建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)

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• 提要
  經(jīng)營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績是非常重要的。本文從績效管理的界定、建立績效系統(tǒng)的思路和方法出發(fā)，通過對戰(zhàn)略與目標(biāo)績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵連接的闡述，明確績效管理要支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，以期為廣大企業(yè)逐漸建立一套科學(xué)的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理模式，穩(wěn)定地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供借鑒。
  一、問題界定
  隨著WTO的步伐加快，國際化競爭必然加劇，國際國內(nèi)市場將面臨更為激烈的爭奪。參與市場競爭，更多的要靠先進超前的經(jīng)營管理觀念和方法、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)的市場分析、規(guī)范的管理運作、入微的客戶服務(wù)、優(yōu)秀的員工隊伍等綜合實力。
  經(jīng)營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績是非常重要的。但圍繞績效管理，很多企業(yè)面臨一系列問題需要解決：
  應(yīng)該采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
  采用什么樣的方法將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解到戰(zhàn)術(shù)操作層面？
  采用什么樣的績效管理工具評估戰(zhàn)略目標(biāo)和引導(dǎo)資源走向？
  如何通過績效管理評估控制經(jīng)理人員的工作績效和管理行為？
  如何推動經(jīng)理人員培養(yǎng)職業(yè)化的管理方式和習(xí)慣？
  如何通過有效的戰(zhàn)略績效管理體系促使高層領(lǐng)導(dǎo)由“戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)”，而不是當(dāng)“救火隊長”？
  ……
  這些問題，屬于企業(yè)職業(yè)化管理系統(tǒng)改善問題，而不是一個點上的問題；
  將這些問題進行歸納，可以概括為以下三個方面的問題：

  
  

  二、績效管理的界定
  目標(biāo)績效管理體系是公司職業(yè)化管理系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分，是企業(yè)管理“責(zé)權(quán)利”運行機制的有機循環(huán)，是經(jīng)理人員以“以戰(zhàn)略為起點、結(jié)果為導(dǎo)向、數(shù)字為依據(jù)、協(xié)同為手段”的職業(yè)化管理行為體現(xiàn)；績效管理不同于績效考核，績效管理要支持戰(zhàn)略實現(xiàn)，而不只是為了發(fā)獎金；
  目標(biāo)績效管理的關(guān)鍵和難點一是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的選取，二是各級經(jīng)理員工的管理習(xí)慣和工作習(xí)慣；
  關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取主要取決于職位描述中對該職位的功能界定、公司戰(zhàn)略目標(biāo)對該職位的目標(biāo)分解和業(yè)務(wù)流程。因此，并不能單純設(shè)計一個考核方案或制度而孤立運行，而需要對各個已經(jīng)明確的職位進行分析和描述，并結(jié)合目標(biāo)分解，選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和考核權(quán)重；
  目標(biāo)績效管理設(shè)計完畢運行時，依賴于績效記錄，設(shè)計好的管理表單只是統(tǒng)計的工具，重要的是來自于管理運作過程中各級經(jīng)理和員工的工作計劃，這需要公司嚴格推行目標(biāo)計劃管理，才能留下具有統(tǒng)計意義的、可比的績效記錄以供考核；
  公司引入績效管理，最大的挑戰(zhàn)不是來自于方案的設(shè)計，而是來自于各級經(jīng)理員工的工作習(xí)慣，強化目標(biāo)管理、計劃管理、上下溝通、經(jīng)理的素質(zhì)和責(zé)任心是實施成敗的關(guān)鍵，因此，培訓(xùn)非常重要。
  三、建立績效管理系統(tǒng)的思路和方法
  建立績效管理系統(tǒng)的整體思路是：先梳理公司戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，然后梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，然后明確績效管理的基本策略和管理框架，再運用戰(zhàn)略平衡記分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，和目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)接口，然后沿主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位KPI，并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并生成績效考核表和目標(biāo)任務(wù)書，再通過培訓(xùn)讓各級經(jīng)理掌握方法，然后和各級經(jīng)理簽訂目標(biāo)任務(wù)書，進行實際運用。
  下圖是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容體系圖：

  
  

  在實際運用中,首先需要明確戰(zhàn)略與目標(biāo)績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵連接，下圖是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及業(yè)績評估的有機聯(lián)系，可以看出，評估的基點是公司戰(zhàn)略。

