erp采購(gòu)軟件

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 　　一、XX集團(tuán)ERP采購(gòu)管理的現(xiàn)狀

　　無(wú)論是小到個(gè)人，大到企業(yè)、國(guó)家，都離不開(kāi)物資采購(gòu)，XX集團(tuán)這樣的大企業(yè)對(duì)物資的需求更是必不可缺。ERP下，Xx集團(tuán)的采購(gòu)管理比之以前，具有明顯的不同。ERP下XX集團(tuán)實(shí)行了“采購(gòu)一個(gè)口、管理一個(gè)庫(kù)、監(jiān)督一條鏈”的集中采購(gòu)、分權(quán)制約模式，建立了一套嚴(yán)格的管理制度和一個(gè)科學(xué)的管理監(jiān)督體系。

　　首先，有關(guān)部門(mén)要對(duì)供貨廠(chǎng)家進(jìn)行認(rèn)定。先由采購(gòu)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量三個(gè)部門(mén)提供三家以上的供貨方，再由以總經(jīng)理為組長(zhǎng)、十幾個(gè)單位和部門(mén)的負(fù)責(zé)人組成的“認(rèn)定領(lǐng)導(dǎo)小組”進(jìn)行認(rèn)定。這樣，就從源頭上避免了與不合資質(zhì)的廠(chǎng)商建立供貨關(guān)系的可能性。

　　其次，定價(jià)要過(guò)三道關(guān)。先是采購(gòu)人員根據(jù)供貨廠(chǎng)家的報(bào)價(jià)、成本分析表和市場(chǎng)行情提出建議價(jià)格，然后由公司價(jià)格部拿出價(jià)格表，并交技術(shù)部門(mén)和使用部門(mén)確認(rèn)，再報(bào)主管副總經(jīng)理確定。這樣不僅防止了采購(gòu)人員與供貨廠(chǎng)商進(jìn)行權(quán)錢(qián)交易，而且更重要的是降低了采購(gòu)成本。

　　其三，嚴(yán)把驗(yàn)收關(guān)。物資采購(gòu)回來(lái)后，要經(jīng)過(guò)待驗(yàn)處、檢驗(yàn)處、倉(cāng)儲(chǔ)處等幾個(gè)獨(dú)立部門(mén)分別把口驗(yàn)收，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題便立即拒絕接收，并可建議公司決策層終止或暫停物流。這樣，就在實(shí)踐中把劣質(zhì)物資統(tǒng)統(tǒng)堵在了長(zhǎng)虹集團(tuán)的大門(mén)外。

　　最后，XX集團(tuán)將物資采購(gòu)價(jià)向全公司公開(kāi)，任何人提出異議采購(gòu)部門(mén)都必須進(jìn)行核實(shí)。一經(jīng)查實(shí)，采購(gòu)員必將受到相應(yīng)處罰。這樣便增強(qiáng)了采購(gòu)人員的責(zé)任心和敬業(yè)精神。XX集團(tuán)還嚴(yán)格規(guī)定，采購(gòu)員不許和供貨方在一起吃飯、娛樂(lè)，即使自己掏腰包也不例外。這既規(guī)范了采購(gòu)人員的行為，同時(shí)又在廠(chǎng)商中樹(shù)立了企業(yè)的良好形象。

　　ERP下XX集團(tuán)的采購(gòu)，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)施ERP后，XX集團(tuán)的采購(gòu)物資支出雖然金額巨大，但其采購(gòu)成本卻在不斷下降。

　　二、目前XX集團(tuán)ERP采購(gòu)管理的成效分析

　　ERP下XX集團(tuán)采購(gòu)管理是否值得繼續(xù)深入，那么需要對(duì)其現(xiàn)有ERP采購(gòu)管理的成效進(jìn)行必要的分析。

　　三、集團(tuán)ERP下采購(gòu)管理取得的成績(jī)

　　當(dāng)前情況下，XX集團(tuán)的采購(gòu)管理取得的成果包括：

　　(1)采購(gòu)流程控制嚴(yán)格

　　在ERP中與采購(gòu)有關(guān)的流程主要有：計(jì)劃流程、采購(gòu)流程、入庫(kù)出庫(kù)流程、付款流程、供應(yīng)商管理流程等。為了加強(qiáng)管理，ERP系統(tǒng)對(duì)每個(gè)流程的工作范圍都作了嚴(yán)格的界定，各個(gè)流程工作相對(duì)獨(dú)立,互相配合又互相制約。ERP系統(tǒng)通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的細(xì)化，便于管理部門(mén)對(duì)采購(gòu)工作流程進(jìn)行控制，加大管理幅度，減少管理層次。

　　(2)采購(gòu)程序?qū)徟鷩?yán)格

　　傳統(tǒng)模式下，采購(gòu)管理也要求按照一定的采購(gòu)程序進(jìn)行控制，并設(shè)置了一定的審批程序，但是在實(shí)際操作中切實(shí)做到這點(diǎn)非常困難。ERP系統(tǒng)對(duì)各個(gè)流程都建立了相應(yīng)的審批程序并嚴(yán)格執(zhí)行：計(jì)劃員編制的采購(gòu)申請(qǐng)，其物料品種和數(shù)量需經(jīng)計(jì)劃主管審批;采購(gòu)員編制的采購(gòu)方案，其物料價(jià)格和所選供應(yīng)商要經(jīng)采購(gòu)主管審批;最后簽訂的采購(gòu)訂單還要經(jīng)采購(gòu)部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，對(duì)于超過(guò)一定金額的采購(gòu)訂單必須經(jīng)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。只有經(jīng)過(guò)以上的審批流程，采購(gòu)后續(xù)工作包括收貨、付款等才能進(jìn)行，否則ERP系統(tǒng)將無(wú)法繼續(xù)處理后續(xù)單據(jù)，做到了切實(shí)執(zhí)行審批程序。

