KM實施方法論之七：南昌OA的“五步一循環(huán)”步驟（王廣宇）

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企業(yè)實施知識管理，一般要經(jīng)歷認知與策略確定、設(shè)計與導入、業(yè)務(wù)梳理與知識化、開發(fā)測試與應(yīng)用、維護評估等五個階段。我們將其稱為知識管理的“五步一循環(huán)”步驟（Actualize Approach）?？傮w上講，認知和策略制度階段需要在企業(yè)內(nèi)部形成為何需要知識管理和如何導入知識管理的一致共識，確定知識管理實施的戰(zhàn)略；設(shè)計與導入階段需要確定知識管理系統(tǒng)建設(shè)的總體藍圖，明確組織內(nèi)的職能部門和規(guī)劃知識的分類及屬性，設(shè)計知識管理運作流程，規(guī)劃系統(tǒng)開發(fā)軟、硬件需求；業(yè)務(wù)梳理和知識化階段需要對生產(chǎn)、研發(fā)、服務(wù)、銷售等各類業(yè)務(wù)流程進行分析和優(yōu)化，規(guī)劃職能部門的運作機制并確定流程重組的步驟；開發(fā)測試與應(yīng)用階段，需要開發(fā)布署知識管理系統(tǒng)，組織知識管理系統(tǒng)的測試，推動職能部門和管理部門對系統(tǒng)的應(yīng)用，通過進行相應(yīng)的應(yīng)用培訓提高應(yīng)用者的積極性；評估維護階段則需要企業(yè)不斷強化各職能和管理部門的應(yīng)用，固化新的業(yè)務(wù)流程，依靠系統(tǒng)持續(xù)進行知識生成、共享和積累管理，結(jié)合量化指標評價知識管理實施的效果等。

圖1南昌OA系統(tǒng)實施的“五步一循環(huán)”方法

1、認知與策略確定

實施知識管理的第一步是認知與策略的確定。知識管理是對企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面進行的系統(tǒng)性改造，決不能盲目進行。此階段中企業(yè)的主要任務(wù)集中在明確需求與制定戰(zhàn)略上。如果沒有經(jīng)過充分認知，沒有確定切實可行的策略，項目失敗的可能性將大大增加。

企業(yè)要始終強調(diào)知識管理是為運營服務(wù)的。所以在自上而下推動的知識管理實施中，首先要明確企業(yè)有什么樣的知識需求。比如，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，是不是經(jīng)常需要多部門的配合，為了達成這樣的配合，除了組建正式的項目小組外，各部門是否有其他通暢的交流機制；信息收集人員整理的各種信息能不能方便的被需要的員工獲??；現(xiàn)有信息設(shè)備和人員配置能不能提供足夠的技術(shù)支持等等。需求信息可以通過調(diào)查和自由建議的方式獲得，要特別重視一線業(yè)務(wù)部門人員的意見，因為他們才是知識管理系統(tǒng)的執(zhí)行者和受益人。

在認知階段，要強調(diào)一個企業(yè)的知識管理系統(tǒng)決不可能朝夕而就。企業(yè)的高級管理人員、部門經(jīng)理和普通員工對待知識管理的出發(fā)點可能各不相同，但要讓所有人普遍關(guān)心且保持一定的興趣。比如，一家企業(yè)的首席執(zhí)行官和高級管理人員關(guān)心的，是知識管理對企業(yè)近期和遠期利潤的影響，而部門經(jīng)理則關(guān)心部門業(yè)務(wù)開展以及個人職業(yè)的發(fā)展，對于普通員工來講，他更多關(guān)心自己能通過知識得到什么？所以在高級管理人員很清楚知識對企業(yè)重要性的情況下，要讓他們了解知識管理的投入與收益之間的關(guān)系，避免知識管理系統(tǒng)成為企業(yè)成本削減的犧牲品；而知識管理需要跨部門的合作，部門經(jīng)理往往希望強化自己的職能，因此要消除不一致的目標；普通員工既是知識素材的提供者，也是知識管理系統(tǒng)的主要應(yīng)用者，只有吸引他們的參與，才能讓他們真實感覺到知識管理對個人能力和組織任務(wù)完成的重要推動作用，為知識管理的開展和系統(tǒng)的運行打下基礎(chǔ)。

