KM實(shí)施方法論之七：南昌OA的“五步一循環(huán)”步驟（王廣宇）

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企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理，一般要經(jīng)歷認(rèn)知與策略確定、設(shè)計(jì)與導(dǎo)入、業(yè)務(wù)梳理與知識(shí)化、開發(fā)測(cè)試與應(yīng)用、維護(hù)評(píng)估等五個(gè)階段。我們將其稱為知識(shí)管理的“五步一循環(huán)”步驟（Actualize Approach）?？傮w上講，認(rèn)知和策略制度階段需要在企業(yè)內(nèi)部形成為何需要知識(shí)管理和如何導(dǎo)入知識(shí)管理的一致共識(shí)，確定知識(shí)管理實(shí)施的戰(zhàn)略；設(shè)計(jì)與導(dǎo)入階段需要確定知識(shí)管理系統(tǒng)建設(shè)的總體藍(lán)圖，明確組織內(nèi)的職能部門和規(guī)劃知識(shí)的分類及屬性，設(shè)計(jì)知識(shí)管理運(yùn)作流程，規(guī)劃系統(tǒng)開發(fā)軟、硬件需求；業(yè)務(wù)梳理和知識(shí)化階段需要對(duì)生產(chǎn)、研發(fā)、服務(wù)、銷售等各類業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和優(yōu)化，規(guī)劃職能部門的運(yùn)作機(jī)制并確定流程重組的步驟；開發(fā)測(cè)試與應(yīng)用階段，需要開發(fā)布署知識(shí)管理系統(tǒng)，組織知識(shí)管理系統(tǒng)的測(cè)試，推動(dòng)職能部門和管理部門對(duì)系統(tǒng)的應(yīng)用，通過進(jìn)行相應(yīng)的應(yīng)用培訓(xùn)提高應(yīng)用者的積極性；評(píng)估維護(hù)階段則需要企業(yè)不斷強(qiáng)化各職能和管理部門的應(yīng)用，固化新的業(yè)務(wù)流程，依靠系統(tǒng)持續(xù)進(jìn)行知識(shí)生成、共享和積累管理，結(jié)合量化指標(biāo)評(píng)價(jià)知識(shí)管理實(shí)施的效果等。

圖1南昌OA系統(tǒng)實(shí)施的“五步一循環(huán)”方法

1、認(rèn)知與策略確定

實(shí)施知識(shí)管理的第一步是認(rèn)知與策略的確定。知識(shí)管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面進(jìn)行的系統(tǒng)性改造，決不能盲目進(jìn)行。此階段中企業(yè)的主要任務(wù)集中在明確需求與制定戰(zhàn)略上。如果沒有經(jīng)過充分認(rèn)知，沒有確定切實(shí)可行的策略，項(xiàng)目失敗的可能性將大大增加。

企業(yè)要始終強(qiáng)調(diào)知識(shí)管理是為運(yùn)營(yíng)服務(wù)的。所以在自上而下推動(dòng)的知識(shí)管理實(shí)施中，首先要明確企業(yè)有什么樣的知識(shí)需求。比如，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，是不是經(jīng)常需要多部門的配合，為了達(dá)成這樣的配合，除了組建正式的項(xiàng)目小組外，各部門是否有其他通暢的交流機(jī)制；信息收集人員整理的各種信息能不能方便的被需要的員工獲取；現(xiàn)有信息設(shè)備和人員配置能不能提供足夠的技術(shù)支持等等。需求信息可以通過調(diào)查和自由建議的方式獲得，要特別重視一線業(yè)務(wù)部門人員的意見，因?yàn)樗麄儾攀侵R(shí)管理系統(tǒng)的執(zhí)行者和受益人。