　　(3)采購(gòu)過(guò)程監(jiān)督及時(shí)

　　在采購(gòu)業(yè)務(wù)處理過(guò)程中，監(jiān)督人員若通過(guò)查詢(xún)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理存在問(wèn)題，可以終止或暫停業(yè)務(wù)處理，直到問(wèn)題解決為止。如發(fā)現(xiàn)某采購(gòu)申請(qǐng)屬于重復(fù)采購(gòu)申請(qǐng)，可以將其暫停，要求查明原因，或取消該采購(gòu)申請(qǐng);若發(fā)現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格超過(guò)ERP數(shù)據(jù)庫(kù)價(jià)格可及時(shí)提醒業(yè)務(wù)人員分析原因。區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式，ERP系統(tǒng)還可以隨時(shí)運(yùn)行需要的報(bào)表，來(lái)反映某一時(shí)期采購(gòu)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，包括趨勢(shì)分析等，為下一階段工作改善提供合理的建議。ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中的實(shí)施，不僅僅是一個(gè)對(duì)信息化的改造過(guò)程，更重要的是將先進(jìn)的管理思想通過(guò)信息化平臺(tái)表現(xiàn)出來(lái)，體現(xiàn)了企業(yè)管理思想變革的過(guò)程。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用給企業(yè)帶來(lái)的是管理上的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

　　四、XX集團(tuán)ERP下采購(gòu)管理存在的問(wèn)題

　　雖然ERP下XX集團(tuán)采購(gòu)管理取得了較好的成績(jī)，但仍然具有一些不足的地方有待改進(jìn)。目前，ERP下XX集團(tuán)采購(gòu)管理存在的問(wèn)題包括：

　　(1)供應(yīng)商數(shù)量過(guò)多

　　截至2009年4月為止，與XX集團(tuán)仍然在發(fā)生采購(gòu)業(yè)務(wù)的供應(yīng)商總數(shù)是2500多家。因?yàn)榘炎畹偷牟少?gòu)價(jià)格和成本控制作為關(guān)注的重點(diǎn)，所以XX集團(tuán)存在多家供應(yīng)商同時(shí)供貨的傳統(tǒng)方法，但每個(gè)供應(yīng)商的份額都比較小。這種情況的存在即是解決所謂的降本，并解決質(zhì)量問(wèn)題的最佳選擇。但是這樣的方式完全是南轅北轍，負(fù)面的效果也是顯而易見(jiàn)的，只是大家都注重眼前利益，沒(méi)有看得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。

　　(2)集中采購(gòu)不夠徹底

　　對(duì)于XX集團(tuán)來(lái)說(shuō)，最早的采購(gòu)模式是由物資部門(mén)(即原來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃中心)統(tǒng)一進(jìn)行采購(gòu)，但是隨著公司組織結(jié)構(gòu)的不斷變化，成立了許多的子公司，同時(shí)都實(shí)行了全面經(jīng)營(yíng)核算，雖然仍有大部分的物料統(tǒng)一由物資部采購(gòu)，但現(xiàn)在的情況是子公司也有自己的采購(gòu)物料，物資部更多的是一個(gè)執(zhí)行部門(mén)，即前期的談判等工作由子公司完成，物資部?jī)H僅需要監(jiān)督貨物情況并付款。雖然這一部分物料都是各個(gè)子公司的專(zhuān)用物料，但畢竟這種方式分散了集中采購(gòu)帶來(lái)的價(jià)格和售后優(yōu)勢(shì)，忽略了整體利益的最大化。

　　(3)采購(gòu)價(jià)格缺乏信息溝通

　　要想掌握供應(yīng)商的成本信息基本上對(duì)于以前的采購(gòu)來(lái)說(shuō)是不可能完成的任務(wù)。但是如果雙方都能本著互惠互利的原則，并堅(jiān)持長(zhǎng)期合作，那么就有可能達(dá)到這樣的目標(biāo)。XX集團(tuán)目前的情況是：通過(guò)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)再來(lái)設(shè)定一個(gè)目標(biāo)成本，看哪個(gè)供應(yīng)商能夠達(dá)到這個(gè)要求。這就是完全的以?xún)r(jià)定價(jià)。

　　(4)傳統(tǒng)采購(gòu)仍占據(jù)主要地位

　　XX集團(tuán)的家電產(chǎn)品一共有數(shù)千種度零部件，其中有近20%的零件屬于外購(gòu)件，但近80%的成本卻由此提供，因此對(duì)于外購(gòu)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，必須要解決好質(zhì)量控制的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，一旦發(fā)現(xiàn)用戶(hù)手中的產(chǎn)品因外購(gòu)件而出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，那么在信息反饋給物資部之后，就會(huì)馬上停止該供應(yīng)商供貨，并立即組織采購(gòu)另外一家提供相同物料的供應(yīng)商的產(chǎn)品。然而如此隨意的更換供應(yīng)商，不光影響與供應(yīng)商的關(guān)系，也不能使供應(yīng)商有任何提高。同樣，在降本活動(dòng)中存在類(lèi)似的問(wèn)題。