張屹---九問CIO

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本來此文是一份用友致遠內部與渠道代理伙伴交流客戶對OA的認知的系列文章、以及部分發(fā)表在致遠網(wǎng)站上的文章整理而成的，其中為了更加具體的說明問題或作為例證，我在不少地方使用了A6協(xié)同軟件作為參照，并非出于對這些早已選擇了A6產品作為事業(yè)的朋友進行推銷的目的。在內部發(fā)布后，許多伙伴朋友鼓勵我拿出來與更多的客戶的CIO朋友分享，專業(yè)媒體和出版界的朋友聽說后也向我約稿，于是我在原文的基礎上略作整理以供拋磚引玉。

第一問：OA的成功率有多高？

在大多數(shù)人的心目當中，OA是一個很容易成功并且沒有什么太大價值的軟件。我不止一次問過客戶這個問題，客戶大部分都不知道，并認為相比ERP而言，OA技術難度不高，應用也不深奧，無需太多專業(yè)知識背景，只要領導一紙紅頭文件，就能順利成功。

其實現(xiàn)實情況恰恰相反，OA的成功率低得可憐，雖然OA有15年以上的歷史，真正成功的寥寥無幾，現(xiàn)在從網(wǎng)絡上能夠查到的成功率數(shù)據(jù)是我在2002年調研走訪客戶后的得到的結論--低于15%，這大大低于用戶和業(yè)界的感覺，其失敗率直逼ERP。我也常問客戶：你們單位方圓5公里范圍內有什么成功的OA客戶嗎？或者，你們行業(yè)內部哪個單位的OA用得不錯？答案是否定的或者不知道。我知道的一個曾經(jīng)投資百萬建設notes系統(tǒng)的OA的客戶，實施范圍1100人，但最后只有不到50人在上面用公文，可謂昂貴的擺設。其實深入了解，并非NOTES不好，失敗是另有原因的。

另一個例證是：致遠現(xiàn)有的客戶當中，有超過15%的客戶是拋棄了自己過去的OA，改用A6的。其中有一個國資委下屬的特大型企業(yè)給我印象深刻，他們唯恐老總知道過去的OA已經(jīng)失敗，所以在項目報告上強調，他們原來買的是OA是用來處理公文的，而這次買的是“協(xié)同！”，實施三個月后，瞞天過海地停了老OA，全面遷移到A6，老板用A6用得很爽，每天上線最早，下線最晚，竟然樂在其中絲毫沒有察覺老OA廢棄了。這個老總后來受國資委指派調動到新的一個特大型企業(yè)作領導，第一個信息化要求就是上A6。

我估計在過去的15年中，中國至少有5000家廠商以項目的方式交付過10萬套OA，有的極其簡單如同網(wǎng)站，能夠上傳，有email、論壇就ok了，也有以公文、文檔為主流的，更有極其復雜與mis、生產管理、erp、指揮調度、監(jiān)控集成在一起的大型項目，但基本上上線率都大大低于實際應用覆蓋范圍。15%成功率其實是個樂觀值。按照我的觀點，即使致遠的客戶中能把A6的組織行為管理的價值發(fā)揮到了極致的也是極少數(shù)，大部分成功都是處于較為朦朧的價值認識情況下的初級自我滿足。

關于OA的第一問其實答案很簡單，但調整和糾正對OA項目的風險低估和盲目樂觀，是走向成功的開始。

第二問：OA的本質是什么?

這個問題有點哲學性，但確是CIO非搞清楚不可的問題，否則你無法建立這個項目與管理的支撐關系，你苦心孤詣整理的需求可能許多與戰(zhàn)略并無重要緊急的關系，只不過是個人的軟件細節(jié)偏好。關于這個問題我們至少可以從2個角度來看。

首先從管理信息化的角度來，我先問CIO一個問題，盡管你可能親自負責上線了各自系統(tǒng)，但它們真正覆蓋了管理的主要范疇了嗎？

管理是一個抽象的名詞，其外延一般以組織為邊界，沒見過那個老板把管理延伸到了員工家庭，那是侵犯隱私。從其范疇可以簡單劃分為兩大領域：業(yè)務管理與組織管理。

一是管理事情，如生意、業(yè)務，我們熟知的財務軟件、銷售管理、庫存管理、采購管理、客戶關系管理、分銷、制造、合同管理、質量管理都屬于這個范疇，關于成本的幾塊整合起來稱為MRP-2，而關于物品的管理整合起來稱為進銷存，更多部分軟件聯(lián)通起來，提供更高層次的資源管理稱為erp。但這僅僅只是覆蓋了管理的一半--我稱之為“業(yè)務管理”。這些軟件最大的特點是管理初衷或對象是事情。至于不同環(huán)節(jié)是哪些人不重要，庫管是張三采購是李四不重要，甚至互換一下也不重要，重要的是物品數(shù)量的準確性。

管理的另一個領域是大家天天都在經(jīng)歷的，常常警醒，為之疲憊，但常不得要領，覺得非常困難的--管人！作為管理者，我們每天發(fā)號施令，找人談話，聽取匯報，批評表揚，有時候我們會被氣得暴跳如雷，員工敬而遠之，有時心花怒放，對員工笑臉如掬，這些現(xiàn)象都屬于“組織管理”的范疇，組織管理和業(yè)務管理（政府也有業(yè)務管理），共同構成一個完整的組織管理范疇，二者相輔相成不可能截然分割。

接下來我們再看，組織管理中的軟件非常少，就目前來看，也不過只有HR和kpi兩種軟件，后者還是初級階段，組織管理軟件的對象是人！其實所有的領導都模糊地意識到了組織管理的重要性，所以自發(fā)地采用了一些不包含任何管理理念的軟件，特別是工具軟件來完成組織管理的目標。比如，我們常見的用im進行溝通，用email進行反饋和協(xié)作，用網(wǎng)站進行對組織的大面積影響和信息對稱，用論壇來提供群眾參與的多元化溝通。 組織行為管理是現(xiàn)代管理學的重要基石，是研究組織的分工、個體行為、群體行為、工作管理、激勵、變革……的科學，你只要買任何一本《管理學簡史》都能看到，從古典管理思想，到泰勒的科學管理學派，梅奧的人際關系學派、德魯克的經(jīng)驗學派、馬斯洛的層次需求模型、授權模型、領導力模型，人性善、惡假說……真的是博大精深，我等不過是初窺門徑。