認識的成果是按照企業(yè)實施知識管理的需要，制定企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略。以現(xiàn)有業(yè)務(wù)對知識管理的需求為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的長期發(fā)展目標，企業(yè)可以制定一個合適的戰(zhàn)略目標，與當前的“知識定位”和“運營觸點”相吻合。

2、設(shè)計與導入

設(shè)計知識管理項目方案是一項復(fù)雜的工作。要結(jié)合企業(yè)知識戰(zhàn)略和實際問題對企業(yè)在各個方面要達到的效果進行描述，對輕重緩急和需要改進的地方都要做仔細的說明，形成細致的工作設(shè)計方案。導入則是設(shè)計方案的前期布署，主要包括組建實施小組、確定人員和時間、項目動員和理念培訓等。

公司啟動知識管理項目時，一定要決定項目的規(guī)模和實施的范圍。因為雖然無論如何強調(diào)知識對企業(yè)的重要作用都不過分，但這并不意味著企業(yè)一開始就需要一個規(guī)模龐大無比、對企業(yè)運營進行根本性變革的知識管理系統(tǒng)。在高層管理人員的推動下，或許極少數(shù)的企業(yè)選擇在整個企業(yè)范圍內(nèi)構(gòu)筑一個相對完善的知識管理體系是可能成功的，但對大多數(shù)企業(yè)來說，階段化的推進會是更好的方式。原因在于：首先實際操作中的預(yù)算比較少，項目容易得到?jīng)Q策層的認可；其次可將有限的資源用在企業(yè)最需要知識支持的位置，易于體現(xiàn)項目的成效，為進一步推動企業(yè)和知識化奠定基礎(chǔ)；再次降低了項目的風險，假使某一方面沒有達到預(yù)期效果，能避免整個系統(tǒng)受到否定和攻擊。
實施方案的設(shè)計是此階段工作的主要成果之一。計劃的制定要以控制進度和成果檢驗為目的，一般應(yīng)該把整個項目分解成幾個階段進行，列出每個階段的預(yù)計時間和要達到的目標，以便在實施過程中不斷回溯檢驗實施情況。在實施計劃中項目成員的分工要明確，以靈活應(yīng)對可能出現(xiàn)的各種變化。

設(shè)計與導入過程中還涉及到一個重要的問題即是如何選擇知識管理產(chǎn)品？是否需要引入咨詢方等。最初的知識管理系統(tǒng)都是一些信息化水平比較高的企業(yè)，甚至本身就是做技術(shù)系統(tǒng)的企業(yè)，在運營實踐中自己開發(fā)出來的，后來陸續(xù)出現(xiàn)了專門提供知識管理解決方案的廠商。實施的企業(yè)就要在自建和外購中做出選擇，尤其是可供企業(yè)選擇的解決方案相對豐富的情況下，如何根據(jù)方案提供商綜合實力、技術(shù)成熟度、是否實施過類似案例以及報價是否在企業(yè)預(yù)算范圍內(nèi)等因素選擇成為復(fù)雜的問題。此外，實施中解決方案提供商在提供軟硬件系統(tǒng)的同時，往往也提供相應(yīng)的咨詢服務(wù)，引入第三方咨詢機構(gòu)也成為越來越多企業(yè)的選擇。如果借助咨詢機構(gòu)，從專業(yè)角度對企業(yè)知識管理系統(tǒng)進行整體設(shè)計，利用專業(yè)機構(gòu)豐富的項目實施經(jīng)驗，促進企業(yè)的運營實踐和知識解決方案的有機結(jié)合，會減少項目的風險和盲目性。

3、業(yè)務(wù)流程梳理與知識化

知識管理要從業(yè)務(wù)流程梳理入手。這是由于業(yè)務(wù)流程梳理是知識管理系統(tǒng)實施的重要步驟，也是控制實施周期的關(guān)鍵點。通過流程分析，企業(yè)可以了解現(xiàn)有的真實經(jīng)營狀況、資源流轉(zhuǎn)過程及瓶頸等，通過分析提煉出市場、銷售、服務(wù)中各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點控制點，同時暴露出隱藏的問題。結(jié)合這些優(yōu)勢和劣勢的分析，企業(yè)才能采取個性化的實施措施，并努力排除實施中可能出現(xiàn)的阻力，同時也為實施方案設(shè)計提供了反饋和修正的機會。