  
  

  戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)落到實處，是很多公司困惑的問題。導(dǎo)入戰(zhàn)略平衡計分卡，確立戰(zhàn)略與目標(biāo)績效管理的運行接口，是非常好的方法。
  戰(zhàn)略平衡計分卡的管理方法，不僅僅關(guān)注影響公司短期經(jīng)營效益的財務(wù)類指標(biāo)，還要制定支持公司持續(xù)發(fā)展的非財務(wù)類指標(biāo)，不僅僅關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，還要關(guān)注經(jīng)營過程。運用戰(zhàn)略平衡計分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)按照效益類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、運營類指標(biāo)、組織類指標(biāo)進行有效地分解，使戰(zhàn)略目標(biāo)進入公司績效管理系統(tǒng)，以推動戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。當(dāng)運用戰(zhàn)略平衡記分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解后，就需要建立目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)，在日常績效管理中按照目標(biāo)――計劃――評估――改進運行（PDCA），下圖是目標(biāo)績效管理的運行圖，從圖中也能看出，績效考核實質(zhì)上是績效管理的一個環(huán)節(jié)，很多公司為了發(fā)獎金而進行績效考核，在現(xiàn)實中很難操作，原因就是沒有目標(biāo)和計劃，績效考核將沒有內(nèi)容可考，只能在考核表上拍腦門打分。

  
  

  目標(biāo)績效管理的使用，需要設(shè)定關(guān)鍵關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），公司每一層面均有一套自己的KPI被考核，將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理，通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在，通過建立公司各層面的經(jīng)營業(yè)績管理系統(tǒng)，以業(yè)績管理代替“人管人”的情況。
  KPI的設(shè)定是目標(biāo)績效管理的難點，需要在了解公司戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、職能的情況，進行認真的工作分析，準(zhǔn)確界定關(guān)鍵崗位的職責(zé)，并找到這個崗位和上下游的關(guān)系和相互需求，一次確定關(guān)鍵職責(zé)區(qū)域，然后將關(guān)鍵職責(zé)生成業(yè)績指標(biāo)，并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。下面舉例說明KPI的選?。?br />進入到這個階段，可以設(shè)計關(guān)鍵崗位的目標(biāo)任務(wù)書，任務(wù)書中含有崗位的職責(zé)范圍，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重及獎懲要點，上級和下級簽訂目標(biāo)任務(wù)書，通過目標(biāo)任務(wù)書層層管控，通過任務(wù)書中界定的業(yè)績指標(biāo)和獎懲規(guī)定規(guī)范下屬的管理行為。
  清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和科學(xué)的管理體系，需要由人來執(zhí)行，具有現(xiàn)代企業(yè)觀念和良好專業(yè)技能的員工隊伍，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。因此在將建立績效管理系統(tǒng)過程中，要設(shè)計許多培訓(xùn)，旨在通過培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，更新管理觀念，提高管理技能，使公司員工，特別是中高層管理人員認同公司，且有能力執(zhí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略，共同推動公司的發(fā)展。
  四、前景展望
  針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，公司高層經(jīng)理確認戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上梳理部門和關(guān)鍵職位的職能職責(zé)，設(shè)計目標(biāo)績效管理方法體系，導(dǎo)入戰(zhàn)略平衡計分卡，建立關(guān)鍵職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并指導(dǎo)貫徹實施 。在導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)之后，應(yīng)能把握公司發(fā)展方向，并逐漸建立一套科學(xué)的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理模式，通過運作形成良性循環(huán)，穩(wěn)定地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。
  具體體現(xiàn):
  --通過經(jīng)營管理診斷，比較全面地分析企業(yè)的管理問題，對管理改善提供指導(dǎo)，對以后發(fā)展提供借鑒；
  --通過戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)確認，促使公司高層經(jīng)理梳理公司戰(zhàn)略，明確發(fā)展愿景和目標(biāo)，引導(dǎo)各級經(jīng)理認同公司發(fā)展方向，并為目標(biāo)分解提供起點；
  --通過職能職責(zé)的梳理，促使各級經(jīng)理上下左右職能清晰，職責(zé)明確，為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取劃定范圍；
  --通過目標(biāo)績效管理方法體系設(shè)計，規(guī)范目標(biāo)績效管理策略、規(guī)程、制度、表單，規(guī)范經(jīng)理目標(biāo)績效管理行為；
  --通過戰(zhàn)略平衡計分卡導(dǎo)入和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取，有效分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并為關(guān)鍵職位設(shè)定考核內(nèi)容；
  --通過輔導(dǎo)實施，推動目標(biāo)績效管理的貫徹，將設(shè)計的目標(biāo)績效管理體系轉(zhuǎn)化成為簡便易行的操作規(guī)范，從而逐步提高管理者的業(yè)績管理能力；
  --通過對管理者有計劃有層次的管理培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使管理者更新管理觀念，掌握管理技能，使管理人員和管理系統(tǒng)改善形成互動，以全面提高企業(yè)管理水平。