如果說，這些術語太過于晦澀，那么“執(zhí)行力”、“文化建設”、“有效溝通”、“時間管理”、“有效授權”、“領導力建設”……這些以《執(zhí)行》、《贏在執(zhí)行》、《基業(yè)長青》、《贏－韋爾奇自傳》、《誰說大象不會跳舞》、《藍海戰(zhàn)略》等出版物的形式在最近幾年深入影響了從張瑞敏到柳傳志以及你、我和客戶的領導的概念大家應該不陌生。其衍生出無數(shù)的出版物、培訓課程、咨詢項目正在逐漸影響一個又一個的組織。

世界上有無數(shù)的成功企業(yè)，其公認的核心競爭力無外乎有成本領先、差異化服務、品牌領先、技術領先，但從來沒有一個企業(yè)領袖敢宣稱自己靠管理領先，因此我們就知道組織管理范疇就算窮一生之力也難以成就巔峰，需要我們不斷努力追求，才能在競爭中處于安全一點的位置。

我曾經(jīng)和一個美國的投資銀行代表交流過A6，他認為在美國也會非常有價值，另一個上?？萍奸_發(fā)區(qū)的A6客戶領導是加拿大裔華人，曾非常期望我們開發(fā)英文版，他愿意在加拿大代理銷售，我相信A6是中國第一個真正意義上基于組織管理中最核心的部分組織行為管理設計的軟件，其價值和市場不可估量，必將成為未來組織的基本工作平臺。

從另一個角度看，OA的本質是什么？

其實是組織行為變革的革命，只不過手段是用OA，負責人是CIO或辦公室主任，實際領導是大老板，全員參與的一場革命洗禮。

OA項目和上一個財務軟件不一樣的是它的應用范圍決定了它是一個“全員信息化”的大事，這期間，應用范圍的量變積累已經(jīng)使得項目產生了質變的層面，已經(jīng)涉及到了整個組織的“行為變革”范疇，這在管理學中是一個大大的事件甚至需要用革命來形容。也許HR軟件或者進銷存軟件使用失敗了沒有什么，因為別的部門甚至根本就不知道發(fā)生過。但OA不同，從上線那一天起，到最后無論好壞，每個人都知道你干過一件漂亮或者很糗的事情。
記?。篛A項目的性質是一種組織行為的變革工具。

絕大部分CIO都是可愛的技術愛好者，也正因為技術的原因被領導指派作為OA項目負責人。不過組織行為學和組織管理學并不是CIO的擅長，所以CIO難以了解或者描述OA的價值。失去了以組織行為管理的價值準繩，只能憑借技術作為判斷方向的依據(jù)，這樣的選型想不失敗都很難。

所以，你現(xiàn)在要清楚，可能并不熟悉管理的你要去推動一場組織行為的變革，代號是OA；你將在未來幾個月中改變原來那些你熟悉的人的行為模式，把他們從電話、面談、會議中拽出來，給他一個OA，讓他們比以前的行為模式更加有效率，甚至感到比以前工作起來更快樂。如果你選的產品或者方案讓他們感覺很痛苦，他們會以沒有時間學習、不好用等各種理由抵抗你。你應該知道改變整個組織的行為習慣是非常困難的，習慣是人性的一部分，改變習慣就是扭曲人性，那種痛苦你如果戒過煙就明白了?，F(xiàn)在你面臨的情況更糟，就像你需要讓200個煙鬼集體戒煙或者300個懶人準時起床晨練那么難。還有，面對領導的信任，你想退出是肯定已經(jīng)來不及了，呵呵。掌握如何通過軟件輔助推動組織行為變革甚至比采用什么類型的技術更為重要。

所有的致遠人都明白自己是在從事一項偉大的事業(yè)，我們正在用創(chuàng)造力開創(chuàng)管理軟件業(yè)中另一大分支--組織管理軟件，我們會將新技術不斷帶入這一范疇中，把軟件變成對組織中每一個人都有價值的工具。

第三問：OA的挑戰(zhàn)是什么？

對OA的挑戰(zhàn)的研究一定要建立在對OA的本質的認知基礎上，我們常見的現(xiàn)象是，CIO在立項中把需求的滿足度作為最高權重指標，另外關注的是技術的先進性和安全性等等，這些都過于偏重技術了。他們到底忽略了什么？我看過一份IDC專門的調查研究報告，與我實踐中求證的答案一樣，那個答案卻是CIO背景的人最容易忽視的。

在OA的本質探討中，我們已經(jīng)明確了，OA其實是一次組織行為變革的代號，其形式是軟件部署和使用，實質是組織行為模式的變革，特別是協(xié)同模式的變革。

過去曾有無數(shù)的OA，在立項階段cio和辦公室主任，殫精竭慮地整理完整的需求，在支付了大量的金錢和時間之后，通過項目化開發(fā)得到了滿足，但實際情況是根本沒有人愿意用，是什么導致了這些需求的提供者拒絕使用系統(tǒng)？

這樣的變革需要兩種力量的參與，一是領導真正的重視，不僅僅停留在口號或者愿望上，需要身體力行。凡是成功的A6客戶，在實施階段都會給我們一個賬號，我?？吹侥切┪桓邫嘀氐念I導者常常是最早上線，最晚下線的人群之一。另外就是高度的群眾參與，在評估成功的關鍵閥值中我們提到應用范圍值就是這個特性的量化。

