成本目標(biāo)管理在醫(yī)院整體戰(zhàn)略中的作用

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成本管理已經(jīng)成為醫(yī)院整體戰(zhàn)略的重要部分，科學(xué)地進行醫(yī)院的成本目標(biāo)管理，對于提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平和競爭力具有重要的意義。

　　1  成本與成本目標(biāo)管理

　　1.1  成本的概念  

      成本（cost）一般是指為了實現(xiàn)某一特定目的而付出的價值代價。具體地說，就是在生產(chǎn)、銷售或經(jīng)營管理過程中付出的費用。醫(yī)院成本通常包括：

      （1）外購物品，指醫(yī)院進行醫(yī)療護理工作而耗用的向外購進的一切物品，如藥品、器械設(shè)備、醫(yī)用材料等；

      （2）外購燃料動力，醫(yī)院消耗的煤、油、電、水、汽等；

      （3）人員工資及各類崗位支出；

      （4）職工福利基金；

      （5）各類固定資產(chǎn)的折舊費、維護費；

      （6）醫(yī)院基本建設(shè)費用；

      （7）其他支出，包括辦公費用、銀行的借貸利息、勤雜費用等。

　　1.2  成本目標(biāo)管理  

      成本目標(biāo)（cost objective）對企業(yè)來說，是指在一定時期內(nèi)為保證實現(xiàn)目標(biāo)利潤而規(guī)定的成本控制目標(biāo)；對醫(yī)院來說，是指為保證高質(zhì)量地完成醫(yī)療、護理工作，實現(xiàn)目標(biāo)規(guī)定的經(jīng)濟效益而確定的成本控制目標(biāo)。成本目標(biāo)管理（cost objective management）是指對醫(yī)院經(jīng)營成本進行預(yù)測、計劃、細(xì)分、控制、核算、考核，以達到用最小的成本開支來獲得最佳效益的成本管理體系和方法。

　　2  成本目標(biāo)管理的特點和作用

　　2.1  成本目標(biāo)管理的特點  

      醫(yī)院進行成本目標(biāo)管理時必須注意充分體現(xiàn)以下特點：

      （1）全過程性。要從診療護理工作的全過程，從物資材料計劃、采購、儲存、保管、使用的全部環(huán)節(jié)，要從臨床、醫(yī)技、行政工勤的各個部門，都重視節(jié)約費用、降低成本的目標(biāo)管理工作；

      （2）全員性。培養(yǎng)全體職工的成本意識是非常重要的。成本目標(biāo)管理要依靠全院每一位員工的關(guān)心、參與和管理，各負(fù)其責(zé)，各自控制自己應(yīng)控制的費用，這樣醫(yī)院的成本目標(biāo)管理才會有效和持久；

      （3）技術(shù)經(jīng)濟性。醫(yī)院成本目標(biāo)管理決不是單純的經(jīng)濟活動，而是技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合，將經(jīng)濟寓于技術(shù)活動之中，重視技術(shù)經(jīng)濟效益分析，這樣才能獲得降低成本的最佳方案；

      （4）經(jīng)濟責(zé)任結(jié)合性。醫(yī)院成本目標(biāo)管理必須建立在實行全面經(jīng)濟責(zé)任制，進行全面經(jīng)濟核算的基礎(chǔ)上，這樣才能實現(xiàn)全面的成本目標(biāo)管理。

　　2.2  成本目標(biāo)管理的作用  

      把成本目標(biāo)管理運用到醫(yī)院管理中，不但可有利于降低醫(yī)院成本，而且對于提高醫(yī)院經(jīng)濟效益具有重要意義。它主要反映在以下幾個方面：

      （1）有利于將技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制落實到各科室，因為成本目標(biāo)管理過程中，從目標(biāo)的制定、分解，到目標(biāo)的組織實施、考核，都與落實技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制的責(zé)、權(quán)、利密切相關(guān)，從定目標(biāo)、定責(zé)任、定權(quán)利這一角度來說也是相吻合的；

      （2）有利于加強醫(yī)院的計劃管理。為了使醫(yī)院面向市場、適應(yīng)市場，加強計劃管理是十分重要的，圍繞實現(xiàn)醫(yī)院總目標(biāo)，把成本目標(biāo)管理落實到科室和個人，把醫(yī)院的全面計劃管理落實到實處，成本目標(biāo)管理是其重要內(nèi)容和措施；

      （3）有利于發(fā)揮廣大職工的積極性、創(chuàng)造性。通過成本目標(biāo)管理可將過去領(lǐng)導(dǎo)要求職工“做什么”和“怎么做”的被動方式，改變?yōu)榘讶蝿?wù)、目標(biāo)、權(quán)限下放到各科室，并與科室利益掛鉤的方式，這種鼓勵科室加強自我管理的辦法可激勵每位職工的主人翁精神；

      （4）有利于提高經(jīng)濟效益。

　　3  成本目標(biāo)管理的幾項原則

　　3.1  成本最低化原則  

      成本最低化，就是根據(jù)成本目標(biāo)的任務(wù)，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現(xiàn)的最低成本目標(biāo)，并以此為依據(jù)進行有效的控制和管理，使實際管理結(jié)果達到最低成本目標(biāo)。追求醫(yī)院成本最低化必須注意：