  
  

  部門績效管理體系設(shè)計
  　　部門績效管理是指為了達成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動部門做出有利于組織目標(biāo)達成的行為。
  　　作為公司和員工之間績效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。其體系架構(gòu)包括：目標(biāo)體系和管理過程。目標(biāo)體系包括部門定量指標(biāo)體系和部門定性指標(biāo)體系。績效管理過程包括績效計劃、績效實施與監(jiān)控、績效評估、績效反饋四個環(huán)節(jié)，如圖1“基于戰(zhàn)略的部門績效管理體系框架”所示。

  
  

  一、部門績效管理目標(biāo)體系設(shè)計
  　　主要有外部導(dǎo)向法、關(guān)鍵成功因素法、綜合平衡記分卡、部門360°績效考核法。
  1．外部導(dǎo)向法
  　　外部導(dǎo)向法也稱標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking），是把企業(yè)最強的競爭對手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為對照分析基準(zhǔn)，進行評價與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進方法。
  　　標(biāo)桿基準(zhǔn)法包括兩個層次的含義，一是如何尋找標(biāo)桿，二是如何基準(zhǔn)化。比如航空公司要成為世界一流的企業(yè)，就應(yīng)該明確世界一流航空公司的行業(yè)標(biāo)桿是什么？業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是什么？與此相適應(yīng)的管理措施是什么？本企業(yè)與世界一流的差距在哪里？如何縮小差距或趕上？明確了以上問題，就能正確地建立本企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)績效目標(biāo)。
  2．關(guān)鍵成功因素法
  　　關(guān)鍵成功因素法是基于企業(yè)遠景、戰(zhàn)略與核心價值觀，對企業(yè)運營過程中的若干關(guān)鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)體系和績效管理系統(tǒng)的程序和方法，其重點是提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。（Key Performance Indicator, KPI）
  　?。?）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的概念
  　　關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)工具。
  　　KPI分為以下2個層次：
  　　企業(yè)級KPI：運用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出業(yè)務(wù)重點，即企業(yè)價值評估重點，用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級KPI。
  　　部門級KPI：將企業(yè)級KPI分解到部門形成部門級KPI，確定評價指標(biāo)體系，并對相應(yīng)部門KPI進行分解，確定相關(guān)要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)。對部門KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一各部門朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。
  　　KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；在每個部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進行分析和衡量，就能抓住業(yè)績評價的重心。
  　?。?）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART原則
  　　在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時有一個重要的原則，即SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific,意思是指“具體的”； M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”； A代表的是Attainable，意思是“可實現(xiàn)的”； R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實的”； T代表的Time－bound，意思是指“有時限的”。
  3．綜合平衡記分卡（The Balanced-scorecard BSC）
  　　平衡記分卡的優(yōu)點是它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)聯(lián)系起來。
  　　平衡記分卡的框架體系包括四部分（或稱為四個指標(biāo)類別）：1．組織學(xué)習(xí)與成長性； 2．內(nèi)部經(jīng)營過程；3．客戶滿意度；4．財務(wù)結(jié)果。核心思想是通過四個指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系（學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力提升為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益）展現(xiàn)組織戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核--績效改進和戰(zhàn)略實施--戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。
  　　平衡記分卡指標(biāo)的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的，因此有“平衡計分”之說。強調(diào)對非財務(wù)性指標(biāo)的管理。深層原因是財務(wù)性指標(biāo)為結(jié)果性指標(biāo)（Result indicator），非財務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo)（Driver indicator）。 財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)均來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，所以在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間形成了一個雙向的績效改進循環(huán)。
  4．部門360°績效考核
  　　360°績效考核，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。部門360°績效考核是由與被評價部門有密切關(guān)系的橫向部門、下屬單位分別匿名評價。分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)評價意見和評分，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。

