理系統(tǒng)，并且自己還開發(fā)了一個簡單的進(jìn)銷存系統(tǒng)。由此，可見IT部門在公司里的重要性。自然而然，公司就把ERP選型的任務(wù)交給了IT部門，以IT部門為主導(dǎo)，開始了選型的工作。

　　在選型過程中，IT部門偏重于技術(shù)的先進(jìn)性，首先考慮的是其開發(fā)的平臺、采用的技術(shù)等等，而忽視了技術(shù)的成熟性。另外，由于原有的財務(wù)管理系統(tǒng)已經(jīng)應(yīng)用的非常熟悉，財務(wù)部門不想更換現(xiàn)有系統(tǒng)。因此，如何跟現(xiàn)有的財務(wù)系統(tǒng)結(jié)合，也成為了選型的標(biāo)準(zhǔn)之一。

　　泛普ERP項(xiàng)目實(shí)施案例步驟分析

　　一、組織與授權(quán)

　　1、一把手工程

　　高層支持：集團(tuán)總裁親自點(diǎn)將“哪個平臺沒有按時上線，請區(qū)域總監(jiān)主動將辭職報告放在我桌上”集團(tuán)副總裁任項(xiàng)目總監(jiān)，各區(qū)域總監(jiān)任平臺項(xiàng)目總監(jiān)

　　納入組織體系：集團(tuán)財務(wù)、運(yùn)作、MED副總擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理及各模塊組長，區(qū)域商、財、物經(jīng)理任平臺項(xiàng)目經(jīng)理或數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人，還有由集團(tuán)副總裁們組成領(lǐng)導(dǎo)委員會、由部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成項(xiàng)目推進(jìn)小組，項(xiàng)目實(shí)施各層組織均有相應(yīng)部門一把手、二把手負(fù)責(zé)，將各業(yè)務(wù)塊各方面負(fù)責(zé)人均定義到項(xiàng)目組織體系中來，而且明確其領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，這對項(xiàng)目推動將產(chǎn)生極為良好效果

　　傳播：需要將“一把手”們對于項(xiàng)目重視利用有效、直接手段表達(dá)傳遞出來，如主頁宣傳、印制講話材料下發(fā)等

　　定期會議：ERP項(xiàng)目組定期組織“領(lǐng)導(dǎo)委員會決策會議”一方面使得各“一把手”直接了解了項(xiàng)目進(jìn)展情況以及面臨問題，同時也使得他們對項(xiàng)目目標(biāo)計劃以及問題解決達(dá)成了共識。

　　2、合理授權(quán)與分權(quán)

　　授權(quán)與分權(quán)：項(xiàng)目總監(jiān)直接授權(quán)給項(xiàng)目經(jīng)理，有效地調(diào)動和協(xié)調(diào)各方面資源。項(xiàng)目經(jīng)理直接分權(quán)給各功能組長，以及對項(xiàng)目小組成員有效激勵

　　費(fèi)用權(quán)：費(fèi)用預(yù)算和控制工作中，項(xiàng)目經(jīng)理在得到充分授權(quán)后能及時全方位進(jìn)行費(fèi)用控制管理，不僅順利地推進(jìn)整體項(xiàng)目工作，而且大大降低了費(fèi)用開支。

　　3、責(zé)任到人、簽字確認(rèn)

　　目標(biāo)與責(zé)任人對應(yīng)：首先是工作目標(biāo)分解后，對應(yīng)責(zé)任人選擇

　　公開監(jiān)督：將其責(zé)任公開，受大家監(jiān)督

　　宣貫溝通：根據(jù)責(zé)任書，我們對每一項(xiàng)工作進(jìn)行宣貫，讓工作負(fù)責(zé)人不僅明確任務(wù)內(nèi)容和目標(biāo)，還讓其了解完成任務(wù)基本方法。

　　4、建立健全有效組織保障

　　第一階段主要任務(wù)是確定業(yè)務(wù)藍(lán)圖，第二階段主要任務(wù)是系統(tǒng)原型配置，第三階段進(jìn)入測試與培訓(xùn)準(zhǔn)備階段，根據(jù)每個階段的重心建設(shè)專項(xiàng)負(fù)責(zé)小組和決策委員會，從項(xiàng)目決策層、總部實(shí)施層、區(qū)域?qū)嵤佣鄬迂灤?/p>