領導和群眾，最大的共性是電腦應用水平低下。事實上一個在運作中的組織是難以從業(yè)務慣性中擺脫出來專門去從事整體的學習的。我們可以把財務部幾十個人停下來專門學習財務軟件，加班加點在電腦上重新輸入憑證、記賬，但我們無法讓整個組織停下來3個工作日，學習OA軟件，最多是輪流培訓2天，絕大多數(shù)是一天甚至半天。

因此有個規(guī)律，應用范圍越大的系統(tǒng)，其學習成本就應該越低，易用性是最大的挑戰(zhàn)之一。關于A6的具體易用性體現(xiàn)可參見《回復伙伴如何理解易用性在A6中的體現(xiàn)與價值》。

如果沒有良好的易用性，學習的時間成本過高，應用范圍值就達不到閥值，就會出現(xiàn)上協(xié)同的效率不如不上協(xié)同，OA的實施就走向負循環(huán)，走向失敗。如果沒有第一步成功，無論需求滿足度有多高，都會失敗。

CIO相對組織中其他人員來說，他太了解電腦了，這也是被挑選出來承擔OA選型責任的原因，但他又不了解組織行為學，如果再不具備對OA的哲學認知，會在相當程度上忽略易用性。當我看到研究報告中“易用性”在總共10項諸如先進性、安全性、成本之類的要素調查中排名第一位的時候，深刻感覺到這真的是一個決策方面的悖論。CIO務必要清楚，對攝影家非常合適的專業(yè)級相機，性能參數(shù)都遠高于民用消費級相機，但未必就適合普通的菜鳥愛好者。如果挑選OA時不注重易用性，那么不僅僅是造成曲高和寡的尷尬的可能性問題，而且要知道，個體的菜鳥可以通過學習成為攝影家，而組織內部的耗散特征則使得群體的菜鳥永遠成為不了復雜軟件的操作者（見第9問成功評估指標中的閥值效應）。以前的OA失敗，至少有50%可以歸罪為易用性問題。

另一項挑戰(zhàn)是OA的粘著度（用戶對系統(tǒng)的依賴程度）。大部分OA系統(tǒng)都不具備粘著度，要知道無論需求有多厚，都是窮舉模式的，而組織行為是無法窮舉的，即使照貓畫虎一一滿足那些窮舉的需求，你可能發(fā)現(xiàn)仍然有80%的事情無法在OA上處理。過去OA的失敗原因就是只作關鍵性應用，我們熟知的公文、文檔管理、辦公室常用的功能等等，都是這種思路，就算有流程化審批，也只能窮舉部分組織級審批，到部門級就太多了，干脆就不做了。他們草率地把80%的無法窮舉的應用需求的責任推給了郵件！套用那句名言的語法--“如果道歉有用，還需要警察作什么？--如果郵件能解決還要OA干什么？”

A6最大的創(chuàng)新就是有一個既能作關鍵性應用，又高度滿足經(jīng)常性無法窮舉的“新建協(xié)同”，并且有高度的易用性，使得A6的客戶幾乎無論什么要求都能在協(xié)同中被滿足或變相滿足，這樣使得客戶對A6有高度的依賴性，從而形成易裝易用－好用－愛用－深化應用的正向循環(huán)。
因此，系統(tǒng)是否能夠平衡“關鍵性”和“經(jīng)常性”應用是另一個最大的挑戰(zhàn)。

OA還有很多挑戰(zhàn)，諸如實施風險之類的，但最大的還是在產品本身的，易用性和實用性，而大部分人可能對易用性容易理解，但對實用性卻沒有深入認識，我們通過大量調研，才認識到第二個問題，那是傳統(tǒng)OA失敗的根本原因。
第四問：OA的項目成功的要素是什么？

OA的選型實施范圍大、涉及面廣，如果想讓OA項目成為持續(xù)支撐組織發(fā)展的基礎IT平臺，CIO們必須以戰(zhàn)略層面的眼光來思考，不能把OA作為急就章項目來看待，在我們看來成功的要素至少有這三點。

1、正確的選擇產品或者項目方案：

你必需選擇一個可以滿足當前需求的產品或項目，否則以后就很難說了，但真得是以自己的需求為導向的選擇就能成功嗎？為什么那么多能夠清理自己需求的項目仍然不成功？這是因為沒有搞清楚產品和項目對自己的意義。

2、階段清晰的漸進式實施

常見的對實施的認識大多局限于軟件安裝、公文流程定義，表單設計等等，大部分都缺乏對實施的整體認識，致遠在長期的客戶實踐中，總結了實施3段論（共性應用－2:8原則、局部深化、集成應用），因為涉及到很多方面，限于篇幅，我在以后的9問的如何實施階段規(guī)劃中展開談。    

3、持續(xù)服務、升級的進步保障機制
持續(xù)升級的好處不說了，說說持續(xù)服務。持續(xù)的服務也許是供應商的一種良好愿望，但也許只是為了收款時拍胸口的豪言壯語。你必需清楚，一切可持續(xù)的事物都不是靠愿望，而是某種內在的東西在支撐。

本章內容比較簡約，但確是影響項目成敗的最主要的價值觀和方法論的基礎，CIO們對此問題的充分認識和正確決策是保障項目成敗的關鍵中的關鍵。因此下問中我們先不對上面三個分支問題作出深入的闡述，讓我們從另一個角度，那些在過去曾經(jīng)失敗的CIO為何踏入了所謂OA的“CIO陷阱”來了解更多的細節(jié)。

第五問：CIO的項目陷阱是什么？

CIO通常是OA項目的負責人，中國的OA應用發(fā)展史可謂成也CIO敗也CIO，在組織賦予CIO肩負起OA項目建設的職責的同時，不少CIO卻充滿激情地沖向陷阱。

