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ERP項目實施后做什么?
耗費巨資引進并成功上線ERP之后,慶功宴席散了,聚光燈暗淡了,故事似乎圓滿結(jié)束了。但殘酷的事實往往沒有如此順理成章,erp系統(tǒng)實施者在經(jīng)歷了“八十難”后,還有“第九九八十一難”在考驗著系統(tǒng)實施者的耐心和智慧,這一難就是“磨合”,也是取得“真經(jīng)”的必經(jīng)之途。
案例:小數(shù)據(jù)后的大問題
某機械公司于2004年花巨資歷經(jīng)千辛萬苦將某品牌ERP系統(tǒng)成功上線,正當他們以為可以松一口氣、充分享受一下成功愉悅的時候,系統(tǒng)的問題接二連三地暴露出來。
其中既有人員操作不當帶來的問題、又有流程變革帶來的問題、還有很多是實施過程中留下的后遺癥。
如今這些矛盾一起爆發(fā),帶來了一系列的數(shù)據(jù)錯誤以及由此引發(fā)的管理混亂。
信息中心主任敏銳地意識到,如果數(shù)據(jù)錯誤不能控制在一個可以接受的范圍內(nèi),用不了多長時間整個系統(tǒng)就可能淪為一個“垃圾進、垃圾出”的擺設(shè),前期付出的所有努力都將化作流水滾滾東去。
于是公司以ERP實施小組成員為主,迅速成立了一個專門的項目小組,試圖系統(tǒng)地解決這一問題。
項目小組成員認為數(shù)據(jù)錯誤是一個復(fù)雜的“綜合癥”,決不能頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳,必須找到隱藏在表象背后的多個深層矛盾。為此,項目小組首先采用頭腦風暴法,對數(shù)據(jù)出錯率高的原因進行初步分析,并一一標記在魚骨圖上。
在整理出上述分析框架后,項目小組成員系統(tǒng)的對上述可能的原因分別進行了訪談和問卷調(diào)查,對出錯的原因深入剖析,確定了導(dǎo)致數(shù)據(jù)錯誤的三個主要因素。
頻繁調(diào)整的生產(chǎn)計劃
由于市場激烈競爭導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的經(jīng)常變更,隨時需要增加或減少訂單,需要修改產(chǎn)品出產(chǎn)計劃,而目前生產(chǎn)計劃中的零部件有些已經(jīng)開始領(lǐng)料,有些正在加工中。
如何終止這些執(zhí)行中的生產(chǎn)計劃,改為執(zhí)行其他計劃并處理零部件庫存等問題是一個巨大的挑戰(zhàn),需要對ERP中的生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行大量的調(diào)整。
由于大量的數(shù)據(jù)修改難免產(chǎn)生錯誤,以至于造成信息流與物流的不一致,ERP生產(chǎn)計劃失去可信度。這種頻繁修改ERP數(shù)據(jù)產(chǎn)生的錯誤占錯誤數(shù)據(jù)總數(shù)的40%左右。
技術(shù)數(shù)據(jù)資料問題
經(jīng)過統(tǒng)計,項目小組發(fā)現(xiàn)技術(shù)數(shù)據(jù)資料錯誤占了錯誤總數(shù)的30%左右,錯誤來源包括以下幾種:
技術(shù)部門提供的原始資料的不正確,不完整,不統(tǒng)一問題時有發(fā)生。零部件加工的數(shù)量、材料、定額、工時、路線、工作地等存在錯誤,甚至出現(xiàn)一個產(chǎn)品同時有多個版本等情況。
(2)ERP的期量標準偏差
在ERP實施時對ERP的期量標準進行了統(tǒng)一和規(guī)范,但是由于近一階段銷售額不斷地大幅度攀升,期量標準也在發(fā)生變化,造成一些ERP標量數(shù)據(jù)與實際運行發(fā)生偏差。
(3)數(shù)據(jù)維護的時效性差
技術(shù)資料更改的時效性差,數(shù)據(jù)源單位在ERP數(shù)據(jù)的更改、維護方面不及時。常常因為材料、工作地等資料更改不到位而影響生產(chǎn),使一些急需的零件加工不出來,而不需要的零件一直在生產(chǎn)。
激勵不當
系統(tǒng)上線后,業(yè)務(wù)部門整天埋怨IT部門工作做的不好,系統(tǒng)不可靠,數(shù)據(jù)經(jīng)常錯誤,還不如原來手工操作,并警告IT部門如果再這樣他們就不用系統(tǒng)了。
項目小組經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)了問題的原因,原來業(yè)務(wù)部門的抱怨很多是假的,深層原因是激勵機制設(shè)計存在缺陷:企業(yè)對系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確性的考核指標只有IT部門的員工承擔,并有相應(yīng)的激勵和懲罰機制。而真正使用系統(tǒng)的各個業(yè)務(wù)部門的操作員和業(yè)務(wù)主管,則不會因為系統(tǒng)數(shù)據(jù)不準確而影響他們的個人利益。