  
  

  圖2 部門360°績效考核示意圖
  部門360°反饋評價一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種：一種是給評價單位提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價單位選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價單位寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。
  從問卷的內(nèi)容來看，不同的評價單位對于被評價部門的評價內(nèi)容是不同的，應(yīng)根據(jù)評價單位與被考核部門之間工作流程中最重要的流程編制考核問卷，體現(xiàn)工作流程中起決定作用的關(guān)鍵要素。
  二、部門績效管理工作流程設(shè)計
  目前的績效管理工作中，常常只重視開展績效評估，忽視全程績效管理。完整的績效管理循環(huán)過程通常包括四個環(huán)節(jié)，即績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋，如圖3“部門績效管理工作流程”所示：
  圖3部門績效管理工作流程
  1．績效計劃
  　　制定部門績效計劃，即制定部門績效考核指標(biāo)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并通過分管領(lǐng)導(dǎo)與部門負責(zé)人的溝通，對部門的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達成一致意見，形成績效契約.
  2．績效實施
  　　包括從計劃形成起到目標(biāo)實現(xiàn)為止的全部活動。部門按照績效計劃開展工作，績效考核單位負責(zé)對各部門的績效進行考核，根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整。這個過程中主要包括三個方面：績效指導(dǎo)、持續(xù)的溝通、收集信息。
  3．績效評估
  　　部門績效評估的方法采用定量分析與定性分析相結(jié)合?；居嬎惴椒楣π禂?shù)法、模糊數(shù)學(xué)法、灰色系統(tǒng)理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標(biāo)體系的層級結(jié)構(gòu)，以考核周期內(nèi)的各項指標(biāo)實際水平，對照部室績效的標(biāo)準(zhǔn)值得出部室績效考核的定量指標(biāo)值，然后結(jié)合定性指標(biāo)分值，最后計算出部室綜合績效分值。
  4．績效反饋
  　　績效反饋是績效管理循環(huán)的最后一個重要環(huán)節(jié)，在一些企業(yè)中經(jīng)常被忽視，往往以為填寫完評估表格、得出評估分數(shù)就算是結(jié)束了。其實，僅僅做完評估還不夠，還不能達到讓被評估者改進績效的目的，必須要向被評估者反饋評估情況，讓其了解自己的績效狀況，并將管理者的期望傳遞給被評估者，這些都需要通過績效反饋進行溝通。
  三、SA公司部門績效管理體系設(shè)計
  　　西部人力資源測評技術(shù)研究所研發(fā)部項目小組受SA公司委托，幫助SA公司建立部門績效管理體系。經(jīng)過4個月的課題研究與實施，為SA公司成功建立了部門績效管理體系。由于該系統(tǒng)具有不同于傳統(tǒng)績效考核系統(tǒng)的先進性和創(chuàng)新性，在系統(tǒng)試運行期間，收到了良好的效果，得到了客戶方的肯定。
  1．SA部門目標(biāo)體系的設(shè)計
  　　（1）部門績效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
  確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領(lǐng)導(dǎo)及各個部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程中，企業(yè)發(fā)展部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。
  　　制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認。
  　?。?）部門績效考核定性指標(biāo)體系的建立——360度績效考核法
  定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、下屬分公司的調(diào)研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點和典型工作行為表現(xiàn)，對一些重要的卻無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進行定性考核。
  3．SA部門績效管理體系的先進性和創(chuàng)新性
  　　SA公司的部門績效管理體系與傳統(tǒng)的績效考核體系比較，具有如下先進性和創(chuàng)新性：
  　?。?）考核指標(biāo)體系體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃，均衡兼顧公司長期核心競爭力培養(yǎng)和近期各項財務(wù)指標(biāo)計劃達成；
  　?。?）綜合運用AHP、Delphi、熵值、模糊數(shù)學(xué)及灰色理論將傳統(tǒng)績效考核中的定量和定性指標(biāo)進行量化，并從規(guī)范化的角度將整個考核體系轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)模型。此技術(shù)對于部室效績考核是一種創(chuàng)新性的嘗試；
  　?。?）定性指標(biāo)考核設(shè)計采用“行為錨定”技術(shù)和分值標(biāo)度法，便于考核人按照同一考核尺度快速準(zhǔn)確評分；
  　　（4）各部門只負責(zé)提供量化數(shù)據(jù)和匿名考核部分橫向指標(biāo)，最大限度減少人情等主觀因素影響；
  　?。?）具體匯總的繁雜計算交給后臺計算機處理，縮短了考核周期，減少工作量；
  　?。?）工作流程符合既有工作習(xí)慣，相關(guān)使用人員可快速掌握運用；
  　?。?）績效管理軟件系統(tǒng)考核指標(biāo)和指標(biāo)值等設(shè)置參數(shù)設(shè)置可方便調(diào)整，并分級授予不同權(quán)限；
  　　（8）績效管理軟件系統(tǒng)整合于既有OA平臺上，網(wǎng)絡(luò)平臺界面操作簡單友好；
  　?。?）預(yù)留員工績效管理模塊接口，擴展性強；
  　?。?0）考核結(jié)果數(shù)據(jù)便于分析統(tǒng)計，利于找出影響業(yè)績提升的關(guān)鍵點。
  西部人力資源測評技術(shù)研究所研發(fā)部 楊黎

