哈雷—戴維森的CIO團(tuán)隊(duì)

以SMS為切入點(diǎn)，供應(yīng)商信息聯(lián)結(jié)項(xiàng)目小組試圖從現(xiàn)有的“從戰(zhàn)略到行動(dòng)”的階段，過渡到對(duì)需求和必要的能力進(jìn)行定義，進(jìn)而保證遠(yuǎn)景戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)的階段。小組成員在1997年11月和1998年4月之間每個(gè)月碰頭3～4天。哈雷—戴維森公司程序開發(fā)組的查克?布朗弛威格在1998年1月加入供應(yīng)商信息聯(lián)結(jié)項(xiàng)目小組，擔(dān)任兩項(xiàng)重要職能的執(zhí)行者，即制定過程實(shí)現(xiàn)規(guī)劃圖與進(jìn)行項(xiàng)目相關(guān)者的調(diào)查。

如何規(guī)劃未來業(yè)務(wù)

使用每家分廠制定的規(guī)劃圖，供應(yīng)商信息聯(lián)結(jié)項(xiàng)目小組將各個(gè)部門的采購(gòu)職能合并，制定出了一幅全廠的過程實(shí)現(xiàn)規(guī)劃圖。盡管這些部門的采購(gòu)過程各種各樣，但供應(yīng)商信息聯(lián)結(jié)項(xiàng)目小組還是通過這種辦法發(fā)現(xiàn)了他們之間的許多共同點(diǎn)。

盡管許多小組成員感到他們已經(jīng)知道了主要問題，并且也了解系統(tǒng)開發(fā)的要求，但布朗弛威格還是說服他們進(jìn)行項(xiàng)目相關(guān)者調(diào)查，以弄清采購(gòu)部門到底需要什么。調(diào)查第一部分是用來弄清采購(gòu)部門每天都干了什么工作、采購(gòu)任務(wù)是如何分配給公司所有采購(gòu)人員的；調(diào)查的第二部分主要針對(duì)重要活動(dòng)，如應(yīng)付賬款、人力資源等與采購(gòu)有密切關(guān)系的活動(dòng)。盡管采購(gòu)部門僅有約200名員工，但公司卻有超過2000名員工會(huì)提出采購(gòu)申請(qǐng)。

調(diào)查的結(jié)果非常清楚：與SMS要求每個(gè)人至少花70％的時(shí)間在供應(yīng)管理活動(dòng)上相比，調(diào)查結(jié)果表明大部分的時(shí)間被花費(fèi)到了非戰(zhàn)略性活動(dòng)上，比如存貨評(píng)價(jià)、工作提速和數(shù)據(jù)錄入上。正如布朗弛威格所描述的那樣：“（該項(xiàng)調(diào)查）是對(duì)小組發(fā)起者下的一份宣戰(zhàn)書?！?/P>

快到1998年3月底的時(shí)候，供應(yīng)商信息聯(lián)結(jié)項(xiàng)目小組開始開發(fā)代表哈雷—戴維森公司采購(gòu)前景的“是什么”（to be）工程。隨后不久，開發(fā)小組發(fā)現(xiàn)僅讓小組成員抽時(shí)間來工作根本不夠，因此決定讓部分組員全職進(jìn)行未來流程的設(shè)計(jì)，而其他組員則協(xié)助他們工作。

4月初，精簡(jiǎn)過后的核心小組成員開始全日制的工作，而其他成員也通過視頻會(huì)議及偶爾的碰面繼續(xù)對(duì)項(xiàng)目保持關(guān)注。事實(shí)上，全職員工也只是在周二到周四才為該項(xiàng)目工作。在周一和周五，三個(gè)采購(gòu)小組成員必須回到各自的崗位或部門。

盡管有很多外部鼓勵(lì)，布朗弛威格還是決定系統(tǒng)地對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行識(shí)別，以確保選擇合適的軟件以及開發(fā)工作能順利進(jìn)行。到1998年5月，核心開發(fā)小組已經(jīng)描繪了整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程，完成了項(xiàng)目相關(guān)利益方的調(diào)查，開始著手對(duì)新的哈雷—戴維森公司采購(gòu)信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)“流程”進(jìn)行需求分析。

聯(lián)系利益相關(guān)者

與其他系統(tǒng)項(xiàng)目相似，供應(yīng)商信息聯(lián)結(jié)項(xiàng)目小組在考慮發(fā)起變革時(shí)運(yùn)用了哈雷—戴維森公司的BI模型，該模型注重人員、流程和技術(shù)。在SMS系統(tǒng)下，原有的分權(quán)式管理得以改變，“人員”因素融入了一個(gè)復(fù)合的組織中。一部分采購(gòu)經(jīng)理已被任命重新定義角色和職責(zé)。“技術(shù)”決策由哈雷—戴維森公司的建筑整合組（AI）做出。AI負(fù)責(zé)確保由供應(yīng)商信息聯(lián)結(jié)項(xiàng)目小組制定的技術(shù)方法與哈雷—戴維森公司目前使用的IS設(shè)計(jì)是相符的。這樣，供應(yīng)商信息聯(lián)結(jié)項(xiàng)目小組將注意力放到了項(xiàng)目中的“流程”要素上。

在早期流程設(shè)計(jì)中一個(gè)關(guān)鍵的步驟是限定項(xiàng)目的范圍。由供應(yīng)商信息聯(lián)結(jié)項(xiàng)目小組開發(fā)的“as is”流程已經(jīng)界定了許多與其他功能的界限。通過將產(chǎn)品研發(fā)看做一項(xiàng)從最初創(chuàng)意到最后放棄的過程，開發(fā)小組能識(shí)別很多與采購(gòu)有關(guān)的活動(dòng)。這些活動(dòng)每一個(gè)都可以繼續(xù)細(xì)分，使之與有關(guān)的利益相關(guān)者聯(lián)系起來（如采購(gòu)部、工程部、制造部、財(cái)務(wù)部和供貨部）。一旦確定了利益相關(guān)者，小組就能夠決定采購(gòu)系統(tǒng)究竟應(yīng)該是一項(xiàng)活動(dòng)的控制者、驅(qū)動(dòng)者，還是僅僅是參與者在此基礎(chǔ)上，供應(yīng)商信息聯(lián)結(jié)項(xiàng)目小組進(jìn)一步將項(xiàng)目工作劃分為三個(gè)執(zhí)行階段。

通過這個(gè)程序，小組將精力主要放到了預(yù)期管理上。在小組和目標(biāo)聽眾之間存在廣泛的溝通，目標(biāo)聽眾大約有800人：其中200人來自采購(gòu)部門，其余600人來自相關(guān)的職能部門。每季度在每個(gè)分廠都會(huì)召開由小組領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)于項(xiàng)目地位的交流會(huì)議。小組的一位變革管理代表負(fù)責(zé)定期編寫項(xiàng)目通訊，在項(xiàng)目通訊上小組的目標(biāo)、行動(dòng)和取得的成就實(shí)現(xiàn)廣泛的交流。

小組成員的分工合作使得他們很容易完成像編寫功能說明書和報(bào)價(jià)單（request for quote，RFQ）之類的工作。1998年9月30號(hào)，一份RFQ的草案開始在采購(gòu)部門內(nèi)部流通，目的是使公司內(nèi)部的利益相關(guān)者有機(jī)會(huì)評(píng)論，給出改進(jìn)意見。公司內(nèi)部很快給予RFQ肯定的評(píng)價(jià)。供應(yīng)商選擇計(jì)劃開始加速實(shí)施。(摘編自《公司信息戰(zhàn)略與管理教程與案例》)