在合肥OA項(xiàng)目中建立針對(duì)個(gè)人激勵(lì)制度

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RP實(shí)施顧問在推進(jìn)項(xiàng)目的過程中，應(yīng)該注意項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員之間的相互激勵(lì)。如果激勵(lì)制度設(shè)置的不當(dāng)，可能項(xiàng)目小組成員不僅不會(huì)創(chuàng)造貢獻(xiàn)，還很有可能發(fā)生內(nèi)部戰(zhàn)爭(zhēng)，產(chǎn)生一些比必要的內(nèi)耗。為此，實(shí)施顧問必須建立有效的只針對(duì)個(gè)人而不是成員之間的激勵(lì)制度。換句話說，即將現(xiàn)有的個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，人與人之間的比較，轉(zhuǎn)化為自己和自己的競(jìng)爭(zhēng)。如果錯(cuò)誤的將所有的項(xiàng)目小組成員都趕到一條獨(dú)木橋上，讓他們?nèi)Z取隔岸的那一顆唯一的勝利果實(shí)，那么合作將不可能形成，相互激烈就會(huì)被相互泄氣所代替。

簡(jiǎn)而言之，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，合肥OA實(shí)施顧問需要建立一定的激勵(lì)制度，但是，不能讓員工感到是相互之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是要讓他們感受到是一種自我的提升。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，對(duì)于那些沒有團(tuán)隊(duì)管理的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說，可能會(huì)有一點(diǎn)難度。下面作者就分享一些這方面的團(tuán)隊(duì)管理技巧，或許能夠給大家?guī)硪欢ǖ膸椭?/P>

原則一：不要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部締造英雄。

俗話說，棒打出頭鳥。若你把團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人員締造成英雄，那是一種很不理智的行為。你可能初始的目的，想在團(tuán)隊(duì)中樹立一個(gè)榜樣，讓大家都能夠效仿他。但是，在實(shí)際工作中，往往是適得其反。大家看到這個(gè)榜樣，有時(shí)會(huì)不僅不會(huì)學(xué)習(xí)他，而是會(huì)眼紅，會(huì)妒忌，更會(huì)有不平。他們會(huì)覺得公司既然認(rèn)為這個(gè)合肥OA項(xiàng)目的成就都是這個(gè)英雄取得的，那么以后就讓他一個(gè)人去工作好了，以后這個(gè)項(xiàng)目跟我們無關(guān)，反正項(xiàng)目的好壞跟我們沒有關(guān)系。很明顯，這跟項(xiàng)目負(fù)責(zé)人起初的目的大相徑庭。

在國(guó)際上，有一個(gè)著名的足球教練，他說過一句非常有哲理的話，我是記憶猶深。他說，我們足球隊(duì)沒有英雄，個(gè)個(gè)都是英雄。確實(shí)，在足球場(chǎng)上贏得勝利，不是前鋒一個(gè)人的功勞，而是后衛(wèi)、中鋒、門衛(wèi)一起的功勞。若在足球場(chǎng)上過度的強(qiáng)調(diào)進(jìn)球人的貢獻(xiàn)的話，則難免會(huì)在團(tuán)隊(duì)中形成隔閡。所有的光環(huán)都在射球人身上的話，那誰(shuí)以后還去當(dāng)這幕后的英雄呢?

其實(shí)，在合肥OA項(xiàng)目實(shí)施過程中也是類似的道理。有可能某個(gè)人，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中確實(shí)有偉大的貢獻(xiàn)，但是，整個(gè)項(xiàng)目要取得成功，不是一人之力可以達(dá)到的。若把項(xiàng)目取得成效的光環(huán)都套在某一個(gè)人的頭上的話，則對(duì)其他人是不公平的。要知道合肥OA項(xiàng)目是一個(gè)持續(xù)完善的過程，若在一個(gè)階段取得勝利之后，就把某位員工塑造成英雄，那么后續(xù)完善工作有誰(shuí)來做呢?難道憑一個(gè)英雄就可以完成嗎?

