企業(yè)系統(tǒng)：好花還需細(xì)心栽(托馬斯.H.達(dá)文波特)

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將公司的所有信息統(tǒng)一起來(lái)，是大多數(shù)經(jīng)理人共同的夢(mèng)想。企業(yè)系統(tǒng)（Enterprise Systems，簡(jiǎn)稱ES）就是能幫助經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)這一夢(mèng)想的企業(yè)級(jí)的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。如SAP公司提供的ERP軟件就是其中一類。

ES的核心是一個(gè)單一的數(shù)據(jù)庫(kù)，這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)通過(guò)軟件模塊自動(dòng)采集和輸入數(shù)據(jù)，支持公司所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)，其中包括不同職能部門(mén)、不同業(yè)務(wù)部門(mén)和各地分支機(jī)構(gòu)的活動(dòng)。ES最大的優(yōu)點(diǎn)在于使用的是一個(gè)單一數(shù)據(jù)庫(kù)，從而大大精簡(jiǎn)了流動(dòng)于整個(gè)公司的信息，縮短了信息傳遞時(shí)間，加速了信息的更新，為管理層提供可直接獲得的實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)信息，這在以速度取勝、以快吃慢的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代無(wú)疑是致勝的法寶。

正是由于其標(biāo)準(zhǔn)化，ES在給公司帶來(lái)巨大收益的同時(shí)，也潛伏著同樣巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樗鶎⒆约旱臉?biāo)準(zhǔn)化邏輯強(qiáng)加于公司的戰(zhàn)略、組織和文化之中，0、1的代碼標(biāo)準(zhǔn)化管理只認(rèn)數(shù)不認(rèn)人，這在一定程度上削弱了以往公司經(jīng)營(yíng)中的靈活性，從而給公司帶來(lái)負(fù)面影響。這種影響又集中表現(xiàn)為對(duì)公司戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)和對(duì)公司組織文化的沖擊。標(biāo)準(zhǔn)化的ES將削弱公司組織管理的靈活性，制約差異化戰(zhàn)略的實(shí)施。

從已實(shí)施ES戰(zhàn)略的公司的情況來(lái)看，選擇合適的ES配置，在很大程度上是協(xié)調(diào)的問(wèn)題，是在期望與現(xiàn)實(shí)之間求得平衡。ES的成功不僅是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，更是一項(xiàng)管理的挑戰(zhàn)。本文通過(guò)對(duì)成功案例的分析，提出了實(shí)施ES的四項(xiàng)準(zhǔn)則。

成功案例分析

厄爾弗-阿托徹姆（Elf Atochem）北美公司是資產(chǎn)達(dá)20億美元的法國(guó)厄爾弗-阿吉坦恩公司的地區(qū)性化學(xué)分公司。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，厄爾弗-阿托徹姆公司發(fā)現(xiàn)自己幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的重要信息系統(tǒng)自成一體、互不兼容，經(jīng)營(yíng)性數(shù)據(jù)不能在組織內(nèi)部順暢地流動(dòng)，高層經(jīng)理也無(wú)法獲得制定正確和及時(shí)的企業(yè)決策所需要的信息，具有需要ES的明顯癥狀。

但經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，公司真正的問(wèn)題不是各信息系統(tǒng)的分散，而是組織管理的分散。公司各個(gè)分部都有較大的自主權(quán)，且很少溝通信息，這種組織架構(gòu)不是從方便顧客出發(fā)，結(jié)果使顧客為訂一件貨往往要給不同的分部打許多不同的電話，付款時(shí)要開(kāi)一系列的發(fā)票。公司內(nèi)部的情況同樣糟糕，辦理一份訂貨單需經(jīng)7個(gè)部門(mén)之手，要花費(fèi)4天時(shí)間，而實(shí)際上只需要4個(gè)小時(shí)；因?yàn)閹?kù)存由各分部單獨(dú)管理，公司無(wú)法從整體上確定存貨和生產(chǎn)，每年都有600萬(wàn)美元的存貨被勾銷……

公司決定借助一個(gè)統(tǒng)一的ES來(lái)解決組織管理上的分散性，使公司的產(chǎn)、存、銷聯(lián)到一起。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，該公司最后將統(tǒng)一的內(nèi)容集中于四個(gè)關(guān)鍵工序：材料管理、生產(chǎn)計(jì)劃、訂貨管理和財(cái)務(wù)報(bào)告，因?yàn)檫@幾部分是被分散的組織結(jié)構(gòu)歪曲得最為嚴(yán)重的環(huán)節(jié)，同時(shí)也是對(duì)管理客戶關(guān)系有很大影響的環(huán)節(jié)。

為了將注意力集中在消費(fèi)者身上，公司只選擇那些支持上述四個(gè)目標(biāo)工序所需的ES模塊，其它模塊因?yàn)閷?duì)顧客沒(méi)有直接的影響，所以還是采用原有的信息系統(tǒng)。為了配合ES的實(shí)施，厄爾弗-阿托徹姆公司對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)做了根本性的改變。例如，在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，公司所有應(yīng)收帳目和信用部門(mén)被合成一個(gè)部，以便能將一個(gè)顧客所有的訂貨壓縮為一個(gè)賬目，只出一份發(fā)票；另外，它還將所有單位的顧客服務(wù)部門(mén)聯(lián)合成一個(gè)部門(mén)，為每一位顧客提供一個(gè)檢查訂單和解決問(wèn)題的聯(lián)系處。