這樣的話,他們在數(shù)據(jù)錄入和修改的時候就很隨意,有的時候甚至故意讓數(shù)據(jù)不準確,以掩蓋他們工作中的一些問題。這類錯誤占了錯誤總數(shù)的15%左右。
而其他如操作不當和系統(tǒng)本身原因產(chǎn)生的錯誤分別只占錯誤總數(shù)的8%和5%,都不是造成數(shù)據(jù)錯誤的主因。
找到了主要原因,就為尋找解決之道提供了思路,項目小組在反復(fù)調(diào)研后,確定了以下幾條解決方案:
合理組織ERP生產(chǎn)計劃
(1)確定產(chǎn)品運行ERP計劃的原則:試制產(chǎn)品不運行ERP計劃。由于產(chǎn)品試制期間技術(shù)更改頻繁,圖紙修改量大,而ERP數(shù)據(jù)很難與其同時進行準確的改動,很容易失控造成信息流與物流的不統(tǒng)一,因而試制產(chǎn)品先把技術(shù)資料整理后再安排ERP計劃,這樣就減少了因數(shù)據(jù)更改不及時問題的發(fā)生。
(2)對于市場需求變化頻繁的產(chǎn)品要慎重運行ERP計劃。加強生產(chǎn)計劃管理,一旦調(diào)整計劃就要確保ERP計劃調(diào)整后數(shù)據(jù)的準確性。
開展CAD/PDM/CAPP/ERP數(shù)據(jù)集成
由于手工錄入數(shù)據(jù)產(chǎn)生的錯誤概率、重復(fù)勞動和各種環(huán)節(jié)的手工干預(yù),給ERP手工采集數(shù)據(jù)帶來了許多問題,很難保障數(shù)據(jù)錄入質(zhì)量。因此企業(yè)CAD/PDM/CAPP/ERP數(shù)據(jù)信息的集成被提上日程。
通過CAD/PDM/CAPP/ERP的集成,可以把企業(yè)中涉及到的所有信息資源進行徹底的清理和規(guī)范,從根本上具備了數(shù)據(jù)流通渠道縮短、人工干預(yù)減少、無重復(fù)勞動、數(shù)據(jù)準確性大幅度提高的可能。
這一計劃在2005年完成,試運行以來得到了產(chǎn)品設(shè)計和工藝技術(shù)部門的充分認可和歡迎,進一步改善和加強了企業(yè)的基礎(chǔ)工作,減少了數(shù)據(jù)的出錯率。
調(diào)整激勵機制
針對調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題,公司對相應(yīng)的激勵機制作了調(diào)整,具體如下:
(1)ERP維護和使用工作列入公司年度經(jīng)濟工作重點,制定完善的工作計劃,并監(jiān)督考核工作計劃的執(zhí)行。
(2)ERP使用將作為中層干部年度政績考核的重點之一。
(3)修訂和完善ERP維護的工作程序并納入管理制度中。
經(jīng)過綜合治理,數(shù)據(jù)出錯率大大降低。實踐證明,項目小組采取的措施必要而及時,達到了預(yù)期的目標。
上述案例只是一個個案,但這個個案反映出的問題卻是具有普遍性的:ERP系統(tǒng)上線后的一段時間內(nèi),在緊張的系統(tǒng)實施過程中存在的隱患,以及在系統(tǒng)實施后由于業(yè)務(wù)流程和工作模式的調(diào)整帶來的不適應(yīng)等問題會一起爆發(fā),處理不好,就會前功盡棄。
跨越幸福曲線的“陷阱”
大多數(shù)企業(yè)在實施ERP過程中,都會經(jīng)歷一個類似于過山車的起伏跌宕的過程,有人形象地稱之為“幸福曲線”。
這條曲線將ERP系統(tǒng)實施根據(jù)時間的推進分為四個大的階段:準備階段、咨詢階段、方案實施階段、持續(xù)改進階段,人們的心情和對ERP的感受也會隨著時間的推移而起伏波動,最終形成了上圖中的這條“幸福曲線”。
很顯然,在這條幸福曲線上,紅色線條并沒有隨著系統(tǒng)的成功上線而平穩(wěn)上升,而是還有一段向下彎曲的頗像“陷阱”的曲線,這段曲線表明用戶的滿意度在經(jīng)歷了“八十難”后還要再忍受一段時間的折磨,這段時間就是系統(tǒng)實施完畢后的“磨合期”,我們不妨把這段磨合期稱為系統(tǒng)實施的第“九九八十一難”,它是黎明前那段短暫的黑暗時期。
如上面的案例所看到的那樣,企業(yè)在實施ERP后,原有的企業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)習慣由計算機技術(shù)進行整合后,傳統(tǒng)觀念很難迅速認同、流程的變革也很難在短期內(nèi)達到完善,實施顧問在系統(tǒng)上線后也紛紛離去,在這種情況下,前期被忽略或隱藏的潛在問題可能會一起爆發(fā),矛盾和碰撞不可避免。