陷阱一：缺乏長期規(guī)劃

有些CIO一般有當前的項目規(guī)劃，而無長期戰(zhàn)略規(guī)劃，為項目的早夭埋下了伏筆。詳情參見第7問：如何進行實施階段規(guī)劃。

陷阱二：需求貪大求全

如果你堅信自己采集的需求是一種客觀的需求，是必須被100%滿足的需求，那么你就離失敗不遠了。
如何認識自己的需求？

99.99%的OA需求都是發(fā)白紙給所有人采集匯總而得來的，以這樣形式采集匯總的需求造就了中國過去近20年幾乎所有的OA都走項目化或者看著別人的OA還湊合拿來就用。如果你也是這樣整理需求的，那簡直就是自殺，這種看上去合乎邏輯的需求成型方式里面卻埋藏著失敗的種子。

把一疊白紙發(fā)給單位內各個部門的10天后，或許你收到了他們的書面反饋，那么來讓我們仔細看看這份需求吧。

也許每個部門都提出了自己的需求，詳細無比，里面不僅是一個個以自我為中心的要求，而且充滿著本來應該歸納到業(yè)務范疇的應用需求，甚至包涵著個別領導的軟件嗜好。這些本位主義需求從來沒有考慮別人的應用感受，只想著用起軟件來自己更輕松，把任何沒有用計算機處理的事情都推給OA。依照這種需求，世上沒有一套現(xiàn)成的軟件能夠100%滿足，甚至同行用的不錯的軟件也無法對你做到這一點。面對這些需求中復雜的術語和深奧晦澀的部門業(yè)務概念，作為項目負責人的你未必能夠逐一甄別。你千萬不可以簡單地裝訂成冊提交供應商，讓他就這樣去寫應對方案。依據(jù)這樣的需求開發(fā)出來的OA軟件，可能功能看上去非常豐富，但實際上形成了一個個以部門為中心的應用孤島。第一代的OA都是這么出生的，最后大家用起來一頭霧水，這些看上去都是我們想要的功能為何總感覺那么別扭？問題到底出在哪？

我們研究發(fā)現(xiàn)這類OA普遍存在一個問題：如果我們要以整個組織高效協(xié)同為目標，那么那個把我們協(xié)同在一起的功能是哪個？

請不要輕率地回答這個問題。你說用公文？別逗了，公文只有組織中不到10%的人經(jīng)常用；文檔？文檔可以分享，不過文檔不能主動產生協(xié)同；IM？IM好像不能進行表單審批吧；郵件？郵件能作流程化審批嗎？郵件能使得整個組織共享嗎？郵件用于要事的授權你既不知道過程也不知道結果你能放心嗎？要用郵件來完成組織的日常協(xié)同我們還作OA項目干什么？

所以你必須這么去整理需求，從繁雜浩瀚的細節(jié)中脫出身來，本位主義一概放到后面，先找到一個組織共性的需求，然后才是關鍵部門的需求，最后才是重要角色的需求。這么說是不是太抽象了？沒關系，你只要認識這個邏輯就行了。因為我們大約研究了中國數(shù)十家OA廠商，走訪了數(shù)十家OA成功或失敗的客戶，仔細評估了超過200種常見OA的功能菜單，最后找到了那個共性的需求！我們發(fā)現(xiàn)它可能有成千上萬種表現(xiàn)形式，但把其本質提煉出來就只有一個詞最貼切地表達這個需求，那個詞叫“協(xié)同”。這類需求的共性只有幾個要素，包涵協(xié)同角色、協(xié)同訴求、協(xié)同流程規(guī)則、協(xié)同過程狀態(tài)、協(xié)同資源需求、協(xié)同結果。無論你是什么行業(yè)，在什么樣規(guī)模的組織，處于什么樣的崗位級別，你日常的行為幾乎80%可以歸結為這個需求。
所以你在選型的時候一定要看，這個OA是否有這樣的一個功能能夠滿足這個共性需求！

另外你可能有其他各種需求，有你敬畏的上級提出的，有強勢部門提出的，有不起眼的人提出的，其技術難度和實施難度可能有天壤之別，你必須衡量輕重緩急以及其需求是否滿足對全局的成敗影響。否則這些匯總的需求將使得你毫無把握項目主干進度的節(jié)奏的能力，雙方有限的資源被分解為千瘡百孔補丁工程，重蹈前人久拖不上的覆轍。

“∑匯總式”需求對OA項目建設的副作用在于缺乏共性需求的抽象提煉，主次不分，輕重不分，緩急不分，這必將導致前期實施目標點過多，局部各自興奮，全局一盤散沙的局面，事實上你將成為需求平均主義泛濫的犧牲品，喪失把控實施進度的節(jié)奏的能力。

陷阱三：實現(xiàn)急功近利

如果你認為軟件只要會編程就能作，那你可就大錯特錯了！隔壁鄰居家的高中男孩就能干的事情是寫程序，屬于個人娛樂，和攝影愛好差不多。而軟件是包含責任關系的商品，需要復雜的支撐體系。軟件業(yè)已經(jīng)發(fā)展到工程學的水平，擁有嚴格的環(huán)節(jié)分工和檢驗標準。從需求開始，有專業(yè)的人員進行需求的采集、提煉、評估，形成應用的“概念設計”；經(jīng)過評審后，技術高手會充分考慮諸多因素后提出“構架設計”，評審后才會到開發(fā)部形成 “應用設計”，評審后才會有“代碼開發(fā)”，然后是“功能測試”(諸如白盒測試、黑盒測試、性能測試、壓力測試、環(huán)境測試、安裝測試等)，然后才能交給你。這期間，所有的環(huán)節(jié)都應該是最優(yōu)質的人力資源在保障質量，所以你千萬不要指望找到一個非常廉價還百依百順的供應商，根據(jù)你的指令快速而完美地幫你達成目標。

