50億規(guī)模的企業(yè)如何做好知識管理

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X集團是一家年收入達50億元的服裝企業(yè)。其業(yè)務在近幾年發(fā)展得異常迅速，全國目前已經擁有了大約5000多家門店，形成了完整的立體交叉的品牌連鎖專賣體系。隨著業(yè)務模式的逐漸穩(wěn)固，X集團逐步形成了擁有研發(fā)公司、采購公司、生產公司和營銷公司等四大公司的管理體系，集團公司主要負責對四大公司之間的業(yè)務進行管理和協調。集團公司并不滿足于集團的現狀，也一直在尋找將業(yè)務做得更大的辦法。

隨著“以客戶為導向”的觀念深入人心。X 集團也曾試圖傾力關注客戶在銷售終端的親身體驗，試圖通過提升客戶對終端服務的滿意度來實現產品銷售；同時，公司賦予一線員工足夠的權力，并且盡可能地使組織結構扁平化，期望這些員工用自己的主動精神和工作干勁打動客戶?？墒牵@些措施都不能解決客戶真正關心的問題。實際上，這些努力只是解決了產品銷售過程中“臨門一腳”的問題，并不能從系統上提升X集團的業(yè)務運作能力。

在X集團的原來的銷售體系中，銷售計劃主要是以“訂單＋預測”為主的計劃管理模式，而生產過程又控制在生產公司和OEM供應商手中，導致訂單的混亂，銷售計劃的被動，失去了計劃的意義。X集團逐漸意識到，以季節(jié)為主線的計劃管理是X集團乃至所有服裝行業(yè)企業(yè)業(yè)務運作的核心，對于快速響應市場需求，提高企業(yè)系統競爭能力有重要意義，其核心就是以市場需求為導向的產品訂單管理。與人們傳統的生活習慣所不同，作為一家服裝企業(yè)，X集團每年會有六個產品季，這是所有服裝企業(yè)的最大特點。季節(jié)性特征明顯，而且越來越細分，對市場反應速度要求越來越快，對企業(yè)各部門協作配合要求越來越高。

訂單亂如麻，問題出在哪？

對于X集團而言，產品訂單的管理看似人人有責，實際業(yè)務運作的組織設置和流程的設計卻不盡合理。其主要表現在以下幾個方面，這些也都是導致其業(yè)務模式混亂的原因：

造成產品訂單的管理出現銜接缺口的重要原因，也就說明X集團沒有將產品訂單的管理看作一個整體系統。分公司/辦事處的銷售人員以為營銷公司會做好預測并從整體上調配產品的銷售，營銷公司以為生產公司和采購公司的調度人員了解全過程，生產公司和采購公司的調度人員則認為營銷公司的調配部門具備這方面的知識和能力，可實際上沒有任何部門和人員是真正了解整個全過程的，大家對產品訂單的計劃管理都是“管中窺豹，只見一斑”。因此，X集團的管理者需要從整個產品季的產品訂單計劃管理上入手，從一個產品季的計劃管理到六個產品季的計劃管理，從而從整體上提升X集團的業(yè)務運作能力和業(yè)務管理能力。

產品訂單計劃管理的每個環(huán)節(jié)都存在不同部門職責交叉重疊的復雜情況。只有將責任部門和配合部門分清楚，同時，對責任部門和配合部門的責任與權利、目標與資源、績效與考核等關鍵指標明確，這樣才能避免由于存在職責交叉而引發(fā)許多問題。

鑒于此，X集團期望能夠使用知識管理平臺來加強集團的季節(jié)線的計劃管理。在X集團中，其業(yè)務模式計劃管理的主要對象是產品訂單，計劃的主要執(zhí)行者是X集團下屬的營銷公司、研發(fā)公司、采購公司和生產公司。因此，以季節(jié)為主線的計劃管理，主要是指在一個產品季中，制定好統一的產品訂單執(zhí)行計劃，通過對一個產品季的產品訂單進行計劃管理，來提升集團下四大子公司之間的協同工作能力，實現X集團的向“和諧管理體系”的轉變，提升X集團的系統作戰(zhàn)能力，提高企業(yè)在激烈的服裝市場中的競爭力。

計劃管理的“三要素，七階段”

在每一個產品季中，集團需要解決的核心問題如下，這些問題也是計劃管理知識平臺實施過程中的難點：

* 將營銷公司、研發(fā)公司、生產公司和采購公司等四大公司之間的職能邊界劃分并落實到日常業(yè)務運作中；

* 對集團的業(yè)務進行了一次徹底的梳理，找到了X集團業(yè)務中需要計劃管理知識平臺支撐的關鍵點，為X集團的信息化建設指明方向、提供思路、描繪愿景。

* 通過對業(yè)務流程的梳理和信息系統的實施，最終將四大公司的高層的管理工作與X集團日常的業(yè)務運作的核心整合在一起；