設備erp管理系統(tǒng)

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 　　泛普軟件ERP機械制造系統(tǒng)是我司根據(jù)車間現(xiàn)場生產(chǎn)管理流程，以標準化為目標，而開發(fā)出的一套專業(yè)的而且又簡潔易用的ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)。功能包括倉庫物料自動導入、bom表自動導入、生產(chǎn)工序管理、成品缺貨自動計算、生產(chǎn)單自動拆單、計時計件工資匯總、生產(chǎn)進度查詢、倉庫數(shù)據(jù)管理、應收應付賬款核算等多種主要的管理功能，為企業(yè)提供一套完整高效的管理系統(tǒng)。

　　一、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的形態(tài)分類

　　企業(yè)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可分為兩種：一種稱為靜態(tài)數(shù)據(jù)，所謂靜態(tài)數(shù)據(jù)是指在一段時間內(nèi)相對穩(wěn)定，一般不隨時間不同而改變的數(shù)據(jù)。以智邦國際為例，包括：存貨子模塊的品號基本資料，各部門、倉庫、人員信息，采購子模塊的供應商信息，銷售子模塊的客戶資料，總賬子模塊的會計科目，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)子模塊的BOM數(shù)據(jù)，生產(chǎn)過程中的加工中心、工藝路線等等。靜態(tài)數(shù)據(jù)一般比較穩(wěn)定，可以提前準備。

　　另一種稱為動態(tài)數(shù)據(jù)，動態(tài)數(shù)據(jù)比靜態(tài)數(shù)據(jù)變動頻率高，一般隨時間不同而改變，如庫存余額、總賬余額、應收賬款余額、應付賬款余額、未結(jié)銷售訂單、未結(jié)采購訂單、未結(jié)工單等等。這些數(shù)據(jù)的準備要以各模塊上線切換點的數(shù)據(jù)為準。比如，計劃9月份總賬模塊上線，一般以8月末總賬余額為準。

　　由于兩種數(shù)據(jù)類型不同，在實施中采用的數(shù)據(jù)準備對策也不同。對于靜態(tài)數(shù)據(jù)，往往在實施的開始階段就應著手準備，準備時間也比較長，可以安排專人負責，而動態(tài)數(shù)據(jù)往往在系統(tǒng)上線切換點之前才開始準備，準備時間短，因而需要投入的人力也比較多，比如有些庫存余額要經(jīng)過全面盤點后才能得到準確的數(shù)據(jù)。

　　二、數(shù)據(jù)準備應注意的問題

　　總的來說，數(shù)據(jù)準備工作應該在意識上、方法上、操作上注意以下幾個方面的問題。

　　(1)企業(yè)領(lǐng)導要對數(shù)據(jù)準備的重要性達成共識并進行有力推動

　　“輸入是垃圾，輸出的必然是垃圾”。為確保信息的準確性，企業(yè)必須投入大量人力物力進行漫長的數(shù)據(jù)準備。企業(yè)的原有管理多是概念型的東西，一旦具體量化就會出現(xiàn)很多困難。更何況初期的數(shù)據(jù)準備沒有任何成效，枯燥而乏味，還要不時接受來自各方面的有形及無形的壓力，這時領(lǐng)導的支持與鼓勵就顯得尤為重要，因此負責項目的老總和領(lǐng)導在任何階段都不能忽視對項目的支持與鼓勵。同時，由于數(shù)據(jù)準備牽涉到企業(yè)多個部門，因此也離不開各部門員工的積極配合與支持。

　　(2)數(shù)據(jù)準備要兼顧科學性和實用性

　　以BOM數(shù)據(jù)為例，筆者曾在一家客戶的實施過程中發(fā)現(xiàn)，由于企業(yè)多年來實行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，因此對于系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有完整的記錄，企業(yè)的BOM數(shù)據(jù)往往是七八年甚至是十幾年前的消耗定額。這期間生產(chǎn)部門早已對其進行了更新和改動。但由于缺乏精細的管理方式，這些改動沒能以有效的文件形式保留下來，造成技術(shù)部門與生產(chǎn)部門的嚴重脫節(jié)。實施中由于我們一開始在BOM資料準備上過分依賴技術(shù)部門，導致系統(tǒng)試運行時許多數(shù)據(jù)實用性很差。后來又不得不召集技術(shù)部門和生產(chǎn)部門的人員坐在一起重新討論BOM嫁接，從而對系統(tǒng)上線造成了一定的延誤。

　　(3)數(shù)據(jù)準備可以采取“分步實施，先易后難”原則

　　準備數(shù)據(jù)時，可以采取“分步實施，先易后難”的原則，即先準備編碼和物流管理系統(tǒng)的有關(guān)數(shù)據(jù)，在實施物流管理系統(tǒng)的同時進行其他數(shù)據(jù)的準備工作。各種定額和期量標準的制定如BOM和工藝數(shù)據(jù)可以先按現(xiàn)有定額輸入系統(tǒng)，再通過生產(chǎn)管理系統(tǒng)的試運行及上線后采取逐步調(diào)整的方式加以完善。

　　(4)數(shù)據(jù)準備可以和其他實施階段并行

　　許多用戶往往把數(shù)據(jù)準備作為一個孤立的階段，喜歡集中一定的時間段把它做完。其實不然，數(shù)據(jù)準備實際上是貫穿于ERP實施的各個階段，而且不同階段對數(shù)據(jù)的要求也是不同的。對于一個分期上線的系統(tǒng)，如生產(chǎn)計劃、物料需求模塊等所需要的品號、制造提前期、采購提前期、固定前置天數(shù)、變動前置天數(shù)以及經(jīng)濟批量等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集就可以放在稍后進行，前期的數(shù)據(jù)準備可以先忽略這些字段的分析確定，而將精力集中于更為緊要的數(shù)據(jù)準備上。此外，有些階段比如用戶培訓或流程模擬階段，對數(shù)據(jù)準確度的要求并不十分高，數(shù)據(jù)量的要求也不很大，那么數(shù)據(jù)組為這些階段準備數(shù)據(jù)時就可以不必進行嚴格的校驗和核對，從而降低數(shù)據(jù)準備的難度，縮短數(shù)據(jù)準備的時間。

　　(5)數(shù)據(jù)準備要建立長期的日后數(shù)據(jù)收集與審批機制

　　經(jīng)歷了實施階段的數(shù)據(jù)集中準備工作，企業(yè)在ERP項目上線后往往還需要不斷補充新的數(shù)據(jù)，這就需要在實施過程中建立起日后長期的數(shù)據(jù)收集和審批機制，形成正規(guī)的制度和流程，如新品號的建立流程、客戶/供應商信息的更新流程等。只有這樣，才能保證數(shù)據(jù)長期的及時性與穩(wěn)定性，才能保證ERP上線一段時間后后續(xù)收集數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

　　(6)數(shù)據(jù)準備工作要承擔責任，要有相應的制度保證

　　在準備數(shù)據(jù)之前，成員要準備一份“數(shù)據(jù)準備文檔”，在該文檔中要明確數(shù)據(jù)準備時間和范圍，即明確何時完成、準備何時的數(shù)據(jù)、準備哪些數(shù)據(jù)。為了明確雙方的責任，還應建立相應的規(guī)章制度。如明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立和維護的責任單位，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)管理工作流程等。有條件的企業(yè)應對數(shù)據(jù)準備工作建立相應的激勵和獎懲制度，如對每條正確的數(shù)據(jù)輸入，給予相應的責任人和部門負責人獎勵，對每條錯誤的數(shù)據(jù)輸入給予懲罰，以保證數(shù)據(jù)的正確性。