天津OA信息化中的CRM理念

　　我們先從知識管理的基本過程——知識積累看起。在一個組織的知識積累過程中，每個人都會有自己的貢獻。但是由于組織內人群的多樣性，不可能所有的人都會貢獻出同樣多和同樣質量的東西。每個人的經歷各不相同，即便是有相同的經歷，對各種問題的理解和看問題的角度、方法也不會完全一樣。有的人解決問題后就萬事大吉，有的人解決了問題還喜歡找個究竟；有的人喜歡依賴過去的經驗，有的人就傾向于一步一步地分析；有的人可以舉一反三，解決一個難題后碰到類似的困難都可以迎刃而解，而有的人就只能見招拆招，沒見過的招撒腿就跑。因此在知識管理的積累過程中，肯定會有貢獻多少的區(qū)別，優(yōu)秀員工貢獻大，普通員工貢獻小是很正常的，也是一種普遍規(guī)律，人群的多樣性決定了這一點。 不僅僅是這樣一個典型的案例，這個規(guī)律同樣也可以在很多論壇上體現(xiàn)出來，很多論壇往往是由包括斑竹在內的一小部分活躍分子支撐著，這些人在論壇內的發(fā)貼數(shù)量往往要占據(jù)相當大的比例，他們幾乎會對所有的問題有反饋。而多數(shù)普通參與者只是就自己感興趣的問題發(fā)表意見，其人數(shù)基數(shù)相當大，但是平均到個體，每個人對論壇的貢獻度可能不及活躍分子的10％，甚至更低。論壇雖然和組織內正規(guī)實施的知識管理項目有區(qū)別，但是在信息或者知識貢獻度的不平衡性上，兩者是一致的。

　　積累的知識是一定要通過各種途徑傳播到組織內的，在這個傳播的過程中，是不是也有不平衡性呢？我們還是以前面的知識庫為例，其傳播的效果主要是反應到每篇文章的閱讀量上?？偟膩砜?，每個作者獲得的閱讀量和其貢獻的文章數(shù)量是成正比的，所有作者每篇文章的平均閱讀量相差不多。由于每個作者文章內容和網(wǎng)絡上讀者的不確定性，這種正比應該是合理的。當然了，數(shù)量多的作者其熱門文章的數(shù)量相對也會更多，因此他們獲得的閱讀量比例要高于文章數(shù)量比例。

　　確認了知識管理中的這個80/20原則之后，我想CKO們心里就有底了，只要找到Top20，本公司的知識管理就可以成功80％了。但是怎樣才能在知識管理的前期階段找到這20％的多勞者呢？還是上面的例子，據(jù)了解，上述項目中Top 5的作者均是公司工作中的佼佼者，每個人都可以在一個方向上獨當一面。也就是說業(yè)績優(yōu)秀的員工在知識管理的過程中往往也是表現(xiàn)最優(yōu)秀的。說起來有點象能者多勞了，但是很多情況下確實是如此，關鍵是能讓多勞者多得也就無所謂了，這是知識管理過程中的規(guī)則。甚至，我們可以這樣說，組織中什么水平的人作為知識管理的核心，這個組織知識管理的水平就是什么樣的。

　　那是不是抓住這20％的精英，知識管理就一定會成功呢？未必，知識管理是一個全員參與的過程，因此知識的奉獻不只是那些20％的精英的事情。每個人都有其自己的特點和所長，知識管理也是一個把一個人的所長變成組織內所有人所長的過程。 前面提到的項目中，公司中所有的人員都參與了項目，而其中最為精彩的文章并不是出自Top5之手，這也是知識管理過程中的魅力，作品最多的是好作家，但是最好的作品往往不是作品最多的作家寫的。另外，同樣一個問題，每個人看問題的角度是有差異的，更多的人參與，對熱點問題就會有不同角度的看法。而能夠看到不同角度的分析，看看別人會怎樣考慮同樣的問題，無論對錯，都是有莫大好處的。

　　看到這兒，相信很多人都會毫不客氣的質疑我，胡說八道，憑一個例子就下結論，太沒有說服力了。的確，80/20的比例肯定是不準確的，但是在知識管理過程中產出的不平衡是必然的。雖然不是什么高深的大道理，但是這卻告訴我們，知識管理雖然是全員過程，但是只要把公司中最優(yōu)秀的那一部分人抓住并調動起來，項目也就有了成功的基礎。萬事開頭難，但是把握住20％優(yōu)秀的員工比從全員開始要容易的多，有了好的開始，我們就讓看起來虛無縹緲的知識管理離現(xiàn)實近了一步。

　　80/20原則的重合，使我們對KM和CRM的思考更深了一步，KM中還有什么會和CRM類似呢？

　　CRM是面對客戶的，其核心理念是以客戶為中心來組織企業(yè)的運作過程。那么KM是不是也有它的客戶呢？

　　我們知道，知識管理的最終目標是使企業(yè)的知識能夠在最大范圍內最大限度的傳播和共享，因此僅僅將知識積累起來還不完全，下一步是要把知識象產品一樣給推銷出去，讓更多的人分享到這些知識帶來的價值，否則這些存貯起來的知識能躺在數(shù)據(jù)庫里自己產生價值嗎。知識管理的根本價值不在于數(shù)據(jù)庫中有了多少有效的知識，而在于有多少內容通過各種方式的共享傳播到組織內的每個個體，而這些個體又通過這些內容創(chuàng)造了多少價值。歸根結底，價值始終是使用知識的人創(chuàng)造的，而不是知識自己創(chuàng)造的。我們或許可以用生產過程來作個類比，前面的知識積累就象是產品的生產過程，只不過這個過程生產出來的是一種特殊的產品——知識。后面的傳播過程就是產品的銷售過程，誰都知道，產品銷售不出去是沒有利潤的。因此，知識管理也是有客戶的，這些客戶包括企業(yè)中的員工，用戶，合作伙伴等等。

　　既然要面對客戶，要推銷知識，那么CRM理念在知識管理之中也就有了用武之地。CRM中要根據(jù)不同用戶的需求去細分用戶，KM也要這樣。員工對知識的使用有多樣化的需求，那么在如何傳播分享知識方面也要考慮到這種需求。一個簡單的例子，我曾經作過一個調查，當你遇到一個難題的時候，你首先怎么處理？有兩個選擇，去問別人和自己查找資料。調查結果顯示，對普通大眾來講，基本上是一半對一半；對職業(yè)人士后者的比例相對高一些。這種客觀存在的差別就需要我們在知識管理的傳播過程中針對不同的用戶需求給出不同的處理方式。比如對喜歡問別人的，就要給他們指定一個集中的提問處，比如某個對公司知識資源相當熟悉的知識工作人員，他可以幫助這些同事找到他們需要的答案，同時也肩負著把他們變成第二類人的任務。對喜歡自己查資料的，就要把所有可以提供的資料及其檢索方法詳細的告訴他們，讓他們在自助服務中獲得求索的樂趣。

　　CRM要求記錄和分析銷售過程中和客戶的每次交互，為今后的行動提供有效的參考。同樣，KM也要在傳播和分享的過程中為他們的用戶提供交互功能，詳細記錄和分析各種反饋信息，隨時根據(jù)用戶的需求進行調整，使這些客戶能夠更容易地獲得所需知識，創(chuàng)高更高地價值。

　　還有什么呢？當然還有許多，當我們把知識看成一種待推銷的產品的時候，有很多的推銷技巧可以借鑒。在KM中如何面對知識的消費者，CRM的理念無疑可以幫助我們。