陷阱四：選擇片面求新

對新技術的片面性追求常常導致項目成為了項目負責人（特別是CIO）自娛自樂的畸形產物，即使探索的精神無可厚非，但是畢竟嘗試性的技術探索對于組織應用所期望的穩(wěn)定性、實用性無疑是高風險和高成本的。不少項目負責人會認為“最新的技術”＝“最先進的技術”。這種認知是非常片面的。
在我們看來，所謂技術先進性的價值不在于先進本身，（許多CIO會認為，使用新發(fā)明的技術就是先進的標志，這實在是本末倒置了，全球銀行業(yè)和證券業(yè)用的技術至少都落后于新技術好幾年）而在于先進對擴展性、性能、安全性、集成性、易用性（常被CIO所忽視其實對終端客戶的影響排在第一位）等諸多應用的現(xiàn)實價值和升級成本的抑制。而且由于協(xié)同管理軟件的價值并不僅僅依賴軟件本身，其布署過程和應用推進能力也對其價值發(fā)揮起到至關重要的作用。我們絕不能忽視這樣的現(xiàn)象――同樣的軟件在不同的單位對價值有截然不同的評估，所謂花巨資上馬的大型軟件成為擺設的情況比比皆是。我們相信CIO對于軟件的評估側重應用和技術是理性的，但我們也同時注意到，CIO對于推動組織建立新型工作行為模式的艱巨性和挑戰(zhàn)性的重視程度不夠，常在對未來技術應用發(fā)展趨勢的無限可能性的苦思冥想中忽略了組織與協(xié)調成本，導致系統(tǒng)實施成為踏入泥潭的第一步。只有對諸如布署的階段性、短期用戶學習、中期應用感受、長期需求發(fā)展、總體擁有成本等諸多方面與軟件本身的綜合形成的價值觀和方法論是否適合特點的客戶才是評估所謂先進性的標準。

陷阱五：實施缺乏導向

實施被不少CIO理解為軟件開放、安裝調試、培訓、測試、上線這一類的事務，但我們認為這不是實施，至少實施的目標錯了。實施不是結束一個軟件的部署過程，而是在這個過程中達成管理提升的目的。如果是前面所說的工作是必需的過程，那么達成管理目標才是實施的結果。遺憾的是，極少才有CIO在實施計劃中明確地提出管理提升目標，最高的層次也就是具體枝節(jié)需求的滿足。最理想的結果也就是安裝了一套對大家沒有價值感受的軟件！
第六問：如何認識產品和項目對自己的意義

事實上，CIO在OA方面只能有三種選擇，一是標準產品，二是個性化（項目化）開發(fā)，三是產品＋局部定制。信息化程度、管理成熟度不同的客戶對OA的期望值是不同的，另外CIO的技術偏好會導致對需求的客觀性不足。

先認識一下產品：

產品化的OA從視覺上看到的只是包裝盒中的光盤、加密狗、印刷說明書（印刷品是批量的標志）、服務卡，但實際上它是一個復雜的商業(yè)系統(tǒng)，由需求流程、概念設計、構架設計、程序代碼、測試流程、銷售、實施交付、售后服務、升級服務等多種崗位專業(yè)人員協(xié)作構成的。

產品化有它的好處，也有它的不足。好處是意味著在你之前有無數(shù)用戶驗證了功能的適用性、性能的穩(wěn)定性，并且還可以持續(xù)升級，是成熟的象征，是與客戶的長期合作，如同婚姻。產品化還意味著高性價比，這是絕大部分客戶所關注的。產品化總得來說是低風險的。

由于用友致遠開創(chuàng)了OA的產品化格局，因此最近不少廠商都在宣稱自己是產品化。有CIO為此困惑，問及我如何識別，我告訴他很簡單，可以通過該廠商的網(wǎng)站來識別，產品化供應商能看到升級公告，沒有版本升級公告的則屬于李鬼。客戶可以從致遠的網(wǎng)站上的客服公告中看到我們是如何從2.1版花了近5年數(shù)萬個人工日一步步走到今天的。

產品化的不足是，不能一次滿足所有細節(jié)需求，客戶在選擇時需要對需求有所舍棄，另外產品化的升級節(jié)奏可能與你的需求的成長的速度之間的匹配是個問題，這就需要你在產品化廠商中選擇那些內部資源雄厚，流程順暢，支撐保障機制健全的廠商。

再看看項目：

項目是只有些代碼是為客戶量身定做，與此同時喪失了標準化升級的可能性的系統(tǒng)，其關鍵在后者而不是個性化代碼的多少。

其實大部分項目化供應商都恨不得一行代碼都不改就交付給另一個客戶，但局限于上一個客戶的個性化代碼的存在，使得他們不得不吃下自己為滿足一個客戶的需求代來的苦果。

項目化是高成本的，首先技術人員比實施人員成本高，你們要告誡客戶，如果優(yōu)質的程序員是價值昂貴的稀缺資源，客戶最好不要相信花1萬元就能作出個好項目。二是長周期的，短期趕出來的，不可能沒有問題，看看微軟這么偉大的公司還有不少bug呢。項目漫長的測試、優(yōu)化周期造成了高成本；三是供應商的商業(yè)模式造成的，如果是項目型的廠商，只能通過盡可能通過每一個項目的價格最大化回報來掙錢，因為他們沒有把握像產品化公司一樣通過客戶數(shù)量掙錢。

項目化是高風險的，從需求分析開始，到技術路線選型、構架的擴展性設計考慮、優(yōu)質高效的代碼實現(xiàn)、完善的測試，所有這些環(huán)節(jié)，都需要客戶和供應商雙方投入最頂尖的人力資源，才足以做到業(yè)界一流水平，悲慘的是，這根本不可能大面積出現(xiàn)這種理想情況，一個供應商只能有一個頂尖項目經(jīng)理，他不可能在每一個項目上投入，而客戶方，更是稀缺能夠精通OA，具備戰(zhàn)略思維，又能細致深入把握需求、協(xié)調實施的PM（項目經(jīng)理），這種人月薪身價都在2萬以上的。所以我們不難理解為什么這么多OA的爛項目，說穿了，就是2-3流人員在瞎折騰。他們在我提到的這些環(huán)節(jié)中任何一個失誤都會讓客戶未來付出代價。