碰撞之后,是艱難的磨合,新舊觀念、流程之間的縫隙,必將在磨合中發(fā)展和完善??梢哉f,系統(tǒng)實施的風險沒有隨著系統(tǒng)的上線而終止,而是轉(zhuǎn)移到了磨合階段。
中國古人常說“行百里者,半九十”,以警醒人們不要在最后關(guān)頭功敗垂成。國外大量的數(shù)據(jù)調(diào)查也顯示磨合期是一段充滿危機的特殊時期,處理不好就極有可能掉進“微笑曲線”的陷阱,前功盡棄:
根據(jù)Meta集團對財富500強企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn),1/4的企業(yè)都承認他們的ERP系統(tǒng)在發(fā)揮作用之前的一段時間內(nèi)困難重重,許多實施ERP項目的企業(yè)都表示非常后悔。Meta集團的調(diào)查顯示,新系統(tǒng)完全建立之后,大概還需要8個月之久企業(yè)才會開始看到收益。
在德勤(Deloitte)對財富500中的64家公司的調(diào)查中,也有近四分之一的企業(yè)承認,他們的經(jīng)營業(yè)績在ERP系統(tǒng)運行后曾經(jīng)歷了一個下滑期。
據(jù)調(diào)查,造成業(yè)績下滑的最普遍的原因是ERP運行后每件事情看起來和操作起來都和原來完全不同,當人們不能按照熟悉的方式工作和對新的工作方式還不熟練的時候,他們就會產(chǎn)生恐慌情緒,業(yè)務(wù)自然就受影響。
國內(nèi)外的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)都顯示,系統(tǒng)上線后還遠遠不能“刀槍入庫、馬放南山”,后面的路可能會隨著實施顧問的撤出、人員的流失、精神的松懈變得更加兇險,因此要平安渡過磨合期仍需厲兵秣馬,再接再厲。
繼續(xù)堅持“一把手”負責制
ERP上線后,仍然有很多調(diào)優(yōu)的工作要做,比如說由于企業(yè)經(jīng)營特點的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程做相應(yīng)的調(diào)整,各業(yè)務(wù)部門會提出更高的業(yè)務(wù)管理需求,這些貌似簡單的事做起來仍然充滿挑戰(zhàn),還需要“一把手”尤其是各業(yè)務(wù)部門負責人“扶上馬再送一程”。
因此在磨合期,仍然要定期組織會議、整合來自不同方面的聲音,制訂改進項目,同時堅持不懈地從一線收集使用建議,將系統(tǒng)功能的完善與實際管理需求不斷融合。
進一步健全ERP崗位責任制
進一步完善ERP崗位制度,要根據(jù)新形勢的要求,重新明確每個工作的職責范圍,切實做到事事有人管,人人有專責,辦事有要求,工作有檢查。
在這里要強調(diào)的是,ERP系統(tǒng)的完善與維護是全體使用、管理ERP系統(tǒng)員工共同的責任,而不單單是IT人員一己的事,否則就很容易出現(xiàn)案例中所說得那樣業(yè)務(wù)人員故意出錯,消極抵制的尷尬情況。
改進發(fā)展空間,留住人才
ERP系統(tǒng)上線后,IT人員的工作重點往往從前期的調(diào)研、分析設(shè)計、開發(fā)、培訓(xùn)工作轉(zhuǎn)到了系統(tǒng)維護,ERP從業(yè)人員不知道未來企業(yè)還需要他們做什么。
由于沒有了繼續(xù)學習和提高的機會,他們往往擔心知識和經(jīng)驗貶值,產(chǎn)生失落感和挫折感,一旦遇到高薪的誘惑時,離開就成為必然。
因此,所以系統(tǒng)上線后,CIO要努力創(chuàng)造條件留住這些寶貴的人才。要留住人才最主要的是創(chuàng)造讓他們發(fā)揮能力的環(huán)境,事實上,這一環(huán)境在系統(tǒng)上線后不是小了,而是更寬廣了。
隨著ERP應(yīng)用的成功,企業(yè)可以從被動的業(yè)務(wù)需求走向主動,更多的去尋找業(yè)務(wù)部門的需求,促進IT與業(yè)務(wù)的進一步融合。此時的工作更富有挑戰(zhàn)性和主動性,是一種更高層次的應(yīng)用,將這點與IT人員及時進行交流,可以激勵他們留下并繼續(xù)發(fā)揮聰明才智。
完善ERP操作管理制度
通過ERP操作管理制度的不斷完善,明確規(guī)定上機操作人員對ERP軟件的操作工作內(nèi)容和權(quán)限,對操作密碼的嚴格管理等,杜絕未經(jīng)授權(quán)人員操作ERP軟件;預(yù)防未經(jīng)審核的各種原始憑證輸入系統(tǒng);操作人員離開機房前,要執(zhí)行相應(yīng)的退出命令。
根據(jù)本單位的情況,由專人保管必要的上機操作日記,記錄操作人、操作時間、操作內(nèi)容、故障情況等內(nèi)容,減少人為操作錯誤和人為破壞帶來的損失。(中小企業(yè)采購)
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