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為什么這個大型項目失誤了？

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【前言】很多項目失敗了，分析其原因，總糾結于某幾點。本文舉出甲乙項目的例子，實際有效的分析其管理問題存在的根本，具有一定指導意義。

甲公司是一家大型系統設備的提供商，在這個市場占據了近50%的市場份額。這種技術是近4、5年才興起。甲公司原就具備較為深厚的相關技術基礎，搶得了先機，為行業(yè)內很有影響力的客戶提供了一套設備，并獲得成功。

　　 因為存在一定的技術門檻，有的競爭對手出現了項目失敗的情況。在這樣的情況下，甲公司憑借良好的業(yè)績和強有力的市場營銷推廣，取得了50%以上的業(yè)績。但由于甲公司管理出現了一定問題，同時又同時開工的項目較多，使得很多項目出現了嚴重的延期交貨，并且在調試過程中也出現了一定的問題，造成了一些負面影響。

　　乙公司是一家較大規(guī)模的潛在客戶，一直在關注該新技術的應用，同時也比較保守，希望等到該技術大批量成熟應用后，再進行采購。在08年、09年一直與甲公司保持電話聯系，先后2次派人前往甲公司考察交流，并多次討論技術方案。2010年下半年，該公司終于決定在一個項目中使用這種新技術。甲公司派出了營銷人員與技術人員進行交流，并提交了技術方案，但沒有進行深入的營銷工作。

　　隨后甲公司就一直等待乙公司的回復。直到2010年年底，突然接到乙公司的通知，將在半個月后進行招標。甲公司表示，很多方面還需要進行深入的技術溝通，才能進入招標，建議延后招標，但遭到了乙公司的拒絕。

　　甲公司的營銷團隊經過討論，認為這個突然的通知是一個不利的訊號。為最后爭取該項目，甲公司由主管營銷的副總經理帶隊，帶技術人員和銷售人員立即前往乙公司交流。

　　通過約見內線，了解了乙公司內部的一些情況：2010年前為民營企業(yè)，公司董事長大權獨攬。2010年被某大型投資公司收購，董事長套現了大部分股份，但仍任董事長，2010年8月份公司改為事業(yè)部制，成立了5大事業(yè)部。公司的中層領導因為基本上都有公司的股票，這次全部套現，最少的都超過百萬。

　　原來一直接觸的人員都留在了最大的事業(yè)部，但該項目是另一個事業(yè)部的。經過分析認為可能的關鍵人有：最大事業(yè)部的技術專家（因為接觸該技術時間較長，相對專業(yè)）、項目事業(yè)部的領導和專家、公司主管領導。

　　隨后開始對可能關鍵人進行一一拜訪。

　　因過幾天就要過年了，留給甲公司的時間只有不到2天，因此重點拜訪了一些專家型領導，而且很多人都是第一次拜訪。努力從公司實力、業(yè)績、技術上入手，打動客戶。應該說這次拜訪的效果還是較為明顯，據內線透漏，公司主管領導對我司評價較高。

　　過完年，甲公司前往投標，評標的人與原來預計的可能關鍵人出入不大，報出的價格比主要競爭對手低了5%左右。結果宣布出來卻不是甲公司中標。甲公司上下都很詫異。

　　事后甲公司組織冷靜分析，這個項目甲公司還是在很多地方存在失誤：

　　1.該公司采取的是每位評委獨立評分的方法，加權平均計算各投標廠家的分數。甲公司因時間短，主要與專家型領導進行了溝通，對其他參與評標的基層技術人員交流和公關力度不夠。甲公司雖然在業(yè)績、公司實力比競爭對手稍占上風，但近段時間因為項目延期和調試問題逐漸暴露，也打了折扣。乙公司的中層領導都較為富有，受金錢的影響力較小，故基本能站在中立的角度評分，在這些評委身上，甲公司基本和競爭對手平分秋色，甚至略有優(yōu)勢。但基層技術人員這一

發(fā)布：2007-04-01 15:03    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]