項目化最大的局限性是長期發(fā)展機制，如果沒有每年配套的充足的預算，你怎么可能長期要求供應商持續(xù)為你研究、優(yōu)化、升級？在技術日新月異的今天，沒有最好的，只有更好的。

中國式項目化是與客戶的短期合作，是一夜情模式。

比較了兩種模式之后，客戶無疑要作個決斷，大部分客戶會選產品化。有極少的客戶選擇項目化，但有一些客戶還是期望在購買時獲得承諾滿足產品化尚無法滿足的個性化需求。這種情況下，導致了第三種模式的出現(xiàn)--產品化＋局部定制。

產品化＋局部定制仍然會導致兩個結果，客戶的需求如果產品構架可以支持以擴展模塊的方式滿足，那么萬事大吉，如果產品化的技術構架不支持，客戶的需求如果要滿足，就只能以調整構架，犧牲升級來換取。A6的構架最早根本不支持，現(xiàn)在開始逐步支持到逐步成體系，這是一個漫長的接口的發(fā)育過程，需要漫長的實踐積累才能保證接口的成熟度。

我也曾經(jīng)多次遇到客戶個性化需求的重壓，提出如果不滿足就不買或者不付余款之類的，我會客觀地與研發(fā)評估其需求實現(xiàn)屬于可升級型或不可升級型，成本有多大。如果屬于可升級型，我會坦率提出版本升級或付費局部定制成本問題，如果屬于不可升級型而用戶又堅持要這個功能，我會告知用戶我作的先決條件是客戶簽署一份“放棄升級的聲明”。有意思的是，這種魚和熊掌不可兼得的局面下，我們與所有的客戶都達成了一致--部分版本升級滿足、部分以不影響升級的局部定制滿足，部分舍棄。從而保持了系統(tǒng)的可升級性，因為從長遠看，升級所換來對全局性的價值遠遠多于局部的個性化滿足所帶來的價值。

由于項目的個性，實際上持續(xù)服務是不可能的。我曾經(jīng)和一個CIO開玩笑，當他宣稱必須完全滿足需求的時候，我說，你只能選項目。另外一個問題是你有宗教信仰嗎? 他說他是黨員。我回答說:你最好選擇一個宗教，管他是佛教還是基督教，重要的是你要養(yǎng)成每天禱告的習慣，你要學會相信老天和神靈保佑你這些事情：項目文檔不要在2年后丟失、供應商項目經(jīng)理不要離職、不要跳槽、不要考研究生、不要出國、不要開車超速出車禍或者游泳淹死……這些情況中任何一種發(fā)生，都將導致你不能享受到以前的服務水平；你不能期望一個對你項目代碼、構架需求毫不了解的家伙能夠給你高質量服務。

呵呵，想到這一切的可能性，他差點當即暈倒。

反觀產品，如此眾多的客戶不僅使得產品經(jīng)受了個體完全無法達成的覆蓋性測試，這些測試中的bug反饋和需求反饋又進一步導致了產品加速完善。最重要的是使得我們的客服能夠形成版本知識庫，有了這樣的知識庫，我們幾乎能夠回答90%稀奇古怪的問題--其中大部分是IT環(huán)境問題（病毒、插件、IE版本、補丁沒有打之類的），而且并不因個體人員的變動導致服務質量下降。致遠的客服不僅在積累知識，而且在學習和研究不同階段客戶的應用特點，早已經(jīng)從被動客服（出了問題找客服）上升到了主動式客服。我們知道新客戶會遇到什么問題，在應用深化時能夠給客戶來自其他客戶應用的經(jīng)驗參考，我們的主動式客服月刊就體現(xiàn)了這一點。總之產品化讓我們見多識廣，知識庫讓我們專業(yè)化，眾多的客戶經(jīng)驗讓我們從解決問題型上升到專家指導型。

這幾年來，約有15%的A6客戶是廢棄了原先的OA重新購買了A6，這是因為過去的OA的項目化導致了項目發(fā)育停滯--我常告訴客戶，項目化的驗收之日就是OA成長的死亡之日，只不過要1－2年才顯露出來.供應商撤離，客戶PM轉移到其他項目，對OA項目來說，無異于根須死亡，樹葉發(fā)黃凋零是遲早的事情。

產品化是中國大部分客戶能接受的長期發(fā)展保障機制，項目化要想長期保障，太貴了，你想想你是否玩得起！
第七問：如何進行OA的實施階段規(guī)劃？

大部分客戶的項目經(jīng)理都會根據(jù)老板的期限有一個實施規(guī)劃，分為調研、方案、啟動會、實施、培訓、測試、上線、正式運用等等，實施顧問會和你一起根據(jù)項目的大小、難度、重點去作出對應的方案。經(jīng)過多年的實踐，致遠的實施方法論已經(jīng)非常完善，有幾種不同的模板，甚至能夠提供啟動會上董事長、總裁的發(fā)言提綱，你想大張旗鼓地推進A6的全面應用嗎？給我們打電話，我們甚至會幫你搞到一份A6實施海報，上面有一個職業(yè)佳麗佇立在電腦旁，笑意吟吟地看著你的同事，旁邊有文字曰：今天你協(xié)同了嗎？

但這是不夠的，你不過完成的是當期的實施規(guī)劃，你如果了解了OA的本質，認識到這是一個長期而艱巨的組織行為變革的挑戰(zhàn)，而你沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，你可能會把不該這個階段完成的事情納入進來，混淆了主要問題和次要問題，甚至會導致失敗。

首先，你應該有一個長期戰(zhàn)略規(guī)劃，你需要知道OA的應用不是一蹴而就的，所以你不要期望把所有的問題在今天解決。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，我們建議你至少要規(guī)劃三個階段：

