斯威比先生在南方網(wǎng)與部分嘉賓答問錄

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嘉賓1：第一個(gè)問題：我想問關(guān)于西方國(guó)家，或者是具體的來說，斯威比先生所在的國(guó)家里，上市公司占多大比例？進(jìn)行知識(shí)管理的頻率占多少？實(shí)行了斯威比知識(shí)管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)是否比沒實(shí)行的公司所產(chǎn)生的營(yíng)利多？

第二個(gè)問題，首席知識(shí)官（CKO）到底是一個(gè)實(shí)在的位置，還是虛擬化的形象？

斯威比：第一個(gè)問題：在我的國(guó)家瑞典，和芬蘭，是在世界上最早實(shí)行知識(shí)管理的國(guó)家，也有很多成功的案例，如諾基亞，愛立信等都有做過，但是沒有一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)說這些企業(yè)中有多少企業(yè)使用和實(shí)行了知識(shí)管理，也不能說使用了多少，沒有具體的盈利的情況分析的數(shù)據(jù)。因?yàn)楝F(xiàn)在對(duì)于知識(shí)管理沒有現(xiàn)成的定義，因此不能確定是否誰做了這些知識(shí)管理的工作，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)比較多，可以看公司的客戶多少，銷售業(yè)績(jī)有多少，因此不能統(tǒng)計(jì)出來這個(gè)數(shù)據(jù)。但是象諾基亞，愛立信就進(jìn)行了知識(shí)管理，也通過成績(jī)得到了驗(yàn)證它的效果。

第二個(gè)問題：CKO可能來自人力資源或者信息資源部門或者其它的部門，比如法律，從不同的部門出來的人會(huì)給這個(gè)CKO一個(gè)不同的功能色彩。

比如來自人力資源的CKO就不是一定了解信息方面的知識(shí)，來自信息部門的CKO也不是一定知道人力資源的知識(shí)，調(diào)整人際關(guān)系。

CKO在功能上具備了CEO的很多功能。因此要刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)的知識(shí)，實(shí)際上已經(jīng)替代了一些CEO的功能，需要下功夫?qū)⑦@些資源整合到一起，發(fā)揮它的效率。

嘉賓2：企業(yè)有陽春白雪的時(shí)候，也有下里巴人的時(shí)候，如果這個(gè)企業(yè)在不景氣的時(shí)候，應(yīng)該怎么樣裁員？先裁掉誰？

斯威比：首先我們應(yīng)當(dāng)看這個(gè)員工為什么做得不好，看他應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)什么，為什么未能完成職責(zé)？或許總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)被先裁掉（笑）。

在下午的培訓(xùn)中，十個(gè)公司做對(duì)比，有的企業(yè)在3到4年的時(shí)間內(nèi)大量招聘人才，第一年還沒盈利就發(fā)了很多薪水，到第二，第三年就頂不住了。

也有辦法可以不裁人，或許可以同其他需要人才的企業(yè)聯(lián)合，或者賣掉人才。（笑）

 嘉賓3：斯威比先生，我想問一下，你是怎么識(shí)別和判斷一個(gè)企業(yè)是否實(shí)行了知識(shí)管理，實(shí)行與否有什么區(qū)別？

一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)者怎么樣才能把一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)得很好，但是他并不懂知識(shí)經(jīng)營(yíng)管理，是不是意味著他一定會(huì)失??？或者說，實(shí)行了知識(shí)經(jīng)營(yíng)管理，是不是就意味著一個(gè)企業(yè)一個(gè)會(huì)成功？

斯威比：其實(shí)要這樣判斷很難，到底它做到了多少知識(shí)管理。

因?yàn)椋罕旧砥髽I(yè)在做事情的時(shí)候已經(jīng)有了自己的方法，而這樣的方法可能不叫知識(shí)管理，是一種做事的原則，這樣的做法和原則其實(shí)本身從內(nèi)容上講是和知識(shí)管理是不謀而合的，但是，這些企業(yè)就否認(rèn)這樣的一個(gè)知識(shí)管理概念的存在，其實(shí)他們?cè)趯?shí)踐中已經(jīng)按照知識(shí)管理的標(biāo)準(zhǔn)去做了。

基于知識(shí)管理的決策比知識(shí)管理更加實(shí)際和好用，知識(shí)管理讓人感覺知識(shí)是可以管理的，我們可以管理知識(shí)，其實(shí)這樣是不可能的，其實(shí)可以做的工作是基于知識(shí)的管理。