厄爾弗-阿托徹姆公司認(rèn)識(shí)到，僅僅擁有數(shù)據(jù)并不意味著能充分利用這些數(shù)據(jù)，單靠電腦系統(tǒng)是不能改變組織行為的。由此，它設(shè)立了一個(gè)新的職位——需求經(jīng)理，需求經(jīng)理是整合銷售與生產(chǎn)計(jì)劃工序的中心，他的主要職責(zé)就是制訂初次銷售預(yù)測(cè)，然后根據(jù)新訂單更新預(yù)測(cè)，并制訂詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，安排顧客訂單。

為了保證系統(tǒng)的有效運(yùn)行，厄爾弗-阿托徹姆公司為這個(gè)項(xiàng)目專門(mén)組建了一支由60個(gè)人組成的核心安裝小組，并要求小組向公司經(jīng)理委員會(huì)的一名要員直接匯報(bào)。小組成員包括業(yè)務(wù)分析家和信息技術(shù)人員，并由一組所謂的超級(jí)用戶協(xié)助，同時(shí)他們還有義務(wù)向各自部門(mén)解釋新系統(tǒng)和培訓(xùn)使用系統(tǒng)的人員。

小組一次只為一個(gè)業(yè)務(wù)單位安裝ES，每個(gè)單位使用相同的系統(tǒng)配置、訂貨處理、供應(yīng)商管理以及財(cái)務(wù)報(bào)告等相應(yīng)的配套軟件。這種挨家挨戶的安裝方法確保了整個(gè)系統(tǒng)的可管理性，還有助于小組在安裝過(guò)程中完善系統(tǒng)和程序。

由于應(yīng)用ES方法比較得當(dāng)，厄爾弗-阿托徹姆公司大大提高了經(jīng)營(yíng)效率，取得了不同尋常的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)施準(zhǔn)則

從厄爾弗-阿托徹姆公司成功的案例中我們可以得出幾條正確實(shí)施ES的準(zhǔn)則：

第一，成本原則。追求成本收益性是公司經(jīng)營(yíng)的永恒主題，ES作為一種信息管理的工具也不例外，它的安裝使用也會(huì)帶來(lái)現(xiàn)實(shí)成本和機(jī)會(huì)成本，因此在構(gòu)建ES、安裝ES、實(shí)施ES時(shí)不可唯技術(shù)論，一定要充分考慮其可能的成本和負(fù)面影響。

第二，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略模式來(lái)選擇ES模塊。由于標(biāo)準(zhǔn)化的ES可能與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生沖突，所以企業(yè)在配置ES時(shí)，應(yīng)充分考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并以此來(lái)決定ES的模塊組合。

第三，與企業(yè)組織文化相協(xié)調(diào)。企業(yè)的組織文化包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式和各地區(qū)市場(chǎng)之間的業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)模式又分為集權(quán)式和聯(lián)邦式，不同的企業(yè)組織文化要求不同的ES。例如，那些高速增長(zhǎng)的高科技公司使用ES為組織增加更多的紀(jì)律，他們將系統(tǒng)看做是一種杠桿，其作用是對(duì)自由運(yùn)轉(zhuǎn)、極富創(chuàng)業(yè)精神的文化加強(qiáng)管理和控制，并對(duì)內(nèi)部實(shí)行調(diào)整以使步調(diào)更加一致。而另一些公司則抱著截然相反的目的，他們利用ES打破層級(jí)管理體制，解放職員，使其更具獨(dú)創(chuàng)性和靈活性。這些公司都恰當(dāng)?shù)乜紤]了ES與企業(yè)組織文化的協(xié)調(diào)性，并巧妙地運(yùn)用ES達(dá)到了改善企業(yè)組織文化的目的。

對(duì)于大型跨國(guó)公司而言，不同地區(qū)市場(chǎng)業(yè)務(wù)模式的差異性也是在配置全球化統(tǒng)一的ES時(shí)需要考慮的一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)?shù)貐^(qū)市場(chǎng)之間的差別很大時(shí)，嚴(yán)格的程序統(tǒng)一會(huì)降低地方管理人員的靈活性，甚至導(dǎo)致喪失市場(chǎng)。這些公司更適于建立一種聯(lián)邦式的管理模式，如惠普和雀巢等公司就是如此。它們建立了所有單位共有的中心共享信息（如財(cái)務(wù)信息），但也允許其他信息（如顧客信息）由地方收集、存儲(chǔ)和控制。這種方式犧牲了ES的部分純粹性和簡(jiǎn)單性，換來(lái)的則是更大的市場(chǎng)靈敏度。

不僅ES的構(gòu)成要充分考慮組織文化，而且一旦決定實(shí)施統(tǒng)一的ES后，還需要對(duì)組織文化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，如厄爾弗-阿托徹姆公司所做的那樣，以免二者之間發(fā)生沖突，使ES形同虛設(shè)。

第四，高層領(lǐng)導(dǎo)給予支持和重視。管理層在ES的實(shí)施過(guò)程中扮演著重要角色，而且只有總經(jīng)理式的高層人員才有資格作為中間人來(lái)協(xié)調(diào)技術(shù)要求與業(yè)務(wù)要求之間的沖突，所以管理層的參與、高層領(lǐng)導(dǎo)人的支持和重視也是確保ES成功的重要因素。

來(lái)源:中國(guó)人民大學(xué)出版社《哈佛商業(yè)評(píng)論精粹譯叢——信息技術(shù)的商業(yè)價(jià)值》