第一階段：共性應用階段

第一階段的使命是保障快速上線，盡快建立組織級協(xié)同方式的新的習慣和模式。你現(xiàn)在已經(jīng)知道這個速度是非常重要的了，所以你必需對第一階段的需求進行準確的確定，如果你不加控制，你可能會無意中設定了過多的目標，最糟的是每個部門都有自己的重點目標，大家都陷入到自己的細節(jié)需求的滿足、扯皮之中，仍然沒有協(xié)同起來。

我們有一句很哲學的話描述第一階段的應用特點：最大范圍的最小應用。夠抽象吧，意思是你除了公文、文件夾之類必不可少的應用，你首先應該推動的是“自由協(xié)同”，自由協(xié)同會快速地讓所有人感受到電腦協(xié)同方式相較于傳統(tǒng)協(xié)同的優(yōu)勢，放心吧，很快，最多2周，如果你能促進每個人每天上線2-3次，那么大家都會愛上協(xié)同的。當你看到這樣的情況。領導在走廊抽煙，遠遠的一個下屬喊道，xx總，我昨天把項目材料搞完了，然后你聽到x總大聲地回答：好了，你把它協(xié)同發(fā)給我吧。你就知道，第一階段大功告成了！

第一階段是成功的第一步，不積跬步無以至千里，如果第一步倒下，就不會有未來。關于第一步的衡量指標就是我在第9問中提到的:衡量成功的簡單指標的2個閥值和2個月期限。

第二階段：深化應用階段

即使在同一個單位，也不是每一個部門的管理水平都是一樣的，同樣A6的應用深度也會不同。流程繁雜的部門領導重視流程梳理和效率，文檔如山的注重文檔管理，知識變化快的注重知識管理，總經(jīng)理工作部、辦公室注重結果，項目經(jīng)理注重過程和跨部門信息對稱……

因此，你要在第二階段，進行二次實施，這次是以部門為中心的管理深化，通過A6把部門管理的難點、重點通過深度實施解決掉，而且剛才說到的問題很多還需要組織保障--在部門中設置兼職崗位落實到人，這樣才可以檢查和推進。

如果運氣好，你大約可以用半年到1年的時間完成這一切。那時候，你們單位的流程有序了，而且建立了流程設定的流程，一個又一個新流程在自由協(xié)同的實踐中逐漸成熟，轉化為模板，上升到制度；你們單位的每一個大一點的部門都有了肩負OA深化使用的兼職人員甚至是專職人員，并且可以考核他們。單位第一次設置了總監(jiān)或副總級別的知識管理負責人，有了知識的篩選標準，強制的采集上報制度，知識貢獻的激勵……注意這是一場變革，沒有組織保障是不行的，沒有激勵也是不能持久的。

第三階段：整合應用階段

這里的關鍵在于整合什么？單點登錄，A6現(xiàn)在一配就行，A6的關聯(lián)系統(tǒng)支持單點登錄訪問其他系統(tǒng)的松耦合，甚至支持接口數(shù)據(jù)交換方式的整合，比如U8插件能通過U8eai接口實現(xiàn)A6報銷單－U8待記賬憑證之間的轉換。但你如果選擇深層次兩個系統(tǒng)之間進行數(shù)據(jù)級緊耦合，那一切都不一樣了。

很多CIO錯誤地把深層次緊耦合整合需求當成了第一階段目標，從一開始就自討苦吃，要知道，整合的基礎是兩個或更多的系統(tǒng)在完成了自己的深化應用（復雜的系統(tǒng)都有這3個階段）基礎上才有整合的價值，如果你像我一樣在軟件業(yè)干了18年苦活，你一定會像我一樣感慨，在通往信息化的道路上有多艱難啊。沒有任何一個cio有把握能讓任何一個系統(tǒng)都應用成功，用上1-2年就換掉系統(tǒng)的比比皆是，更郁悶的是系統(tǒng)還行，廠商死掉了，這樣的情況下，需求的細節(jié)沒有清楚、缺乏深度分析和前瞻性的設計、當前技術發(fā)展尚不足以支持擴展性，那么草率地把整合愿望付諸實施將成為你職業(yè)生涯的夢魘。深度整合就是項目！看過上一問的項目和產品比較你就會知道你在挑戰(zhàn)的是你自己的綜合素質的極限發(fā)揮，超越自己遠遠比作一個項目難。所以最后項目多半以兩敗俱傷、潦草收兵。

整合階段是一場艱巨的戰(zhàn)斗，在此之前，你務必要做好足夠的細節(jié)準備，否則就是對你、對你的單位、對供應商伙伴最大的不負責任。
有CIO曾經(jīng)問我，這三個階段需要多長的時間？根據(jù)我對眾多組織的信息化發(fā)展的了解，我認為三個階段2-3年內實現(xiàn)，比較現(xiàn)實，我的建議僅供參考，謬誤之處請包涵并指正。
第八問：如何建設OA項目的長期發(fā)展機制？

其實答案在階段規(guī)劃中已經(jīng)談到了，不過這次我們站在組織而不是實施的角度另外來看一看。

首先明白機制是什么，機制字面的含義是機能和體制，在組織中表現(xiàn)為分工和職能設置、授權、流程、考核、激勵等綜合反映。機制不是靠一紙公文就能搞定的，需要認真的分析和慎重決策。

從實踐層面來看。我認為要想讓OA成為一個組織管理的重要平臺，真正發(fā)揮作用，那么必需要考慮長期發(fā)展機制。
首先要考慮解決OA的定位問題：

對項目的定位將決定項目的價值貢獻和發(fā)展，由于缺乏對OA本質的了解，絕大部分客戶都把OA當成了一個階段性項目，沒有意識到，如果能充分重視A6，A6將成為一個強大的戰(zhàn)略實施的支撐平臺。如果說基于互聯(lián)網(wǎng)的庫存管理系統(tǒng)將支撐你的企業(yè)在全國性擴張的戰(zhàn)略，那么A6就將是你在全國范圍內進行組織管理的支撐工具，無論是你收購、兼并、內部重組，A6將忠實而快速地反映組織的變化，并支撐快速的流程調整（在A6中更換模板的流程節(jié)點你甚至不用通知任何人，他們只需要用就ok了），匯總非結構化信息建立中央知識管理，與ERP的結構化信息相輔相成覆蓋整個管理范疇。
其次是要解決的崗位職能設置－OA專員：