      （1）要以保證醫(yī)療護理質(zhì)量為前提；

      （2）要以社會效益和技術(shù)效益為前提，如果社會效益需要，該投入的成本應(yīng)該投入；

      （3）注意成本最低化的相對性，各科室部門、各部門之間的實際條件不一樣，不能簡單要求一刀切；

      （4）要不斷探索降低成本的方法和潛力；

      （5）要注意發(fā)揮群眾的作用，把握全部影響成本最低化的環(huán)節(jié)，尋求管理方法，包括最佳的操作規(guī)程，最佳的醫(yī)療協(xié)作配合，最佳診療護理過程安排，最佳的醫(yī)用材料采用，最佳的器械設(shè)備物資的管理維修，最少的管理費用開支，最少地發(fā)生醫(yī)療差錯、事故、糾紛等。

　　3.2  成本責(zé)任制原則  

      醫(yī)院要全面實現(xiàn)成本目標(biāo)管理，必須以分級、分工、分人的成本責(zé)任制為基本保證，尤其要明確劃清責(zé)任的界限范圍：

      （1）院長要對全院成本管理不善，出現(xiàn)嚴(yán)重浪費現(xiàn)象，甚至不應(yīng)有的經(jīng)濟效益明顯下降負(fù)責(zé)，要對全院計劃不周，各環(huán)節(jié)銜接不佳，影響成本指標(biāo)的完成負(fù)責(zé)，要對因發(fā)生嚴(yán)重違背財經(jīng)紀(jì)律而造成成本超支負(fù)責(zé)；

      （2）診療護理管理部門（醫(yī)教科和護理部）要對由于安排調(diào)度不當(dāng)而造成的嚴(yán)重影響診療護理的工作負(fù)責(zé)，要對由于醫(yī)療護理質(zhì)量下降招致糾紛明顯的增加負(fù)責(zé)，要對在落實技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制過程中發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重浪費醫(yī)院資源資金的后果負(fù)責(zé)；

      （3）物資供應(yīng)部門要對醫(yī)用物資供應(yīng)不及時、物資質(zhì)量把握不嚴(yán)格而造成影響診療護理工作正常進行造成的經(jīng)濟損失負(fù)責(zé)，要對不按計劃采購造成庫存積壓，或庫存保管不善造成變質(zhì)、損壞、過期失效等各種損失負(fù)責(zé)；

      （4）財會部門要對醫(yī)院資金管理不善，或造成大量物資積壓，或造成業(yè)務(wù)費用開支控制不嚴(yán)而嚴(yán)重超支，或由于違紀(jì)違法造成資金被騙或長期拖欠影響醫(yī)院正常資金流動和效益的情況負(fù)責(zé)；

      （5）業(yè)務(wù)科室要對盲目提出器械物資采購而造成積壓或效益不佳，或因違反規(guī)章制度和操作規(guī)程造成事故使醫(yī)院經(jīng)濟蒙受損失，或超定額消耗物資材料和資金造成醫(yī)療成本超支的情況負(fù)責(zé)。總之，要明確責(zé)任，各負(fù)其責(zé)，對造成嚴(yán)重后果者要按章處理。

　　3.3  成本有效化原則  

      成本有效化的核心問題是“有效化”,要以最小的投入獲取最大產(chǎn)出，要以最少的人力、最省的財力、物力來實現(xiàn)全面成本管理的目標(biāo)任務(wù)，因此醫(yī)院成本目標(biāo)管理的原則不是追求形式，不是謀求時髦，而應(yīng)立足于取得效益和效果，使花費的成本都能轉(zhuǎn)化為病人取得的對疾病診治的成效和質(zhì)量。

　　4  要樹立“戰(zhàn)略成本管理”的理念

　　戰(zhàn)略成本管理（strategic cost management）是圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略而進行的成本功能擴展與創(chuàng)新，代表了當(dāng)代成本管理的發(fā)展方向。傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省，而戰(zhàn)略成本管理重在成本統(tǒng)籌配置，達到成本與效益的最佳比值。傳統(tǒng)的成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、藥品費及管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、人文建設(shè)等，因此不能全面揭示醫(yī)院成本的真正構(gòu)成。

　　醫(yī)院要將成本管理從日常經(jīng)營管理提升到戰(zhàn)略管理，創(chuàng)新成本管理的手段。例如，醫(yī)院經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層研究，決定設(shè)立“院內(nèi)醫(yī)療設(shè)備借貸基金”和“院長獎勵基金”。前者是為醫(yī)院技術(shù)科室購置效益性、實用性設(shè)備設(shè)立的，科室以貸款的方式及時從醫(yī)院獲得資金，定時分期還貸，不能按時還貸則有要受到經(jīng)濟處罰。這種方法既能增加科室的成本-效益意識，又能及時解決科室的急用，還有利于設(shè)備的精心維護。后種基金是為獎勵醫(yī)療、科研、服務(wù)方面突出貢獻人員，設(shè)立了三個檔次的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。這對鼓勵競爭既是一種榮譽，也是物質(zhì)上的獎勵。我們認(rèn)為，戰(zhàn)略性的成本投入是必須的，所帶來的回報對醫(yī)院和患者都有利。

　　戰(zhàn)略成本信息采集的范圍包括財務(wù)與非財務(wù)、數(shù)量與質(zhì)量、經(jīng)濟與非經(jīng)濟、物質(zhì)與非物質(zhì)等各方面的信息。醫(yī)院在制定競爭策略時，可利用戰(zhàn)略成本信息先分析所處醫(yī)療市場的生命周期和市場份額等情況，再確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略。如果一個醫(yī)院能夠在其細(xì)分市場上成功地運用戰(zhàn)略成本管理，它便有可能獲取高于平均收益水平的利潤，提高醫(yī)院競爭力。