三人行-成功的CoP

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主持人：

什么樣的CoP是個成功的CoP？

黃 培：

一家公司建設CoP有一個口號：隨需應變的知識共享與知識獲取。

孔祥云：

那公司用的是微軟的系統(tǒng)，講的是IBM的口號。不過這倒是很好的一個目標。

黃 培：

什么是成功的CoP？我提一條：CoP的成員在碰到問題時能夠向CoP求救,其他的成員也會在第一時間給出答復。

孫洪波：

這樣的目標更實際一點。

黃 培：

實現(xiàn)這個目標的關鍵在于如何做到"及時,主動"，而主動>及時。主動分享的態(tài)度是CoP關鍵成功因素。

孫洪波：

知識管理系統(tǒng)是否是公司員工遇到問題時求助的第一選擇可以作為初期評價知識管理實施效果的簡單標準。這意味著多數(shù)員工已經(jīng)從知識管理中初步嘗到了甜頭并且開始把知識管理系統(tǒng)作為自己日常工作的重要輔助工具。能否成為第一選擇，可以說是決定企業(yè)知識管理成敗的關鍵。

這個主動分享的態(tài)度可是不容易形成的。

主持人：

大家了解比較好的CoP應用案例么？

黃 培：

在1994年，英國石油公司（British Petroleum）發(fā)起了一個稱為虛擬工作組（Virtual Teamwork）的項目。這個項目的目標是通過先進的技術，建立一個跨越地理和組織邊界的虛擬組織，達到將需要分享經(jīng)驗、技能和協(xié)同工作的雇員、承包人聯(lián)結起來的目的。

看看他們的成果：在1995年這個項目完成時，英國石油公司的員工可以通過遠程電視系統(tǒng)相互協(xié)同工作。在1995年，英國石油公司的鉆井船出現(xiàn)故障。在過去，要解決類似的問題需要專家乘坐直升飛機到現(xiàn)場解決問題，費用平均達到150,000美元/每天。在虛擬工作組投入使用之后，鉆井船的工程師在一臺小型攝像機面前檢修有故障的設備，這臺攝像機通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)與英國石油公司的虛擬工作組的基地相連。他們與千里之外的專家取得聯(lián)系，通過實時的電視系統(tǒng)，這些專家與船上的工程師共同診斷設備故障。故障在很短的時間內(nèi)就能解決。

孫洪波：

從這個案例看來，我更傾向于員工主動提問，專家被動分享。

主持人：

CoP應用的障礙之一就是大家不會主動分享。技術問題非常容易解決，但是人的問題解決起來就有一定的難度。

孫洪波：

就英國石油公司的例子而言，專家的分享應該是基于問題的，而不是主動分享，事先把所有的經(jīng)驗分享出來，黃培怎么理解主動分享？我很看重使用者的感受，給大家分享一些成功的感受，特別容易激起大家的興趣。

主持人：

是的，尤其是要讓提供知識的專家有成就感。

CoP除了提供專家轉(zhuǎn)移知識的通道之外，在集體快速培訓、頭腦風暴等方面也有很多價值。

孫洪波：

也是促進創(chuàng)新的工具之一。

黃培怎么看知識貨幣的做法？

知識的衡量不是貨幣多少這么簡單，但是作為一種方法，是可以配合其他措施使用的。KM或者CoP這個話題，總是繞不過知識共享的激勵問題。

主持人：

好的，說了這么多，各位能否為企業(yè)提供一些建設CoP的思路？

孔祥云：

形成CoP的第一個重要的步驟就是界定范圍（Boundary）以及建立認同（Identification）。企業(yè)必須非常清楚的定義CoP的意義和目的。比如，究竟是為了改善公司流程？提升利潤？提出制度改善方案？評估公司跨入新市場的機會？或是提出跨入下一世紀的策略方向？只有明確定義出具體的目標，CoP成員才能集中火力，積極投入社群的相關事務，并且體認到自己對公司的具體貢獻。

實際的做法包括：

1.企業(yè)應提供充分的硬件資源和軟件系統(tǒng)，例如社群成員討論所需的空間、設備、系統(tǒng)環(huán)境等，以示對社群發(fā)展的高度重視；

2.將員工對社群的貢獻與績效考核制度結合，列入升遷或薪資報酬的考量；在無形的報酬方面，讓成員覺得公司的高階主管甚為重視社群的貢獻，并且給予特殊的榮耀與肯定，將使其社群成員產(chǎn)生高度榮譽感，并可以自然形成經(jīng)驗豐富的成員樂意提攜后進的環(huán)境；

3.公司更應該導引社群的學習方向與企業(yè)營運的目標相互結合，并以具體的激勵方案表揚社群成員對公司經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的貢獻。

孫洪波：

這與“企業(yè)必須設定知識管理的戰(zhàn)略目標”是非常相似的。

黃 培：

上面提到的英國石油公司在知識管理的領先地位是世界公認的。以下是他們?nèi)〉贸晒Φ慕?jīng)驗，供大家參考：

1. 取得高層管理者的支持。知識管理項目如果缺乏高層管理者的支持，則注定要失敗。除了在預算上提供額外的支持，英國石油公司的高層管理者大力支持甚至部分參與項目目標的制訂。

2．高質(zhì)量的全職項目組。設計范圍廣泛的計劃、管理和支持之所以能夠使整個計劃取得成功的原因在于，項目組由熟練的雇員組成，他們能夠全身心的投入工作。他們在其它公司取得的成功經(jīng)驗為他們做出正確的決策奠定的基礎，同時也增強了參加者的信心。

3．“指導”而不是“教導”。在虛擬工作組實施的過程中，既要求參與者改變工作方式，又要求他們學會使用新的工具，這種變革需要通過指導的方式予以支持。之所以稱為“指導”而不是“教導”，是因為整個過程更強調(diào)人與人之間的交互。

4．采用試點。顯而易見，采取試點方式的投資要遠遠小于大規(guī)模實施。

5．測量、評價結果。雖然知識項目的最終目標更多的是在質(zhì)上而不是在量上有所提高，評測工作對于評價知識管理項目的成果也是至關重要的。

主持人：

好了，今天我們的“KM三人行”就到這里，相信上面的討論有助于大家對CoP的進一步理解，希望各位網(wǎng)友繼續(xù)關注這個欄目。