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需求可以變 但項目不能亂

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曾經(jīng)與一位做項目的朋友聊天,他說,每當(dāng)電話響起,他就膽顫心驚,就是害怕客戶打電話來對執(zhí)行的項目提出一些新的想法和改動。對于客戶在項目執(zhí)行過程中突然提出的新想法和變動,他頭疼不已。

  相信像我這位朋友的感受,肯定許多的項目經(jīng)理都深有體會。的確,對于項目經(jīng)理來說,在項目實施過程中客戶需求的臨時變動,是實施項目過程中最頭疼的事。因為這樣極有可能會使整個項目延誤,無法達(dá)到理想的效果,甚至導(dǎo)致項目的失敗。

  那么有沒有一個行之有效的解決辦法呢?就這個問題,我們采訪了中國惠普公司IT管理學(xué)院授權(quán)講師周勤先生,希望他能夠通過自身豐富的項目管理經(jīng)驗給頭疼著的項目經(jīng)理們以啟示。

只有“變”是不變的

  客戶希望整個項目能夠做到盡善盡美,甚至是超值回報。因此他們總會在項目執(zhí)行過程中不斷變化執(zhí)行計劃;而作為項目執(zhí)行方來說,在項目實施前制定出所有的計劃,然后按部就班地執(zhí)行是他們最大的愿望。客戶希望能夠獲得最大價值,這本身無可厚非;項目執(zhí)行方希望能夠盡量少地改變已經(jīng)制定好的實施計劃,也在情理之中。

  有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,一個項目平均有超過20%的需求要增加或改動,而且這極不穩(wěn)定的部分,可能分布在項目實施的各個時期。針對這種改變,甲乙雙方自然是“一個要變,一個不想變,各有各的小九九”。乙方的日子不好過,甲方的苦衷也不少。試想,誰愿意投了錢眼見著打水漂兒?雖然明知道變化會帶來諸如周期延長、成本增高等弊端,可不變帶來的后果也許更糟糕,何況還有行政、社會、企業(yè)內(nèi)部等諸多方面的壓力。所以用戶總會覺得自己提出改變是人之常情,乙方如果沒有足夠的理由或者溝通技巧,他們幾乎很難被說服。

  “其實,很多時候用戶提出需求改變并非無理取鬧”,周勤先生援引了一位項目經(jīng)理的親身經(jīng)歷,由于項目在最開始提需求時缺少對財務(wù)差異分?jǐn)倖栴}的考慮,導(dǎo)致項目上馬后這一塊業(yè)務(wù)總在影響其他業(yè)務(wù)模塊的使用,本來可以直線進行的業(yè)務(wù)現(xiàn)在只能繞著走。這個例子說明,如果當(dāng)初發(fā)現(xiàn)了問題,及時做調(diào)整,后來就不會很被動,所以,一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)的需求變更的確需要堅持,乙方應(yīng)該對此給予充分的理解。

引入“三方會談”

  周勤先生認(rèn)為,如果想避免客戶在項目執(zhí)行中的需求變更,就得積極主動地去溝通,盡量減少項目中的不確定因素。在與客戶確定需求的時候邀請行業(yè)專家,作為第三方進行“三方會談”,甚至有合作伙伴參加的“多方會談”,就是惠普的一個成功經(jīng)驗。 這樣一來,作為行業(yè)專家的一方可以從公正的角度去告訴客戶,項目執(zhí)行方在什么方面還有潛力可挖,哪些要求是無法實現(xiàn)的。通過這樣的方式,合作雙方可以在和諧的氣氛下從容地溝通,使雙方在項目效果上盡可能地達(dá)成一致,減少以后的項目需求變更。如果說“三方會談”是控制項目執(zhí)行過程中變動的有效方法的話,那么為客戶量身定制的解決方案就是項目執(zhí)行成功的關(guān)鍵。

  這里有一個反面的例子,國內(nèi)某著名家電企業(yè)曾與國外某著名管理軟件廠商合作。為了進入中國家電市場這樣的長遠(yuǎn)考慮,盡管合作條件苛刻,后者還是將燙手的山芋接在手中。項目啟動后,該家電企業(yè)因市場和自身業(yè)務(wù)的調(diào)整需求,多次更改需求,后者開始還能承受更改,后來,由于需求變化比例太大,導(dǎo)致初期計劃部署的框架結(jié)構(gòu)面目皆非,最終雙方均感無力繼續(xù)支撐,只得無結(jié)果而終。試想,如果當(dāng)時有了第三方的行業(yè)專家,在項目開始時就不會有那么苛刻的條件,同時他也能夠在后面的變化中指出什么改變是合理的,什么改變是不合理的。那么甲乙雙方在變動上就能達(dá)成統(tǒng)一,而不至于鬧到最后雙方不歡而散。

  針對不同客戶的不同需求,周勤認(rèn)為,在制定每一個項目執(zhí)行計劃的時候,針對每個行業(yè)用戶特有的要求還

發(fā)布:2007-04-01 15:05    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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