在認(rèn)知階段，要強(qiáng)調(diào)一個(gè)企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)決不可能朝夕而就。企業(yè)的高級(jí)管理人員、部門經(jīng)理和普通員工對(duì)待知識(shí)管理的出發(fā)點(diǎn)可能各不相同，但要讓所有人普遍關(guān)心且保持一定的興趣。比如，一家企業(yè)的首席執(zhí)行官和高級(jí)管理人員關(guān)心的，是知識(shí)管理對(duì)企業(yè)近期和遠(yuǎn)期利潤(rùn)的影響，而部門經(jīng)理則關(guān)心部門業(yè)務(wù)開展以及個(gè)人職業(yè)的發(fā)展，對(duì)于普通員工來講，他更多關(guān)心自己能通過知識(shí)得到什么？所以在高級(jí)管理人員很清楚知識(shí)對(duì)企業(yè)重要性的情況下，要讓他們了解知識(shí)管理的投入與收益之間的關(guān)系，避免知識(shí)管理系統(tǒng)成為企業(yè)成本削減的犧牲品；而知識(shí)管理需要跨部門的合作，部門經(jīng)理往往希望強(qiáng)化自己的職能，因此要消除不一致的目標(biāo)；普通員工既是知識(shí)素材的提供者，也是知識(shí)管理系統(tǒng)的主要應(yīng)用者，只有吸引他們的參與，才能讓他們真實(shí)感覺到知識(shí)管理對(duì)個(gè)人能力和組織任務(wù)完成的重要推動(dòng)作用，為知識(shí)管理的開展和系統(tǒng)的運(yùn)行打下基礎(chǔ)。

認(rèn)識(shí)的成果是按照企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的需要，制定企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略。以現(xiàn)有業(yè)務(wù)對(duì)知識(shí)管理的需求為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)可以制定一個(gè)合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，與當(dāng)前的“知識(shí)定位”和“運(yùn)營(yíng)觸點(diǎn)”相吻合。

2、設(shè)計(jì)與導(dǎo)入

設(shè)計(jì)知識(shí)管理項(xiàng)目方案是一項(xiàng)復(fù)雜的工作。要結(jié)合企業(yè)知識(shí)戰(zhàn)略和實(shí)際問題對(duì)企業(yè)在各個(gè)方面要達(dá)到的效果進(jìn)行描述，對(duì)輕重緩急和需要改進(jìn)的地方都要做仔細(xì)的說明，形成細(xì)致的工作設(shè)計(jì)方案。導(dǎo)入則是設(shè)計(jì)方案的前期布署，主要包括組建實(shí)施小組、確定人員和時(shí)間、項(xiàng)目動(dòng)員和理念培訓(xùn)等。

公司啟動(dòng)知識(shí)管理項(xiàng)目時(shí)，一定要決定項(xiàng)目的規(guī)模和實(shí)施的范圍。因?yàn)殡m然無論如何強(qiáng)調(diào)知識(shí)對(duì)企業(yè)的重要作用都不過分，但這并不意味著企業(yè)一開始就需要一個(gè)規(guī)模龐大無比、對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行根本性變革的知識(shí)管理系統(tǒng)。在高層管理人員的推動(dòng)下，或許極少數(shù)的企業(yè)選擇在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)構(gòu)筑一個(gè)相對(duì)完善的知識(shí)管理體系是可能成功的，但對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，階段化的推進(jìn)會(huì)是更好的方式。原因在于：首先實(shí)際操作中的預(yù)算比較少，項(xiàng)目容易得到?jīng)Q策層的認(rèn)可；其次可將有限的資源用在企業(yè)最需要知識(shí)支持的位置，易于體現(xiàn)項(xiàng)目的成效，為進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)和知識(shí)化奠定基礎(chǔ)；再次降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，假使某一方面沒有達(dá)到預(yù)期效果，能避免整個(gè)系統(tǒng)受到否定和攻擊。
實(shí)施方案的設(shè)計(jì)是此階段工作的主要成果之一。計(jì)劃的制定要以控制進(jìn)度和成果檢驗(yàn)為目的，一般應(yīng)該把整個(gè)項(xiàng)目分解成幾個(gè)階段進(jìn)行，列出每個(gè)階段的預(yù)計(jì)時(shí)間和要達(dá)到的目標(biāo)，以便在實(shí)施過程中不斷回溯檢驗(yàn)實(shí)施情況。在實(shí)施計(jì)劃中項(xiàng)目成員的分工要明確，以靈活應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的各種變化。

