信息化問題出在管理與技術(shù)結(jié)合應(yīng)用上

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信息化實施問題分析

既是管理軟件，就需要能滿足實際管理需要：能隨企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程的調(diào)整而調(diào)整，隨企業(yè)各部門、崗位分工變化而調(diào)整各種流程權(quán)限。

企業(yè)信息化的問題不是技術(shù)問題，也不是政策問題，而是管理問題，是管理與IT技術(shù)結(jié)合深層次應(yīng)用的問題，是企業(yè)上上下下領(lǐng)導(dǎo)和員工對待管理的認(rèn)識和態(tài)度問題，是對管理的具體落實問題。

信息化失敗的案例從來不少，但真正被媒體報道并公之于眾的信息化失敗案例卻少得可憐，但這并不能掩蓋信息化失敗的事實。常言道，失敗并不可怕，可怕的是，我們的企業(yè)，我們的管理者至今仍然不能從失敗中總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，仍然一意孤行，仍然盲目跟風(fēng)信息化建設(shè)，忽略了企業(yè)信息化建設(shè)的初衷和根本目的。

結(jié)果是，我們的企業(yè)失去的不僅是金錢，更多的是時間。當(dāng)合肥OA、CRM、SCM、CAD/CAM/CAPP/PDM/PLM、財務(wù)軟件、HRM、EAM、全面預(yù)算管理軟件、協(xié)同軟件、OA等等系統(tǒng)擺在我們企業(yè)老總或相關(guān)負(fù)責(zé)人面前時，我們無所適從，無法辨別，無法選擇。原因很簡單，主要是我們?nèi)狈α私?，一是不了解軟件系統(tǒng)構(gòu)架與功能，二是不了解我們企業(yè)自身需求。因此，當(dāng)前至少有一部分的企業(yè)信息化建設(shè)是處于“被動”建設(shè)、是“被迫”建設(shè)，是“形式”建設(shè)，是“面子工程”。為了提醒他們，引起重視。

筆者僅從當(dāng)前企業(yè)迫切需要建設(shè)的全面預(yù)算信息化的一個側(cè)面談起，同時，咨詢了中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院院長孟焰教授、煙臺萬華聚氨酯股份有限公司財務(wù)總監(jiān)寇光武、中國信息化全面預(yù)算管理專家陳龍章等有關(guān)信息化專家和用戶，和他們討論了當(dāng)前企業(yè)如何建設(shè)好信息化、如何應(yīng)用提升企業(yè)信息化全面預(yù)算管理系統(tǒng)等諸多問題。全面預(yù)算管理信息化建設(shè)是企業(yè)信息化建設(shè)的一個縮影，是窗口，其中的專家言論和用戶經(jīng)驗，值得我們推敲和學(xué)習(xí)。

預(yù)算管理事關(guān)戰(zhàn)略 信息化建設(shè)的難題絕不是一個、兩個，而是帶有普遍性的。就拿全面預(yù)算管理信息化來說，值得總結(jié)的問題仍然很多，中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院院長孟焰教授列舉了CFO Europer雜志的調(diào)查結(jié)果：88%的CFO對現(xiàn)行預(yù)算不滿意，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在問題，戰(zhàn)略目標(biāo)制定的不切實際，無法有效溝通和分解，特別是資源配置;60%的企業(yè)沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相連;85%的企業(yè)只抽出很短的時間來討論戰(zhàn)略管理;78%的企業(yè)在一個預(yù)算年度內(nèi)對預(yù)算不做任何調(diào)整，缺乏預(yù)算績效評價的基礎(chǔ)資料。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！边@是古人對預(yù)算重要性最好的描述。國內(nèi)外許多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗也證明了預(yù)算是行之有效的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，預(yù)算管理引起了越來越多企業(yè)家的重視。

目前許多企業(yè)在編制預(yù)算時，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，缺乏整合思想，各部門為了各自的利益討價還價，預(yù)算責(zé)任不清。有些企業(yè)認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)問題，而不是關(guān)系到企業(yè)的各部門，有的企業(yè)預(yù)算編制則過于繁瑣，成為約束企業(yè)的硬性工具，缺乏彈性和激勵機(jī)制，考核方案和預(yù)算整體目標(biāo)相脫節(jié)。美國GE公司前CEO韋爾奇曾說預(yù)算是美國企業(yè)的禍根，預(yù)算制定只能得到員工最低貢獻(xiàn)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)員工追求最低績效，這些都需解決。