  
  

  用人力資源管理的核心鏈提高企業(yè)績效
  正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業(yè)內(nèi)頂級企業(yè)的先進經(jīng)驗，工發(fā)咨詢公司提出了人力資源管理的核心鏈，解決績效管理中的問題，見圖1。
  職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎(chǔ)信息。例如，通過職位說明書，經(jīng)理可以明確員工的主要工作職責(zé)，并據(jù)此來評價和管理員工的績效: 通過職位評估，企業(yè)可以根據(jù)工作的難易程度、責(zé)任大小等方面將各崗位進行排序，然后確定各崗位的工資級別。而績效管理和薪酬管理是有機結(jié)合起來的，即員工的收入除了與其所在職位高低有關(guān)外，與其績效是成正比的。
  實行這一模式最重要的目標(biāo)就是提高員工和組織的績效，因此，績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和績效管理流程。
  1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）
  企業(yè)中每個職位的工作都可以從多個角度進行評價，也就有多種業(yè)績指標(biāo)，而找到合適的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是首要任務(wù)。在為每個職位設(shè)置KPI時，需要遵循以下原則: 一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，并能夠促進公司財務(wù)業(yè)績和運作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應(yīng)能夠測量和具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn); 三是KPI必須具備有效的業(yè)務(wù)計劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持; 四是設(shè)置KPI時必須充分考慮其結(jié)果如何與個人收入掛鉤。
  在實踐中，常常會遇到兩類不同性質(zhì)的工作崗位: 一是工作結(jié)果較易量化的崗位，如銷售人員；一是工作結(jié)果不易量化的崗位，如市場部職員。對于后者，經(jīng)理們常會感到束手無策，在年終的績效評價時往往只得根據(jù)個人印象隨便打分。其實這在一定程度上是可以避免的，如圖2所示。
  2.績效管理流程
  前面曾經(jīng)提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤將績效評價等同于績效管理。其實績效管理是一個動態(tài)的過程，其流程見圖3。
  沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導(dǎo)致經(jīng)理難辦、員工不滿的狀況。因此，設(shè)計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。
  不難看出，上述改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣的績效管理才比較符合企業(yè)實際，會為企業(yè)帶來效益。
  最后，我們對那些想要或正在改進績效管理的企業(yè)提供三點忠告，它們來自于我們多次根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進績效管理的實踐經(jīng)驗，相信會對大家有所啟示。
  第一，新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認可和全力支持。推行一個新的系統(tǒng)會遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。
  第二，企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時，需要做大量培訓(xùn)工作。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經(jīng)驗，而一個績效管理系統(tǒng)能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法等等。同時，績效管理系統(tǒng)的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的。
  第三，切實做到考核結(jié)果與個人收入合理掛鉤。