中小企業(yè)erp失敗案例

　　中國已經(jīng)有很多企業(yè)開始實施ERP了，有成功的案例，但是更多是失敗的案例，這些企業(yè)實施ERP失敗的教訓(xùn)在哪里呢?還是ERP真的不適合中國的國情嗎?

　　盡管ERP的高失敗率已經(jīng)成為不爭的事實，諸如成功概率為0說、80億投資水漂說、三分之一能用說等流行說法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚無權(quán)威機(jī)構(gòu)有關(guān)這方面的統(tǒng)計數(shù)字。即使在一些文章中看到類似的數(shù)據(jù)，也是語焉不詳或數(shù)出無名，缺乏科學(xué)根據(jù)。雖然大家都在談?wù)撌∶嫒绾沃畯V，但是有關(guān)失敗的案例卻隱而不現(xiàn)，很少有報刊報道。相比而言，成功案例的報道卻連篇累牘，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鑒和學(xué)習(xí)，但是，從ERP失敗案例的前車之鑒中，也許比正面的借鑒更為有效。本文通過對目前公開發(fā)表的為數(shù)不多的幾例ERP失敗案例的剖析而帶來的啟示，或許有助于避免我們在ERP的前進(jìn)道路上重蹈覆轍。

　　三露泛普“婚變”

　　北京市三露廠在1998年3月20日與泛普集成，后來劃歸到神州數(shù)碼簽訂了ERP實施合同。合同中泛普集成承諾6個月內(nèi)完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按5‰來賠償。ERP軟件是泛普集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

　　合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。這場本應(yīng)美滿的“婚姻”，因為Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了“婚變”。后雖經(jīng)再次的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項目的失敗。

　　合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個月的ERP官司之后，經(jīng)過庭內(nèi)調(diào)解，結(jié)果三露廠退還MOVEX計算機(jī)管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元的賠償。

　　哈藥“城門失火”

　　2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務(wù)的“總包頭”。

　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團(tuán)隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。

　　ERP實施不成功的原因

　　1.軟件不適合企業(yè)，流程過于復(fù)雜

　　2.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏重視

　　3.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確

　　4.實施小組不得力

　　5.計劃不周，部門之間協(xié)調(diào)不好

　　6.實施周期太長，員工失去了積極性

　　7.培訓(xùn)不足

發(fā)布：2020-11-11 15:45 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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