設(shè)計(jì)與導(dǎo)入過程中還涉及到一個(gè)重要的問題即是如何選擇知識(shí)管理產(chǎn)品？是否需要引入咨詢方等。最初的知識(shí)管理系統(tǒng)都是一些信息化水平比較高的企業(yè)，甚至本身就是做技術(shù)系統(tǒng)的企業(yè)，在運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中自己開發(fā)出來的，后來陸續(xù)出現(xiàn)了專門提供知識(shí)管理解決方案的廠商。實(shí)施的企業(yè)就要在自建和外購中做出選擇，尤其是可供企業(yè)選擇的解決方案相對(duì)豐富的情況下，如何根據(jù)方案提供商綜合實(shí)力、技術(shù)成熟度、是否實(shí)施過類似案例以及報(bào)價(jià)是否在企業(yè)預(yù)算范圍內(nèi)等因素選擇成為復(fù)雜的問題。此外，實(shí)施中解決方案提供商在提供軟硬件系統(tǒng)的同時(shí)，往往也提供相應(yīng)的咨詢服務(wù)，引入第三方咨詢機(jī)構(gòu)也成為越來越多企業(yè)的選擇。如果借助咨詢機(jī)構(gòu)，從專業(yè)角度對(duì)企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，利用專業(yè)機(jī)構(gòu)豐富的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐和知識(shí)解決方案的有機(jī)結(jié)合，會(huì)減少項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和盲目性。

3、業(yè)務(wù)流程梳理與知識(shí)化

知識(shí)管理要從業(yè)務(wù)流程梳理入手。這是由于業(yè)務(wù)流程梳理是知識(shí)管理系統(tǒng)實(shí)施的重要步驟，也是控制實(shí)施周期的關(guān)鍵點(diǎn)。通過流程分析，企業(yè)可以了解現(xiàn)有的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況、資源流轉(zhuǎn)過程及瓶頸等，通過分析提煉出市場(chǎng)、銷售、服務(wù)中各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)控制點(diǎn)，同時(shí)暴露出隱藏的問題。結(jié)合這些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析，企業(yè)才能采取個(gè)性化的實(shí)施措施，并努力排除實(shí)施中可能出現(xiàn)的阻力，同時(shí)也為實(shí)施方案設(shè)計(jì)提供了反饋和修正的機(jī)會(huì)。

流程的知識(shí)化重點(diǎn)是在調(diào)整和優(yōu)化原有工作流程的基礎(chǔ)上，建立基于知識(shí)管理系統(tǒng)的、規(guī)范、科學(xué)、符合知識(shí)生成、共享、積累和應(yīng)用的運(yùn)營(yíng)流程，是在業(yè)務(wù)梳理基礎(chǔ)上對(duì)流程的重新規(guī)劃和調(diào)整。

4、開發(fā)、測(cè)試與應(yīng)用

開發(fā)、測(cè)試和應(yīng)用是知識(shí)管理實(shí)施中是最具體的任務(wù)。由于不同的企業(yè)差別很大，在實(shí)施知識(shí)管理項(xiàng)目時(shí)側(cè)重的方向各不相同，針對(duì)不同層次的知識(shí)共享要求，子系統(tǒng)的建立也有不同的要點(diǎn)，開發(fā)、測(cè)試和應(yīng)用只有加強(qiáng)系統(tǒng)和使用者之間的配合，才能確保系統(tǒng)的正式運(yùn)行。