因為定位的問題，所以很少有客戶能為A6的發(fā)展設計專門的崗位，如果把A6定位在一個軟件，那么找個職高生來完成數(shù)據(jù)備份，定時升級之類的小事也確實無可厚非。但如果是定位在組織管理和戰(zhàn)略實施平臺，那么A6的發(fā)展將影響到整個組織能力的提升，你就不能再考慮用高中生了，你需要考慮一個在單位有多年工作經(jīng)歷，熟悉各個業(yè)務部門情況，具備協(xié)調組織能力、至少是對組織管理充滿興趣的人。他在你們單位是誰？他的使命是在上線后未來的2年中完成二階段和三階段領導。按照我的理解，非資深人士不可，而且他還得不斷學習。

另外隨著應用的深化，要設置的崗位有：部門知識管理員、HR部門或企管辦執(zhí)行力和文化建設的監(jiān)督員來配合，當然，這些人只需兼職即可。
第三是授權：

即使設置了專人，我還是很難相信業(yè)務部門那些扛銷售指標的中干甚至是高層大爺們會對一個這樣一個角色充滿敬意，出于人性的原因，他們會不自覺的抵抗任何改變習慣的變革，他們會因為打字慢而不愿意輸出任何東西，他們會解釋說銷售壓力大、事情多，沒時間學習，沒時間打字，給你電話匯報就行了，這時候你該如何？

作為企業(yè)管理者，你必需對OA專員授權，并且在公眾場合，你可以審查他的規(guī)劃，避免他過度實施干擾正常業(yè)務，但你也必需在眾人面前給他樹立威信，給他對不按照審定的規(guī)劃進展的部門或人有處罰的建議權。

第四是制度化保障：

如果要在一個組織中推出一個重要的舉措，那么就不是僅僅通過公告告知那么簡單的了，你應該考慮制度化，你應該建立“xx單位OA使用規(guī)范”，把OA的使用變成制度、使之合法化，明確高壓線--那些絕對不能違背的事情（比如非出差生病的情況下多日不上線之類的）和處罰標準（最好是經(jīng)濟手段）。

第五是正向激勵：

如果變革沒有好處，誰愿意變？所以激勵很重要，激勵不是心血來潮的賞罰，除了處罰，我們應該去創(chuàng)造更多的獎勵，我們可以結合知識管理設置知識貢獻獎，可以征求對流程的建議給流程優(yōu)化獎，可以鼓勵員工在論壇分享競爭情報，鼓勵管理建議，獎勵部門文檔管理水平率先達標的團隊，第一個使用關聯(lián)項目進行跨部門協(xié)同的動態(tài)團隊……鼓勵表彰的過程中，企業(yè)的價值觀中推崇什么一目了然，文化逐漸成型。
這一過程中，領導的參與也是一種獎勵，更多的管理者應該習慣于在論壇中回復基層員工對戰(zhàn)略的問題，通過論壇了解組織運轉的問題，及時提到解決日程中來。

最后只有一個需要解決的問題：誰與你同行？

從未來的理想遠景中回過神來吧，就算你明白了所有的道理，你還是要在今天對這些所有的思考轉化一個基本的決策，你將選擇哪一家OA供應商作為支撐OA長期發(fā)展的伙伴？正如你想象的那樣，你要選擇的供應商不僅產品要有關聯(lián)理念，符合組織管理的需要，還要功能設計的非常簡易，能幫助你快速達成一階段的成功，更要有對組織管理實踐的深入認知，能給你提供咨詢和建議，最最重要的是要命長，能存活到你成功的那一天！
第九問：OA成功的簡單量化標準是什么？

衡量一個抽象的事物非常復雜，你會檢查標書和實施計劃中的子項目標是否在實施期限內達成。另外一個簡單的方法就是在是實施啟動的第６０天檢查你們單位兩個指標是否達到了應用閥值。

檢驗實施成功有兩個閥值：

應用范圍值A  閥值＝人均上線頻率>1次/人*天。

舉例：如果注冊客戶是300，那么300人每人每天應該有1次上線（A6有專門的后臺統(tǒng)計功能可以查詢到），A6現(xiàn)在已經(jīng)實施的客戶一般都>1.2。如果A值達不到閥值，應用范圍會急劇縮減到少數(shù)積極的用戶，大多數(shù)人會因上網(wǎng)交出去的協(xié)同事情沒有當天處理而受到負激勵，不再從網(wǎng)上協(xié)同回復到地面協(xié)同。如果達到，可以保持一個及格水平，但需要達到b才開始向深化應用發(fā)展。

應用效率值B  閥值＝注冊人員經(jīng)常性在線率>30%。

舉例：A6注冊客戶300，那么經(jīng)常會有100人在線。 b值是響應效率，當b>30%時，響應的及時性會提高，A6的協(xié)同性效果會顯著超過傳統(tǒng)行為模式，從而使協(xié)同請求者和協(xié)同處理者都產生正激勵效應，會越用越好。這樣的用戶通常會擴并發(fā)，A6已經(jīng)有很多這樣的客戶。

時間約束條件＝2個月

實施上線2個月內必須一鼓作氣達成這兩個值，否則再三而竭，組織不再興奮，無心學習，二次實施很難成功。2個月之內實施效果不能達到AB閥值要求的項目風險會大大增加。

另外我們還有一套經(jīng)驗計算公式，可以計算OA的直接效益和投入產出比，幫助CIO在作項目效益分析時為領導提供決策的依據(jù)。
此外，真正衡量OA成功的是管理貢獻，那將是一個更加復雜的話題，其中推動管理的創(chuàng)意和實踐結果是非常有趣和最有價值的。