面向流程的南昌OA戰(zhàn)略-理論篇（上） （AMT研究院 周瑛 編譯）

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最近幾年，知識管理受到了來自各方的關注。許多企業(yè)都實施了知識管理項目，然而在實施過程中往往缺乏一種戰(zhàn)略性的指導原則。企業(yè)在實施知識管理項目時，似乎“吸收”了各種理論方法、實踐經驗、技術，但對這些方法和經驗的戰(zhàn)略價值和業(yè)務價值卻缺乏一種深層的考量。我們認為企業(yè)應該建立一個復雜的知識戰(zhàn)略，它是一個完整的業(yè)務戰(zhàn)略的組成部分之一。這個知識戰(zhàn)略可以通過對知識管理活動、方法和技術的研究得出。而“面向流程”是組織科學中的一個觀點，它與知識管理存在著千絲萬縷的關系。本文首先將建立一個知識戰(zhàn)略框架，然后再把“面向流程”的觀點整合到這個戰(zhàn)略框架中來。

1.企業(yè)中的知識管理現(xiàn)狀

這部分將對企業(yè)中存在的知識管理目標、知識管理戰(zhàn)略、知識管理戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略的關系進行討論。通過對500多家企業(yè)的問卷調查與電話訪問，我們發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)還只是將知識管理視為一種內部活動，是只針對企業(yè)內部知識庫進行的。它們實施知識管理項目的主要目標是：

• 改進創(chuàng)新；

• 改進對現(xiàn)有知識的處理，包括文件中的知識和人們頭腦中的知識；

• 改進知識共享。

有66.7%的企業(yè)同時擁有8個以上的目標。這說明知識管理項目的定義還是十分廣泛和模糊的。而當企業(yè)對這些目標的實現(xiàn)程度進行評價時，都給出了中等評價。這說明知識管理還有待提高以獲得更好的回報。

由于知識管理項目與業(yè)務目標之間存在著緊密關系，絕大部分企業(yè)認為知識管理項目能夠帶來的最大回報存在于“提高客戶滿意度”、“促進創(chuàng)新速度”等“軟”方面。而這些目標與業(yè)務流程重組的目標基本一致。

在知識管理項目的目標流程這個問題上，只有65%的企業(yè)做出了回答，另外35%的企業(yè)不知道它們的目標流程有幾個。在做出回答的企業(yè)中，45%的企業(yè)是以所有流程為目標的，20%的企業(yè)以2~10個流程為目標。由此可以看出，大部分企業(yè)并沒有將流程視為知識管理項目的一個重要因素，即使它們已經實施過業(yè)務流程重組項目。

總的說來，目前企業(yè)中的知識管理現(xiàn)狀是這樣：已經有很多企業(yè)實施了知識管理項目；這些項目綜合了各種不同的方法、技術；但企業(yè)沒有重視知識管理項目的戰(zhàn)略價值，忽視了知識活動之間的關系。

2.“面向流程”的知識管理戰(zhàn)略

(1)“面向流程”的觀點

在知識管理項目中采取面向流程的觀點主要有以下好處：

• 面向價值鏈：面向流程的觀點能夠將面向任務的觀點和面向知識的觀點整合入面向價值鏈的觀點。為價值創(chuàng)造活動提供幫助的知識能夠和業(yè)務流程結合起來。這樣，就能有針對性地為員工提供知識。同時，由于只提供與價值創(chuàng)造活動有關的信息，可以避免信息過載問題.

• 背景相關：流程能夠為知識的解釋和構造提供相關的背景。這包括流程相關知識和流程執(zhí)行過程中生成的知識的綜合存儲。

• 廣為接受的管理方法：業(yè)務流程重組的歷史至少有10年了。改進業(yè)務流程重組活動以適應知識密集型流程的特殊需求是一個非常有前途的領域。這包括改進流程模型，擴展建?；顒?、參考模型與工具。一般企業(yè)已具備BPR專家。

• 改進知識的處理：通過對企業(yè)知識流程的分析和重組，“面向流程”的觀點能夠進一步有目的地改進知識的處理。

• 流程標桿：比較成功的知識密集型流程和自己的流程，這將是企業(yè)進行知識流程重組的一個好起點。通常知識密集型流程的結構性較弱，因此有必要進行流程比較。

• 支持面向流程的知識管理：可以在整個企業(yè)中實施那些負責處理流程間信息流的知識流程（比如設立“流程擁有者”一職）。知識流程能夠為業(yè)務流程提供知識管理服務。如果流程管理的實施過程中包括持續(xù)流程改進的話，那就可以將知識管理的生命周期模型也整合進來。

• 流程控制：成本和收益問題一直困擾著知識管理?？梢酝ㄟ^面向流程的方法來解決知識控制問題。一些基于活動的成本計算方法經過改進后可用于知識密集型流程。

• 設計并引入知識管理系統(tǒng)：設計和引入知識管理系統(tǒng)應該以業(yè)務流程分析為起點。從流程中產生的信息能夠使知識管理系統(tǒng)的定位更加精確。

(2)知識管理與業(yè)務戰(zhàn)略

波特提出的基于市場的理論分析了企業(yè)所面臨的環(huán)境，即行業(yè)潛力和競爭態(tài)勢。在極端形式下，基于市場的理論僅考慮競爭態(tài)勢，幾乎要到實施階段才會對企業(yè)資源有所考慮。基于市場的戰(zhàn)略的重點是選擇一個有潛力的行業(yè)，然后通過價格或差異化來保持企業(yè)的競爭力。