流程的知識化重點是在調(diào)整和優(yōu)化原有工作流程的基礎(chǔ)上，建立基于知識管理系統(tǒng)的、規(guī)范、科學、符合知識生成、共享、積累和應(yīng)用的運營流程，是在業(yè)務(wù)梳理基礎(chǔ)上對流程的重新規(guī)劃和調(diào)整。

4、開發(fā)、測試與應(yīng)用

開發(fā)、測試和應(yīng)用是知識管理實施中是最具體的任務(wù)。由于不同的企業(yè)差別很大，在實施知識管理項目時側(cè)重的方向各不相同，針對不同層次的知識共享要求，子系統(tǒng)的建立也有不同的要點，開發(fā)、測試和應(yīng)用只有加強系統(tǒng)和使用者之間的配合，才能確保系統(tǒng)的正式運行。

在具體的知識管理項目中，要高度重視開發(fā)、試點推廣、試運行和調(diào)整的工作。讓所有的項目參與者從成功的經(jīng)驗中對知識管理系統(tǒng)建立信心，同時也能根據(jù)實施情況及時對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。比如在建立產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗共享機制時，讓知識管理人員參與到一個研發(fā)小組里，他可以將知識系統(tǒng)中已經(jīng)整理出的開發(fā)經(jīng)驗提供給研發(fā)小組，也可以組織以前的產(chǎn)品研發(fā)小組進行直接經(jīng)驗交流，從中整理新的經(jīng)驗知識。這樣既對現(xiàn)有的研發(fā)工作提供了支持，又讓研發(fā)人員熟悉了知識管理系統(tǒng)的操作，小組的成功經(jīng)驗自然通過研發(fā)人員得到推廣。

要加強人員的培訓。任何一個信息系統(tǒng)要得到推廣，都必須對使用者進行相應(yīng)的培訓。除了最基本的操作培訓外，要善于通過各種非正式方式讓員工逐漸習慣把知識系統(tǒng)應(yīng)用到實際工作中。比如建立網(wǎng)絡(luò)溝通社區(qū)（BBS），組織人員對員工提出的問題進行解答，或提出開放性問題吸引員工的注意，引發(fā)他們的思考。通過培訓，企業(yè)員工能夠很快熟悉知識管理系統(tǒng)，了解自身工作在系統(tǒng)中的角色及如何利用系統(tǒng)提高工作效率，使系統(tǒng)得以盡快投入到實際應(yīng)用中，解決現(xiàn)有的工作問題。

此外還要加強對知識共享的激勵和擴大成果的影響。因此只通過知識管理人員總結(jié)企業(yè)知識不可能產(chǎn)生好的效果，關(guān)鍵要讓更多的特殊知識擁有者提供素材，使知識管理系統(tǒng)能夠“自給自足”。這時激勵手段的運用能產(chǎn)生積極的效果，在測試、試點和應(yīng)用階段就應(yīng)該進行宣傳，同時要保證所有的承諾都能兌現(xiàn)，而且在實施過程中的成功案例要及時公布，通過階段性成果演示及項目研討會等形式，總結(jié)經(jīng)驗教訓，讓更多的員工了解并參與到知識管理系統(tǒng)的建設(shè)和運用中來。

5、評估、維護和調(diào)整

評估、維護和調(diào)整是實現(xiàn)知識管理進入良性循環(huán)的保證。評估的工作重點是與設(shè)計的方案進行比較，分析企業(yè)知識管理的效果，找出偏差原因，然后對系統(tǒng)進行調(diào)整或者改進。評估涉及的內(nèi)容包括： 應(yīng)用廣度、應(yīng)用頻率、應(yīng)用規(guī)模評估； 應(yīng)用深度、應(yīng)用功能、流程優(yōu)化評估；應(yīng)用效果（數(shù)據(jù)整合度、流程完整性、效率提升、銷售提升、知識積累量、客戶滿意度忠誠度）評估。 此外，維護和調(diào)整是在知識管理系統(tǒng)投入應(yīng)用之后，按照用戶需求和環(huán)境變化，對系統(tǒng)運行情況及業(yè)務(wù)流程進行的日常性補充、改進和優(yōu)化。一般應(yīng)由專門的職能機構(gòu)和專業(yè)人員來擔負起此項責任。