人事管理平臺提高日企協(xié)同效益

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上世紀(jì)八十年代，"日本制造"風(fēng)靡一時，很多人都記得"松下電器"、"日立"、"索尼"等商標(biāo)的音樂在廣告聲中響起的情景，也都希望家里能擁有一臺日本產(chǎn)電器，日企在中國的投資也是突飛猛進(jìn)。然而，進(jìn)入九十年代，伴隨著日本經(jīng)濟(jì)長達(dá)十年的停滯，日資企業(yè)在中國頻頻虧損。

最近兩年來，日資企業(yè)開始在中國市場重新發(fā)力，松下、索尼、三洋、日立、富士通等跨國公司紛紛展開品牌攻堅戰(zhàn)，重新獲得市場的認(rèn)可。其業(yè)績增長的背后，源于日企在華布局的整合和人才本地化的推進(jìn)，而信息系統(tǒng)的實(shí)施，是這兩個因素的黏合劑與助推劑。

eHR提高集團(tuán)協(xié)同效益

由于歷史原因，幾乎所有知名的日資企業(yè)在華都擁有幾十家獨(dú)資和合資公司，重復(fù)建設(shè)和單獨(dú)管理在當(dāng)時能夠迅速應(yīng)對需求，快速增長；而現(xiàn)在則成為其繼續(xù)增長的隱憂。例如，日立在中國有122家不同的子公司，松下電器也已達(dá)到61個，基本都是每個產(chǎn)品線單獨(dú)設(shè)立一家公司，每家公司都擁有單獨(dú)的銷售網(wǎng)絡(luò)，但整個集團(tuán)根本無法發(fā)揮協(xié)同效益。

有鑒于此，從2005年起各日資跨國企業(yè)紛紛開始"獨(dú)資化"，實(shí)則為"集約化"的運(yùn)作。具體就是通過設(shè)立控股公司或者強(qiáng)化已有公司，實(shí)現(xiàn)旗下中國事業(yè)的集中管理，提高協(xié)同和優(yōu)化效益。

以松下為例，2004年，松下電器在杭州投資19億元建立杭州松下工業(yè)園，這是松下在中國最大的一筆投資，目的是將松下杭州工業(yè)園打造成為松下白色家電的戰(zhàn)略產(chǎn)地，并將白色家電業(yè)務(wù)以杭州為中心進(jìn)行整合。目前，松下冰箱、空調(diào)、電工、美健等原本相對獨(dú)立的系列部門正在進(jìn)行銷售渠道、市場策劃、經(jīng)營理念等營銷模式的徹底整合，以實(shí)現(xiàn)對上述產(chǎn)品的營銷進(jìn)行統(tǒng)一管理。同時，為了達(dá)成在華企業(yè)和日本總部人事制度、管理模式的整合，松下電化?住宅系統(tǒng)以杭州松下工業(yè)園即松下電化住宅設(shè)備機(jī)器（杭州）有限公司為核心，采用了明基逐鹿的eHR軟件，并且逐步推廣到松下電化住宅社在華所有企業(yè)，用"相同的語言"溝通，極大地降低了工作量，提升了工作效率。

eHR推進(jìn)日企人才本土化

另外一個方面，則是日資企業(yè)推進(jìn)人才的本地化。眾所周知，一直以來，日資企業(yè)的人才本土化乏善可陳。在中國的日資企業(yè)中，大部分企業(yè)的管理人員仍由總公司直接派出，高管成員幾乎全是日本人，中國員工的級別最多升至課長一職。相比之下，在歐美資企業(yè)里，中國員工的職位高得多。幸運(yùn)的是，這兩年來，日資企業(yè)的人才本地化有很大進(jìn)展。

以松下為例，松下杭州工業(yè)園的高層幾乎有一半都是中國人。同時松下還與北京大學(xué)光華管理學(xué)院聯(lián)合開辦中國?東北亞地區(qū)松下集團(tuán)經(jīng)營后備人才開發(fā)研修班，為松下在中國的優(yōu)秀人才提供EDP培訓(xùn)；并且在未來的兩年里，計劃大批提升本地管理人才，將派駐中國的日本高級經(jīng)理逐步調(diào)回日本，職位由中國員工接替。

為配合松下人事管理平臺的建設(shè)，松下家電選購了明基逐鹿的eHR系統(tǒng)。在系統(tǒng)的實(shí)施過程中，松下家電遇到了各種各樣的問題，如在導(dǎo)入考勤薪資系統(tǒng)時，才發(fā)現(xiàn)原來人事設(shè)計的很多好制度沒有落到實(shí)處，各家子公司采用的都是各自的處理辦法。在導(dǎo)入系統(tǒng)之后，把松下的人事制度e化在系統(tǒng)中，保障了人事制度不被曲解，并能做到100%的貫徹執(zhí)行。

通過eHR系統(tǒng)的導(dǎo)入，松下家電大大降低了人事管理成本。以前每個月都要花上十來天計算薪資，員工加班時間長，現(xiàn)在一天就可以結(jié)算好薪資，人事部門可以把更多的時間用來從事員工培訓(xùn)和績效管理，人事部門的員工也從繁瑣的事務(wù)性工作中解脫了出來。

eHR系統(tǒng)的實(shí)施，幫助松下電化住宅設(shè)備機(jī)器（杭州）有限公司捋順了人事流程，建立起完善的培訓(xùn)和績效晉升制度，加快了本地人才的培養(yǎng)，從而降低了企業(yè)整體的人力成本，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。

歷經(jīng)80年代在華生產(chǎn)、單純外銷，到90年代在華營銷，到現(xiàn)在的業(yè)務(wù)重組整合，日資企業(yè)在中國走過了一條獨(dú)特的道路。業(yè)務(wù)整合和人才本地化，是新世紀(jì)日資企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，誰行動領(lǐng)先，誰就更可能在激烈的市場競爭中勝出。(it168)