基于資源的理論是在對基于市場的理論的批判中建立起來的，其主要觀點是企業(yè)的成功與否是由企業(yè)所占有的獨特資源所決定的。因此，競爭優(yōu)勢不是建立在企業(yè)在行業(yè)中的定位優(yōu)勢上，而是建立在企業(yè)所占有的資源優(yōu)勢或資源使用優(yōu)勢上。不同企業(yè)所占有的異質資源是形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。

知識管理戰(zhàn)略框架可以建立在傳統(tǒng)的SWOT分析的基礎上，即是將戰(zhàn)略視為外部環(huán)境（機會和威脅）與內部能力（力量和弱勢）之間的平衡。外部環(huán)境可以用波特五力模型來描述，代表面向市場的戰(zhàn)略。內部能力則可以用基于資源的理論來分析。而知識通常被認為是最重要的戰(zhàn)略資源之一。

因此，知識管理應該與業(yè)務戰(zhàn)略緊密連接起來，并為企業(yè)創(chuàng)造經濟價值和競爭優(yōu)勢。但在企業(yè)的實踐中，這一點往往還不能夠實現(xiàn)，因為缺乏一個連接知識管理和業(yè)務戰(zhàn)略的模型。

知識管理活動是在知識流程（如知識識別、知識組織、知識傳遞）的指導下進行的。但是如果在建立業(yè)務戰(zhàn)略和知識管理戰(zhàn)略的過程中只考慮基于資源的理論，那么企業(yè)就無法避免產生核心剛性（core rigidity）。核心剛性是指企業(yè)不考慮面向市場的因素，并因此而失去競爭力。

另一方面，企業(yè)也不應該只考慮面向市場的因素。能夠說明這一點的典型例子就是企業(yè)為了實現(xiàn)多元化經營而盲目進入不熟悉的行業(yè)。從基于資源的觀點來看，單一的面向市場的戰(zhàn)略會造成組織知識的割裂和受損。因為新業(yè)務單元所需的能力可能無法與原有的組織知識相整合。

圖1 知識管理與競爭優(yōu)勢之間的關系

圖1詳細描述了知識管理與戰(zhàn)略管理流程之間的關系。該流程的第一步是確定與知識管理相關的關鍵資源。同時要分析競爭環(huán)境以得出資源識別的重點。資源是有意義、有價值的，它們幫助企業(yè)在特定市場獲得競爭優(yōu)勢。知識管理能夠為這個資源識別過程提供支持。

該流程的第二步是選擇戰(zhàn)略相關資源形成企業(yè)能力。資源與企業(yè)能力之間的關系是間接實現(xiàn)的。能力是由一組整合的、相互連接的資源網實現(xiàn)的。知識管理的目標是運用資源，比如通過對經驗的挖掘積累知識、訪問其他企業(yè)的資源、加快產品開發(fā)周期以重新獲得資源……

圖1還用圓圈表示了四個維度的能力：技能與企業(yè)知識庫、技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、企業(yè)知識相關的價值和規(guī)范。這些能力如果能夠為企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的差異，那么它們就是企業(yè)的核心能力。這種能力上的差異能夠幫助企業(yè)在所選的戰(zhàn)略業(yè)務單元中實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。知識管理為資源向能力的轉化、能力差異的評估提供支持，并推動企業(yè)學習循環(huán)，因為持續(xù)的能力差異需要持續(xù)的能力改進來實現(xiàn)。

上面已經闡述了企業(yè)必須將基于市場的理論和基于資源的理論結合起來，因此企業(yè)應該根據(jù)基于資源的戰(zhàn)略來組織它的內部資源，并通過知識管理活動來管理基于知識資源。同時企業(yè)還要根據(jù)基于市場的理論來選擇業(yè)務競爭領域、顧客群、產品和服務。

流程的第四步就是根據(jù)企業(yè)目標和企業(yè)分析得出戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）和核心能力。該步驟原本是與組織設計相獨立的。現(xiàn)在除了設計組織架構之外，還需要設計相應的任務和工作流。這可以通過定義業(yè)務流程來完成。

可以根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務單元或核心能力來組織業(yè)務流程。也就是說，流程既可以根據(jù)基于市場的戰(zhàn)略來設計，也可以根據(jù)基于資源的戰(zhàn)略來設計。

基于市場的戰(zhàn)略是以顧客和市場為主要導向的，而這也是面向流程觀點的重點。在面向流程的觀點中，業(yè)務流程設計的指導思想是向顧客提供價值，而不是企業(yè)核心能力。

而對于基于資源的戰(zhàn)略，面向流程的觀點能夠幫助其避免陷入核心剛性的危險之中。因為業(yè)務流程本身就包含面向市場的因素，它采用客戶到客戶的端到端觀點。

下面幾類基本的核心能力可用于設計核心流程和服務流程：

• 創(chuàng)新能力：市場分析、產品與服務定義；

• 實現(xiàn)能力：服務實現(xiàn)、采購、生產、增值服務提供；

• 交易能力：開發(fā)市場、物流、履行訂單、維護。

這些核心能力能夠直接引起顧客的注意，它們通過面向顧客的核心流程進行組織，換句話說流程實現(xiàn)了核心能力與流程結果（即產品和服務）之間的轉換?？傊?，業(yè)務流程要求通過核心能力來實現(xiàn)產品和服務，這也說明了基于資源和基于市場的理論是相關聯(lián)的。（待續(xù)）