對(duì)于中小企業(yè)來說。它沒有能力去請(qǐng)那么多的顧問來分析公司的運(yùn)行。而在實(shí)踐中已經(jīng)形成 了有效的策略，得到了不斷的完善，也取得了客戶和其他的業(yè)績(jī)，其實(shí)他們實(shí)踐的就是最好的知識(shí)管理。

在一些企業(yè)請(qǐng)我?guī)兔鉀Q問題的時(shí)候，我會(huì)從知識(shí)管理的角度去出發(fā)，從基礎(chǔ)的條件入手找出問題，如果企業(yè)本身問題很簡(jiǎn)單回答，可以去做，其實(shí)你已經(jīng)基本按照這樣的知識(shí)管理的思路去解決問題。只是它本身就沒有稱自己的方法是用了知識(shí)管理知識(shí)。

嘉賓4：我們這兩天進(jìn)行了TANGO的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，我們真正悟出了一些東西，感觸比較深。如果我們一部分企業(yè)實(shí)行了企業(yè)知識(shí)管理，我們的企業(yè)形象有了無形的增值，這能否對(duì)現(xiàn)階段的中國(guó)產(chǎn)生影響？是否中國(guó)的企業(yè)都應(yīng)該掌握企業(yè)知識(shí)管理？

對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)來說，例如銀行等是否更應(yīng)該掌握這些呢？他們?cè)鯓硬拍芡ㄟ^知識(shí)管理來發(fā)展壯大？

斯威比（笑）：這個(gè)問題提的很好。以風(fēng)險(xiǎn)投資為例，風(fēng)險(xiǎn)投資起源于美國(guó)。分析歷史上非常成功的風(fēng)險(xiǎn)投資，投資方如銀行等，要想投資方掏腰包，企業(yè)最基本的財(cái)務(wù)數(shù)字是他們非?？粗氐?。此外，投資方還十分看重企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，其中包括團(tuán)隊(duì)管理的能力、管理熱情等方面。這些都是用數(shù)字不能仔細(xì)衡量的，而這正是知識(shí)管理涉及的地方。

（停頓）這其中有一個(gè)實(shí)踐的過程。（笑）當(dāng)然要付出一定的學(xué)費(fèi)，這要求企業(yè)從失敗中去發(fā)現(xiàn)自己存在的問題。

主持人：作為企業(yè)家和他的職員來說，企業(yè)家希望他的職員的知識(shí)能夠共享，為他的企業(yè)帶來更大的利益。但是員工卻很擔(dān)心當(dāng)知識(shí)交給別人，自己的本事被別人學(xué)去了，怎么辦？

斯威比：這種現(xiàn)象確實(shí)是現(xiàn)在很多企業(yè)存在的問題，這是舊經(jīng)濟(jì)體制遺留下來的弊端，是對(duì)推動(dòng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)阻力。

為什么在有的企業(yè)里會(huì)出現(xiàn)員工擔(dān)心自己共享知識(shí)就會(huì)被面臨危機(jī)的現(xiàn)象呢？原因就在于管理者的方式出現(xiàn)了問題。所以要改變這種狀況，就要進(jìn)行從上到下的改革，從管理層開始改變。讓員工逐步認(rèn)識(shí)到知識(shí)共享是對(duì)他們有利的。

縱觀知識(shí)管理的先驅(qū)企業(yè)（如惠普），它們之所以能夠領(lǐng)先，原因就在于它們有合理的管理體系，所以能夠率先進(jìn)入知識(shí)管理領(lǐng)域。如果一個(gè)企業(yè)的管理體系本來就是上下脫節(jié)的，那也不可能合理發(fā)展。

倡導(dǎo)知識(shí)管理體系的目的就在于要建立規(guī)范的管理體系，并不像IT業(yè)那樣簡(jiǎn)單地購(gòu)買數(shù)據(jù)庫(kù)，而是要讓管理者的世界觀、思維模式等都有所改變。

主持人：一個(gè)好的企業(yè)，一個(gè)好的員工，他們應(yīng)該共享知識(shí)，知識(shí)應(yīng)該傳播，不然就會(huì)變成垃圾，只有共享，知識(shí)才會(huì)增值，這應(yīng)該形成一個(gè)體制，鼓勵(lì)大家知識(shí)共享。

