汽車行業(yè)南昌OA(下)（AMT研究院 管燦）

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汽車企業(yè)的知識(shí)管理

面對(duì)競爭的日益加劇，面對(duì)消費(fèi)者需求的多樣化、復(fù)雜化，汽車企業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢，不斷開拓市場，就必須開展知識(shí)管理。那么，這個(gè)過程應(yīng)該如何展開呢？

汽車企業(yè)如何開展知識(shí)管理

經(jīng)過100多年的發(fā)展，汽車行業(yè)已經(jīng)積累了相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)，這包括生產(chǎn)、銷售、企業(yè)運(yùn)營等各個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)，因此，汽車企業(yè)的知識(shí)管理首先要重視知識(shí)的學(xué)習(xí)和共享；同時(shí)，科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)的日新月異，促進(jìn)了汽車行業(yè)技術(shù)的飛速發(fā)展，因此，汽車企業(yè)的知識(shí)管理還要側(cè)重知識(shí)/技術(shù)的創(chuàng)新。

汽車企業(yè)開展知識(shí)管理，首先要從理念上入手，管理層要確定以人為本的管理思想，員工要認(rèn)同知識(shí)和知識(shí)管理的價(jià)值，整個(gè)企業(yè)要有一個(gè)鼓勵(lì)知識(shí)應(yīng)用、共享和創(chuàng)新的文化氛圍。汽車企業(yè)的知識(shí)管理要遵循“知識(shí)積累－創(chuàng)造－應(yīng)用－形成知識(shí)平臺(tái)－再積累－再創(chuàng)造－再應(yīng)用－形成新的知識(shí)平臺(tái)”的循環(huán)過程。知識(shí)管理不是一朝一夕能夠完成，也不是簡簡單單能夠?qū)崿F(xiàn)的，它講究有序性、持續(xù)性，牽涉到流程優(yōu)化，組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)等一系列方面，需要企業(yè)上上下下齊心協(xié)力，共同建設(shè)。企業(yè)的知識(shí)管理需要完善的系統(tǒng)來支撐，需要強(qiáng)大的IT技術(shù)平臺(tái)為知識(shí)應(yīng)用、共享等創(chuàng)造環(huán)境，因此知識(shí)管理需要付出代價(jià)。

汽車企業(yè)開展知識(shí)管理要注意的方面

1.  對(duì)于知識(shí)管理的意義、作用和目的，首先要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的一致認(rèn)同，并在項(xiàng)目的整個(gè)過程直至后續(xù)的改進(jìn)和提升中都要獲得高層主管的支持。

2. 知識(shí)管理的開展涉及到人、資源、技術(shù)、流程、組織結(jié)構(gòu)等各個(gè)方面，不是上一兩套系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)的。因此，需要全方位的考慮，規(guī)劃和協(xié)調(diào)。

3.  知識(shí)管理需要企業(yè)上上下下全員的參與，知識(shí)的應(yīng)用、共享要成為員工自覺的行為，而不是被迫接收。

4. 選擇合適、恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)解決方案。并不是最好的就是最適用的，這一點(diǎn)也非常關(guān)鍵。

5. 知識(shí)管理是一個(gè)持續(xù)性的過程，并不是IT平臺(tái)搭建好了，項(xiàng)目小組撤出了，這個(gè)事情就完了。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)知識(shí)管理會(huì)有不同的認(rèn)識(shí)和需求，因此，知識(shí)管理需要不斷的持續(xù)改進(jìn)，以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的增長，員工個(gè)人能力的提升。

世界汽車巨頭知識(shí)管理案例介紹

在中國的企業(yè)剛剛開始接觸知識(shí)管理，而且多處在郵件管理這樣的初級(jí)階段的時(shí)候，國外汽車巨頭早就意識(shí)到了知識(shí)管理的重要性，并已灼見成效。至少在福特和戴姆勒-克萊斯勒，知識(shí)管理就是日常工作的一部分。

福特公司的BPR系統(tǒng)

福特公司在其位于全球各地的105家工廠全面推行了知識(shí)管理。這樣做的成果是：1996～1998年期間，全公司實(shí)現(xiàn)降低成本效益分別位0．9億美元，1．54億美元和3．03億美元，1999年降低成本約合5．47億美元，呈逐年上升態(tài)勢，降低成本效益非常顯著。

福特汽車公司首先在產(chǎn)品制造領(lǐng)域?qū)胫R(shí)管理，使制造成本大幅降低。在推行知識(shí)管理之前，福特公司下屬各工廠之間缺乏聯(lián)系，許多工廠在降低成本、縮短供貨期等方面經(jīng)常犯相同或類似的錯(cuò)誤，造成許多不必要的重復(fù)性浪費(fèi)。引人知識(shí)管理之后，各工廠之間通過網(wǎng)絡(luò)形成一個(gè)整體，每個(gè)工廠擁有的技術(shù)訣竅都進(jìn)入了數(shù)據(jù)庫、實(shí)現(xiàn)了電子化，并在福特公司企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)（intranet）上專門建立了BPR系統(tǒng)（Bexc practice Replication System），這個(gè)系統(tǒng)在1996年投入了實(shí)際應(yīng)用。福特公司所屬的工廠在登錄企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)后就可以使用該系統(tǒng)。各工廠在積極將已有的技術(shù)訣竅和經(jīng)驗(yàn)提供出來的同時(shí)，還經(jīng)常通過系統(tǒng)獲取其它工廠的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用于實(shí)際工作，解決了許多技術(shù)問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1996年系統(tǒng)中60％以上內(nèi)容被其它工廠所采用，1999年該比例上升已到75％。 

在福特公司內(nèi)部，將能夠提高公司競爭實(shí)力的重要知識(shí)稱為BP，即最高有效的制造方法。其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是工藝的作業(yè)時(shí)間，各個(gè)作業(yè)單位在相同作業(yè)中效率最高的方法就被認(rèn)定為BP。例如福特公司下屬有六座工廠分別位于南美、歐洲和亞洲等世界各地，它們同時(shí)生產(chǎn)同一種車型，均有安裝同一種零部件的操作，其它工廠的職工需要2—8分鐘時(shí)間，而南美洲工廠職工僅用1分36秒就能完成，那么后者的方法就能夠認(rèn)定為BP。BP的內(nèi)容不僅包括相關(guān)作業(yè)方法和適用范圍，還必須明確所需的裝備、作業(yè)空間大小、注意事項(xiàng)及操作者應(yīng)具備的素質(zhì)等，做到簡潔明了，便于其它部門或單位的人員理解，然后由現(xiàn)場管理人員按照規(guī)定的電子數(shù)據(jù)文件格式填寫，并經(jīng)工廠負(fù)責(zé)人和公司BPR部門人員審核，最后才能上傳、進(jìn)入BPR系統(tǒng)。由于內(nèi)容以HTML（超文本）格式表示，因此，不僅可以是文本，也可以是靜止圖象，如示意圖或設(shè)計(jì)圖紙等，而且還支持動(dòng)畫文件格式，相關(guān)人員可以用攝象機(jī)拍攝現(xiàn)場畫面、以動(dòng)畫方式  加以說明，做到形象生動(dòng)、易于理解，受到了各方的好評(píng)和歡迎。