在具體的知識(shí)管理項(xiàng)目中，要高度重視開發(fā)、試點(diǎn)推廣、試運(yùn)行和調(diào)整的工作。讓所有的項(xiàng)目參與者從成功的經(jīng)驗(yàn)中對(duì)知識(shí)管理系統(tǒng)建立信心，同時(shí)也能根據(jù)實(shí)施情況及時(shí)對(duì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。比如在建立產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)共享機(jī)制時(shí)，讓知識(shí)管理人員參與到一個(gè)研發(fā)小組里，他可以將知識(shí)系統(tǒng)中已經(jīng)整理出的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)提供給研發(fā)小組，也可以組織以前的產(chǎn)品研發(fā)小組進(jìn)行直接經(jīng)驗(yàn)交流，從中整理新的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)。這樣既對(duì)現(xiàn)有的研發(fā)工作提供了支持，又讓研發(fā)人員熟悉了知識(shí)管理系統(tǒng)的操作，小組的成功經(jīng)驗(yàn)自然通過研發(fā)人員得到推廣。

要加強(qiáng)人員的培訓(xùn)。任何一個(gè)信息系統(tǒng)要得到推廣，都必須對(duì)使用者進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。除了最基本的操作培訓(xùn)外，要善于通過各種非正式方式讓員工逐漸習(xí)慣把知識(shí)系統(tǒng)應(yīng)用到實(shí)際工作中。比如建立網(wǎng)絡(luò)溝通社區(qū)（BBS），組織人員對(duì)員工提出的問題進(jìn)行解答，或提出開放性問題吸引員工的注意，引發(fā)他們的思考。通過培訓(xùn)，企業(yè)員工能夠很快熟悉知識(shí)管理系統(tǒng)，了解自身工作在系統(tǒng)中的角色及如何利用系統(tǒng)提高工作效率，使系統(tǒng)得以盡快投入到實(shí)際應(yīng)用中，解決現(xiàn)有的工作問題。

此外還要加強(qiáng)對(duì)知識(shí)共享的激勵(lì)和擴(kuò)大成果的影響。因此只通過知識(shí)管理人員總結(jié)企業(yè)知識(shí)不可能產(chǎn)生好的效果，關(guān)鍵要讓更多的特殊知識(shí)擁有者提供素材，使知識(shí)管理系統(tǒng)能夠“自給自足”。這時(shí)激勵(lì)手段的運(yùn)用能產(chǎn)生積極的效果，在測(cè)試、試點(diǎn)和應(yīng)用階段就應(yīng)該進(jìn)行宣傳，同時(shí)要保證所有的承諾都能兌現(xiàn)，而且在實(shí)施過程中的成功案例要及時(shí)公布，通過階段性成果演示及項(xiàng)目研討會(huì)等形式，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓更多的員工了解并參與到知識(shí)管理系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)用中來。

5、評(píng)估、維護(hù)和調(diào)整

評(píng)估、維護(hù)和調(diào)整是實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理進(jìn)入良性循環(huán)的保證。評(píng)估的工作重點(diǎn)是與設(shè)計(jì)的方案進(jìn)行比較，分析企業(yè)知識(shí)管理的效果，找出偏差原因，然后對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整或者改進(jìn)。評(píng)估涉及的內(nèi)容包括： 應(yīng)用廣度、應(yīng)用頻率、應(yīng)用規(guī)模評(píng)估； 應(yīng)用深度、應(yīng)用功能、流程優(yōu)化評(píng)估；應(yīng)用效果（數(shù)據(jù)整合度、流程完整性、效率提升、銷售提升、知識(shí)積累量、客戶滿意度忠誠度）評(píng)估。 此外，維護(hù)和調(diào)整是在知識(shí)管理系統(tǒng)投入應(yīng)用之后，按照用戶需求和環(huán)境變化，對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行情況及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的日常性補(bǔ)充、改進(jìn)和優(yōu)化。一般應(yīng)由專門的職能機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員來擔(dān)負(fù)起此項(xiàng)責(zé)任。