　　5、建立區(qū)域督導(dǎo)機(jī)制

　　項(xiàng)目組核心成員各負(fù)責(zé)督導(dǎo)一個區(qū)域，督導(dǎo)區(qū)域能否順利上線與每個督導(dǎo)人直接掛鉤，使督導(dǎo)人成為該區(qū)域與集團(tuán)項(xiàng)目組溝通中介，明確了職責(zé)，做到了責(zé)權(quán)利清晰明確。在項(xiàng)目進(jìn)展關(guān)鍵時點(diǎn)，每個區(qū)域督導(dǎo)人都先后幾次到所負(fù)責(zé)平臺進(jìn)行走訪，參與平臺各種計劃，策略的討論、制定

　　二、組織協(xié)同

　　1、團(tuán)隊建設(shè)

　　初級：特邀了人力資源部富有培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)老師來主持，議題就是團(tuán)隊合作與溝通技巧，培訓(xùn)老師把人員按不同業(yè)務(wù)塊分成了各組，以講解、游戲形式讓大家理解溝通技巧與合作重要，在緊張而又愉快活動過后，大家拉近了彼此距離，由陌生到認(rèn)識。

　　中期：由于工作難度大、而給予時間又短，所以大家經(jīng)常加班到很晚，尤其是平臺全職人員，他們長期身處在異地，承受不僅僅是工作壓力還有來自諸多方面心理壓力，為了能夠及時緩解這些壓力，進(jìn)一步磨合這支團(tuán)隊，項(xiàng)目組安排了郊游活動、羽毛球比賽等集體活動來讓大家舒緩緊張、放松神經(jīng)。

　　后期：隨著上線日期日趨緊迫，項(xiàng)目組工作強(qiáng)度越來越大，此時，項(xiàng)目組成員已處在極度疲勞之中，可以說處在一個極限邊緣，如何度過極限對項(xiàng)目組非常關(guān)鍵，在這樣情況下，項(xiàng)目組并沒有安排大家休息而是把大家拉到房山拓展基地組織了一次別開生面拓展訓(xùn)練，通過拓展項(xiàng)目使大家沖破極限、挑戰(zhàn)自我，進(jìn)一步磨練了團(tuán)隊協(xié)作精神和個人奮斗精神

　　2、多部門協(xié)作

　　目標(biāo)一致：大家思想上對項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)徹底認(rèn)同，步調(diào)一致貫徹執(zhí)行是各部門緊密配合制勝法寶

　　職責(zé)明確：規(guī)范了協(xié)同合作各部門工作職責(zé)，劃分清晰，明確實(shí)施各部門、實(shí)施人員考核是保障工作順暢進(jìn)行基礎(chǔ)。

　　考核連坐：集團(tuán)項(xiàng)目組與平臺項(xiàng)目組直接建立了縱向考核管理體系和平臺自上而下層層橫向考核管理機(jī)制有機(jī)結(jié)合加強(qiáng)了雙向監(jiān)控管理，是保證次此ERP順利推進(jìn)條件。

　　3、同外部合作伙伴建立穩(wěn)定成熟關(guān)系

　　通過長期接觸和合作，逐步了解，雙方無論是在商業(yè)合作、技術(shù)協(xié)作，甚至相關(guān)人員私人友誼方面都達(dá)成了緊密而良好關(guān)系

　　4、后勤保障

　　衣食住行：專人負(fù)責(zé)日常用餐、車輛安排、團(tuán)隊建設(shè)活動，負(fù)責(zé)區(qū)域全職人員來京后生活起居安排、藥物儲備、每周三集團(tuán)醫(yī)務(wù)人員定期進(jìn)行診病開藥

　　紀(jì)要與文檔：整個ERP推進(jìn)中各類文檔資料都由培訓(xùn)組統(tǒng)一管理，辦公用品領(lǐng)用、印刷和費(fèi)用管理，議組織安排和協(xié)調(diào)工作，每次會議紀(jì)要、會前資料準(zhǔn)備都由培訓(xùn)組人員一一進(jìn)行落實(shí)。

發(fā)布：2021-05-13 14:17 編輯：泛普軟件 · hujian [打印此頁] [關(guān)閉]

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