孟焰教授認(rèn)為，預(yù)算考評中存在的問題是當(dāng)今預(yù)算的重大變革內(nèi)容之一。我國加入WTO后，外資介入，競爭加劇，經(jīng)營環(huán)境不確定性增大，預(yù)算戰(zhàn)略化管理的作用日益凸顯。我國許多企業(yè)正在把戰(zhàn)略管理當(dāng)作大事來抓，由靜態(tài)到動態(tài)，由局部到整體預(yù)算管理愈顯重要。

以中糧集團(tuán)為例，該集團(tuán)正在推行6S管理體系，即建立利潤中心管理制、報表管理制、預(yù)算制、評價體系、審計制度和經(jīng)理人評核制度。明確中糧集團(tuán)的組織戰(zhàn)略是“結(jié)構(gòu)清晰、控制有力、分權(quán)適度”，中糧的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化，集團(tuán)總部直接管理業(yè)務(wù)單元，并通過6S管理體系直接覆蓋到利潤點。在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行預(yù)算管理全員培訓(xùn)，通過全面預(yù)算從而找到戰(zhàn)略管理執(zhí)行的切入點，在集團(tuán)內(nèi)部全面推廣，取得了很好的效果。孟焰教授認(rèn)為戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算相輔相成決不可忽視，這是眾多企業(yè)實踐的結(jié)果。

一分錢不能亂花煙臺萬華聚氨酯股份有限公司財務(wù)總監(jiān)寇光武認(rèn)為，目前的全面預(yù)算管理，尤其是在中小型企業(yè)，一般都是從財務(wù)的角度制作大量的表格讓各個部門填報，然后從下向上匯總，管理層的目標(biāo)管理多是一刀切，為了達(dá)到指標(biāo)年底突擊管理。一般注重資本預(yù)算、現(xiàn)金流、銷售收入的管理，認(rèn)為這是財務(wù)部門的事，其實這是走入了誤區(qū)。

因為全面預(yù)算實際涉及到各個部門、關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略管理。怎么處理有限的資源與無限的需求這一永恒的矛盾，實現(xiàn)利益最大化，好鋼用在刀刃上，這是預(yù)算管理的核心。對于全面預(yù)算管理不能從數(shù)字到數(shù)字，如果有的業(yè)務(wù)部門以花多少錢辦多少事追求最低效益，而公司沒有建立起合理的評價指標(biāo)，沒有明確、可行的目標(biāo)，績效評價就無從完成，公司也談不上長遠(yuǎn)發(fā)展，公司必須從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略高度考慮費(fèi)用支出，一分錢也不能亂花，這是全面預(yù)算關(guān)鍵的關(guān)鍵。

財務(wù)預(yù)算一定要有業(yè)務(wù)計劃，你要干什么必須有明確的目標(biāo)，然后才能做預(yù)算，最終形成預(yù)算體系。從管理層、決策規(guī)劃、經(jīng)營部門、財務(wù)部門等一定要有機(jī)銜接、成為一個整體，才能使預(yù)算與戰(zhàn)略管理全面結(jié)合，否則將會南轅北轍。

曾經(jīng)有人認(rèn)為房地產(chǎn)是暴利產(chǎn)業(yè)，煙臺萬華應(yīng)該投資地產(chǎn)，并提出十個雞蛋要放在十個籃子里，但是人只有兩只手，同時提起十個籃子談何容易?還是放在一個籃子里穩(wěn)妥。仁者見仁、智者見智，煙臺萬華至今仍致力于主業(yè)發(fā)展。在預(yù)算管理方面，公司各個部門在每年的10月、11月都要封閉討論，制定部門預(yù)算，進(jìn)而制定出年度經(jīng)營計劃，各個部門都須明確自己的責(zé)任并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，同時年度計劃會隨時調(diào)整，而不是一成不變。選型六招信息化無論發(fā)展到什么階段，軟件選型是企業(yè)用戶必須經(jīng)歷的關(guān)鍵階段，軟件系統(tǒng)選型的成功與否，將直接關(guān)系到企業(yè)信息化的成敗，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全局。那么，在眾多的信息化全面預(yù)算管理軟件中，用戶將如何科學(xué)、客觀評價或應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)軟件呢?