一個(gè)班子的成員，你給我知識(shí)，我給你知識(shí)，班子帶了頭，知識(shí)就會(huì)倍增，價(jià)值就會(huì)倍增，這個(gè)企業(yè)就會(huì)發(fā)展得更快。

主持人：謝謝斯威比先生，把我們嘉賓和網(wǎng)民逐步帶入知識(shí)殿堂，我們聽說，斯威比先生做過出版社的社長(zhǎng)，現(xiàn)在我們?cè)谧囊灿凶鰣?bào)社和新聞的同仁，能不能跟我們講一下怎么才能把報(bào)紙辦好？

斯威比：呵呵！我在出版業(yè)虧了很多錢。我應(yīng)該在這方面吸取教訓(xùn)。

現(xiàn)在看來，管理者應(yīng)該注意這么幾個(gè)問題：怎樣管理好手下的眾多編輯，更好地讓他們得以成長(zhǎng)和發(fā)展，并使他們?nèi)谟谡麄€(gè)工作環(huán)境和工作團(tuán)體。

在過去出版業(yè)里盛行“英雄主業(yè)”，即一個(gè)編輯就能夠一個(gè)人完成很繁重的工作任務(wù)。而我們提倡的團(tuán)隊(duì)工作看起來似乎并非一個(gè)很有效的工作方式，實(shí)際上這個(gè)過程開始可能會(huì)阻礙工作速度，但這個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的主要人員的知識(shí)同團(tuán)隊(duì)來分享，團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)也就得到提高，因此到最后是有益于整個(gè)工作進(jìn)程的。

對(duì)于知識(shí)和能力非常豐富的隊(duì)員，可以讓他自己選擇一個(gè)比較適合他能力發(fā)揮的小環(huán)境，等到新的團(tuán)隊(duì)在他的帶動(dòng)下都得到了提高，他又可以在繼續(xù)選擇新的挑戰(zhàn)，這樣有利于他們的發(fā)展。

避免由一個(gè)或一兩個(gè)能力很強(qiáng)的人員控制整個(gè)工作體系尤其是財(cái)務(wù)的收入來源，避免“專政”的出現(xiàn)。

比如：曾經(jīng)有一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，他開始在單獨(dú)的房間里工作，下屬則分在其他空間。隨著環(huán)境的開放，大家都能看到他在那里，這個(gè)現(xiàn)象本身就是對(duì)員工的鼓舞和帶動(dòng)。試想他一走進(jìn)他的房間，誰也不知道他在哪里，誰也不知道他的存在，這對(duì)帶動(dòng)這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)沒有好處。一開始他非常不適應(yīng)，因?yàn)橄氡Ａ粢恍┯须[蔽性的談話和資料。但是他很快就適應(yīng)了，認(rèn)為這種信息和別人交流本來就不是那么保密，還能減少他開會(huì)傳達(dá)的時(shí)間，一個(gè)部門的工作效率反而得到了提高，他們的效益也慢慢增加了一倍。這就是小挫折之后的大成功。

主持人：斯威比先生也年輕過，也是從一般員工上做上來的。他在當(dāng)時(shí)是覺得自己是普通/一般還是特殊的員工呢？能否說說感受？

斯威比：我當(dāng)初就是一個(gè)非常遭糕的雇員。我的大學(xué)專業(yè)是會(huì)計(jì)，第一份工作是審計(jì)。我花了一年時(shí)間才學(xué)會(huì)了評(píng)審表等我以為自己三年前就已經(jīng)學(xué)會(huì)的東西。

我清楚記得，我開始的老板是一個(gè)審計(jì)師，一次他帶我去見公司的一個(gè)客戶，他問客戶：你這個(gè)月想顯示出多少盈利？我完全震驚了:怎么能問客戶關(guān)于盈利的問題呢？這與我在學(xué)校里學(xué)到的知識(shí)是背道而馳的。老板說，盈利不是一個(gè)數(shù)字，而是一個(gè)概念。這個(gè)企業(yè)是個(gè)小型的沒上市的家族企業(yè)，因此審計(jì)顯示出來的盈利越少，他也許就賺得越多，所以應(yīng)該實(shí)現(xiàn)問清楚客戶：他到底希望顯示出多少盈利。

來源：南方網(wǎng)