所以，筆者認(rèn)為，在合肥OA項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)中，不要塑造個(gè)人英雄。合肥OA項(xiàng)目實(shí)施小組中，沒有英雄。只要項(xiàng)目取得成功，那么個(gè)個(gè)都是英雄，每個(gè)人都應(yīng)該得到嘉獎(jiǎng)。

原則二：盡量以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，而不是以個(gè)人

若我們?cè)诩?lì)員工的時(shí)候，以個(gè)人為單位進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，會(huì)產(chǎn)生什么情況呢?則難免就會(huì)形成員工個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)。俗話說，人比人，氣死人。這真是團(tuán)隊(duì)管理的禁忌。筆者認(rèn)為，合肥OA項(xiàng)目要取得成功，不是靠個(gè)人之力，而是團(tuán)隊(duì)相互協(xié)作的結(jié)果。所以，不要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間形成相互賽跑的局面，而應(yīng)該努力培養(yǎng)一個(gè)自我提升的氛圍。

1、在項(xiàng)目取得階段性勝利的時(shí)候，為團(tuán)隊(duì)進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。很多企業(yè)在項(xiàng)目取得成功之后，很喜歡論功行賞。根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員中，項(xiàng)目貢獻(xiàn)的大小，分別給與不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。這看起來好像很公平，誰(shuí)的貢獻(xiàn)多，誰(shuí)的獎(jiǎng)勵(lì)就多。但是，在實(shí)際工作中，筆者認(rèn)為這是行不通的，這可能會(huì)造成項(xiàng)目組成員之間的對(duì)立。為什么這么說呢?首先，我們捫心自問，在評(píng)論項(xiàng)目組各個(gè)成員的貢獻(xiàn)時(shí)，我們能夠做到合理嗎?要知道，很多工作都是大家協(xié)作的結(jié)果，我們能夠區(qū)分彼此貢獻(xiàn)的大小嗎?其次，我們?cè)俅螔行淖詥?，在?duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，我們會(huì)不會(huì)按照個(gè)人的喜好，在評(píng)價(jià)的結(jié)果中介入一些主觀的因素呢?所以，筆者認(rèn)為，若一定要把一個(gè)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)一一分解開來，強(qiáng)加到各個(gè)項(xiàng)目成員身上的話，那是不合理的，會(huì)加深員工之間的矛盾。那么，后續(xù)的項(xiàng)目工作，將很難開展。貢獻(xiàn)大的人會(huì)居功自傲，而貢獻(xiàn)小的人則會(huì)認(rèn)為自己再怎么努力也不會(huì)被人賞識(shí)。所以，在項(xiàng)目取得階段性成果之后，要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，而完全沒有必要，對(duì)項(xiàng)目小組的成員進(jìn)行按功行賞。這不對(duì)不會(huì)提升團(tuán)隊(duì)的合作能力，而只會(huì)加大團(tuán)隊(duì)成員之間的隔閡。

2、要設(shè)置盡量多的勝利帽子，而不要造成眾人搶過獨(dú)木橋的現(xiàn)象。在足球賽場(chǎng)上，會(huì)按不同的位置設(shè)置不同的獎(jiǎng)項(xiàng)。如最佳守門員、最佳前鋒、最佳后衛(wèi)等等。如此的話，每個(gè)位置的人就會(huì)堅(jiān)守自己的崗位，努力做的更好。他們就不會(huì)三心二意，覺得自己所負(fù)責(zé)的位置沒有出風(fēng)頭的機(jī)會(huì)，一心就想著去射門、去做前鋒等等。如此的團(tuán)隊(duì)，其協(xié)作型又怎么會(huì)好呢?其實(shí)，在合肥OA項(xiàng)目中也有類似的問題。若我們?cè)谠O(shè)置項(xiàng)目激勵(lì)制度的時(shí)候，只設(shè)置了一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，如把項(xiàng)目獎(jiǎng)金的80%獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目實(shí)施過程中有杰出貢獻(xiàn)之人，而這人也就只有一個(gè)。那會(huì)產(chǎn)生什么樣的情況呢?項(xiàng)目小組成員個(gè)個(gè)都是企業(yè)的皇子，他們就會(huì)為了爭(zhēng)奪這個(gè)太子的位置，相互扯后腿，相互攻擊。企業(yè)這是人為的造了一條獨(dú)木橋。如此的話，合肥OA項(xiàng)目小組的各個(gè)成員之間，就會(huì)拉小幫派，就不會(huì)有勁往一處使了。筆者是非常反對(duì)這種做法的。筆者現(xiàn)在的處理方式是，以部門為單位，進(jìn)行選拔。也就是說，我們合肥OA項(xiàng)目有五個(gè)部門參與的話，則把80%的獎(jiǎng)金分為5份，每個(gè)部門一份。讓每個(gè)部門自己選擇一個(gè)杰出貢獻(xiàn)人員。如此的話，就可以有效的避免部門之間的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，又能夠起到激勵(lì)的作用。（IT專家網(wǎng)論壇）