AMT咨詢沈靈芝：隱性知識該如何管理？

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在知識經濟時代，知識已經超過物質資產和金融資產，成為企業(yè)持續(xù)競爭力的重要源泉。對于以知識為核心資產的知識密集型企業(yè)來講，知識管理是至關重要的。根據大部分知識密集型企業(yè)的知識特質，應該把隱性知識管理作為知識管理的重點。本文在分析了知識密集型企業(yè)知識特質的基礎上，提出了一些可供知識密集型企業(yè)進行隱性知識管理的措施。

顯性知識VS隱性知識

按知識的屬性，可將知識分為顯性知識和隱性知識。隱性知識代表了以個人經驗為基礎并涉及各種無形因素的知識，它存在于個人頭腦中，存在于特定場景中，難以系統化和難以交流，因而具有一定的獨占性和排他性。顯性知識是指那些能夠以正式的語言，通過書面記錄、數字描述、技術文件和報告等明確表達與交流的知識，是對隱性知識一定程度上的抽象和概括，也被稱為編碼型知識。

二者的區(qū)別非常明顯：隱性知識的交流是直接有效的，但其傳播效率極低；而顯性知識的獲取是間接的，它必須通過編碼和解碼，并內化為隱性知識；隱性知識的管理強調的是個人之間的對話，知識的共享是通過“人到人”的方式進行，通過與擁有相應知識的人進行直接接觸實現知識的共享和傳播；而顯性知識的管理策略采用的是“人到文檔”的方式，知識被創(chuàng)造出來后，經過編輯成為獨立于其創(chuàng)造者的知識，通過間接的方式進行傳播并被重復利用。

雖然隱性和顯性知識有明顯的區(qū)別，但其卻可以相互轉化。一方面，通過書本、電視、網絡等載體的學習或是通過他人對各種載體知識的傳授，可實現顯性知識轉化為隱性知識；另一方面，隱性知識通過分析和整理，并將其進行系統化、載體化處理后，可轉化為顯性知識，這就是知識創(chuàng)新的過程。通過知識創(chuàng)新可擴大顯性知識庫，形成一個從顯性知識到隱性知識、又從隱性知識創(chuàng)造出新的顯性知識的螺旋過程。

知識密集型企業(yè)的隱性知識

在知識密集型企業(yè)中，知識的最大特點是隱性知識的比重較一般傳統資源型企業(yè)要大。隨著技術環(huán)境和市場環(huán)境日益變化，知識的創(chuàng)造、積累、利用、創(chuàng)新的周期越來越短。另外，知識密集型企業(yè)中的知識員工是創(chuàng)造知識的源泉，由于知識型員工具有知識性、自主性、學習性和強烈個人成就感的特點，其隱性知識管理的難度較一般的傳統資源型企業(yè)要大很多。

知識密集型企業(yè)產品的特殊性。由于其知識的密集性，知識密集型企業(yè)的產品一般不具備工業(yè)品標準化、批量生產和對機器高度依賴等特點，而具有非標準化、創(chuàng)造性、對個體的高度依賴以及所需解決問題的高度復雜性等特點。以建筑設計行業(yè)為例，設計師必須針對不同業(yè)主的要求拿出具有針對性的設計方案，沒有任何客戶和任何情況的標準化操作和產品，設計師需綜合考慮業(yè)主的需求、地質環(huán)境、政策法規(guī)、成本預算等多方面的因素，運用其專業(yè)知識和技能進行生產。在設計師所運用的知識和技能中，有一部分是設計師之間共有的知識，而大部分的知識，如個人的經驗、靈感、獨特的人際技能、工作技巧等隱性知識是設計師與其服務與產品不可能完全分離，從而使產品對設計師個體高度依賴。

知識密集型企業(yè)與客戶關系的特點。通常情況下，知識密集型企業(yè)除了產品和服務依賴于個體外，整個客戶關系也依賴于個體。 經常能看到這種情況，當一個重要的員工離職后，相應的客戶也同時被帶走了。從表面上來看，這是客戶關系問題，實際上卻是客戶對特定知識的依賴。因此，與客戶關系問題的實質是客戶對某特定知識的依賴關系，而由于知識的獨占性和與個體的不可分離性，使企業(yè)與客戶的關系異化為特定的員工與客戶的關系。這種關系間接表明了知識密集型企業(yè)是完全以知識為基礎的。

隱性知識管理策略

知識密集型企業(yè)知識管理最終是為了通過對隱性知識的挖掘、轉化以實現企業(yè)的目標。對現有隱性知識管理的核心是通過制度設計、激勵、文化營造等手段克服障礙以實現隱性知識在企業(yè)內部的共享。這一思路最終可歸結到企業(yè)知識文化的創(chuàng)建和隱性知識開發(fā)模式的構建。

• 知識文化的創(chuàng)建

要營造一個人人愿意與他人共享隱性知識的氛圍和文化。在現實中，員工之間的知識壟斷、互不信任及利己主義等都不利于隱性知識的交流和共享。企業(yè)應根據知識管理的現狀，努力塑造以知識“共享”為核心的知識文化。

學習：主動學習和成長，以創(chuàng)新精神挑戰(zhàn)不可能之事；

和諧：良好的團隊合作、相互信任的氛圍，以創(chuàng)造充實的工作和人生；

行動：員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中；

反思：不僅總結成功經驗，也要形成失敗經驗反思機制；

生態(tài)：企業(yè)內形成了網絡式的知識分享環(huán)境，知識社區(qū)成為組織結構的有機組成部分。

一般來說，知識文化的建立有賴于知識文化變革推動，從“文化變革推動”來看，核心在于有效的“員工轉變促成”。“員工轉變促成”更多地需要員工在體驗中潛移默化，而不是行政性的命令推動；“員工轉變促成”需要遵循一定的步驟，由企業(yè)高層、主管、員工的共同努力來推動，而不能僅靠單一的個體行為；“員工轉變促成”需要系統的解決方案，而不是局部解決問題的方法。在員工轉變促成的過程中一般會遇到三種阻力，分別是不知道、不能夠和不愿意。

金字塔的底層是“不知道”，這意味著員工對轉變缺乏充分的認識，即沒有行動也沒有方向，這就需要通過清晰的共識和溝通確立明確的、為廣大員工所認可的目標，激起廣大員工同現狀告別的愿望和決心；中間層是“不能夠”，這就需要在組織上強化團隊、全員參與，特別是管理層需要成立強有力的推動團隊，制訂清晰的變革管理計劃，并有效地實施和監(jiān)控計劃來給予充分的支持；還需要進行培訓以讓員工改變心態(tài)和獲得必要技能，以保證組織的變革和員工的成長和諧、同步地進行；金字塔的頂層是“不愿意”，因為變革意味著需要放棄某些舊的習慣、模式和方法，這就需要一套規(guī)范的管理體系加以約束，同時人力資源部應輔以配套的跟進措施，制定有效的措施激勵，以鼓勵員工積極參與知識管理的變革活動中去。

• 隱性知識開發(fā)模式的構建

隱性知識只有被顯性化或被傳遞后才能發(fā)揮其作用。下面介紹幾種適合知識密集型企業(yè)隱性知識充分開發(fā)利用的方式：

創(chuàng)建知識社區(qū)。結合網絡社區(qū)的優(yōu)勢與特色，沿用網絡社區(qū)的互動機制，建立知識的討論空間，例如討論區(qū)、專欄、留言板、聊天室、公布欄等。知識社區(qū)能讓內部員工選擇特定的專業(yè)領域，與其他具有相同專業(yè)的員工，頻繁地互動進而達到知識的充分共享。建立知識社區(qū)必須要解決好三大問題：如何提升人力；如何鼓勵發(fā)言、形成共享；如何挖掘有價值的知識。

開展專業(yè)內、專業(yè)間的交流會。同專業(yè)領域交流會：針對一個項目的具體問題或專業(yè)內相對大的問題進行研討。通過同專業(yè)交流會，可解決特殊的技術或商業(yè)問題，從小組以外的同事那里獲得幫助，提倡了相互學習的風氣，并可在員工間建立強大的聯系網絡。跨專業(yè)交流會：針對員工特殊知識結構需求而專門定制的交流研討會。通過跨專業(yè)領域的研討有利于員工的職業(yè)發(fā)展以及潛能的發(fā)揮。

將項目小組優(yōu)秀的工作方法作為標準加以推廣。即使知識密集性工作具有非標準化、不易復用的特點，但這并不說明其業(yè)務過程中所有的內容都需原創(chuàng)或都不能借鑒。實際上，對于大部分項目來說，這些工作方法和工具表格的借鑒率達到80％以上。

總之，隱性知識是知識密集型企業(yè)知識的主體和核心。對隱性知識的有效管理，使知識能最大程度得到復用，是知識密集型企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的核心。知識密集型企業(yè)必須深刻分析自身知識的特點和結構，在創(chuàng)建適合知識共享的企業(yè)文化前提下，對現有的隱性知識進行系統化的梳理、利用并創(chuàng)新。