隱性南昌OA與企業(yè)價值再造

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                                                                                                         隱性知識管理與企業(yè)價值再造 
  

在一個組織內(nèi)部，人仍最害怕看到的往往是分裂、矛盾和無序。其實，這些都不應該被解讀為組織行將毀滅的征兆，相反，它們是喚醒組織創(chuàng)新的必要條件——

Work Out再造GE   

GE公司的CEO Jack Welch有一句名言：“人的創(chuàng)意是無盡的，你要做的就是善于接引”。當年，We[ch的一封電子郵件發(fā)到了公司每一位股東的信箱中，讓所有的人都為之震動：  “如果你們想從員工身上取得每一分利益，就應該解放他們——一讓每個人都成為參與者  每一個人都必須充分地了解情況，這樣他們就能自己做出決定。   

面對一個變革的世界，大多數(shù)企業(yè)都不只一次地嘗試過各種轉變，卻少有建樹者。GE一直來卻以變革先鋒著稱，它于變化中快速擴張，在許許多多的商業(yè)領域中都曾大獲成功。然而許多年前，GE也跟其它等級森嚴的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，內(nèi)部是一個個相互隔離的孤島，各地、各部門或各車間的管理人員彼此間互設藩籬，各自為政。為了徹底改變這種情況，Welch開始了一項著名的改革，這就是現(xiàn)在讓幾乎所有公司都競相模仿的

“Work—Out”(釋放)。   

Welch除舊布新的首要任務，是掃除分化員工、分化合作和管理的傳統(tǒng)障礙，取而代之以一系列鼓勵員工跨業(yè)務、跨部門合作的新政。Work—Out是實現(xiàn)這種轉變的主導工具或程序，它實際是一系列企業(yè)內(nèi)的“公共聚會”(Town Hall Meetings)，公司可以根據(jù)任務或目標，打破現(xiàn)有的機構設置，邀請不同部門甚至外邊的人召開會議，群策群力，目的是為了鼓勵員工提出反饋、交流意見，使每個人都能充分發(fā)揮出自己的潛力。   

Work—Out具有群策群力和無邊界管理的雙重內(nèi)涵。它的一個核心價值觀是，假定每個崗位第一線的員工是最了解如何做好工作的人。而他們的想法，一旦不再受其職能和職銜所限，被即刻轉化為行動，也就意味著在整個組織內(nèi)部釋放出了一股永不枯竭的創(chuàng)新源泉，它匯合了每個人的積極性、創(chuàng)新力和個人能量。在Welch的領導下，GE公司里老板和下屬的關系得到刷新，自由的創(chuàng)意流動通道得以建立，員工的集體能量現(xiàn)在看來也得到了最大程度的釋放。   

為了保證組織創(chuàng)新力的不枯竭，  GE每年都要進行員工業(yè)績評比，并對前5名給予獎勵。這種舉措潛在的語義就是“有人得到了升遷，有人就該適時走人了”。“Work—Out”使得GE從此獲得了融聚著聰明員工想象力和潛力的無限資源，它構成了GE動態(tài)變革的基礎。Welch認為，一個企業(yè)需要實施動態(tài)變革管理。且需不斷對其進行效果重估“如果——個組織內(nèi)部變革的頻率低于外部，其結局據(jù)可想而知的”。   

Work—Out徹底改變了GE的企業(yè)文化，也再造了GE的企業(yè)肌體。由于GE在運用Work—out亡的巨大成功，現(xiàn)在，已經(jīng)有相當多的公司引入了這種方法，包括通用汽車、強生、沃爾瑪?shù)鹊取６鳪E也成為了全球最具創(chuàng)新力、效益最好和最受景仰的一家企業(yè)。企業(yè)文化是一種隱性知識由于Work—Out這種新理念的發(fā)現(xiàn)，Welch成為了20世紀最偉大的企業(yè)領袖。Wel ch的一大貢獻，不僅在于發(fā)現(xiàn)了企業(yè)真正的價值源泉一一潛藏在每個人頭腦中的知識和智慧，更在于他還找到了將這些隱性知識轉化為生產(chǎn)力的工具——Wo rk—Out，從而在企業(yè)員工、企業(yè)管理者和企業(yè)決策者之間建立了一個最為有效的通道。   

所謂企業(yè)的隱性知識，它包涵了企業(yè)的關系網(wǎng)、價值觀、信仰、慣例法規(guī)和標準運作程序，在內(nèi)涵上正好與企業(yè)文化重合，因而通常也被稱作企業(yè)文化。一個組織文化越鮮明的企業(yè)取得的成就會越高，因為它能使員工持續(xù)地專注于工作。但是由于企業(yè)文化的隱性化特征，使得它很難進行標準化生產(chǎn)，更難于轉化，所以在后現(xiàn)代企業(yè)知識管理當中，企業(yè)文化或企業(yè)隱性知識管理成為最大的挑戰(zhàn)之一。   

知識管理與信息管理不同。前者是為了在整個組織內(nèi)部收集并傳播知識——既包括顯在知識，也合有隱性知識；而后者主要關注的僅僅是如何將顯在知識或信息生成文件。大多數(shù)公司經(jīng)常耍創(chuàng)建、接觸和使個人知識用大量的知識字節(jié)，但對知識的需求和效率的追逐從來都末得到真正滿足。隨著人們對企業(yè)新資源觀的認識越來越普遍，對組織管理的后現(xiàn)代視野越來越深入，使組織策略管理越來越情重于知識手段，尤其是對隱性知識的管理   

隱性知識，或默會(Silent)知識，與顯在知識相對，是難以觸摸的，它被深深地融入到了組織的運作實踐當中。顯在知識是抽象的，是從直接經(jīng)驗中抽取出來的，可以被編碼、被描述的，也更易于被轉化和分享。而隱性知識是一種行為知識，它是從直接經(jīng)驗和行為當中衍發(fā)出來的，是高度現(xiàn)實和情景化的，在潛意識中被領會，表現(xiàn)為潛意識行為，它不可言傳只可意會，通常是在頻繁的交流過程中被相互分享。   

隱性知識又分個體隱性知識和集體隱性知識。個體隱性知識屬于個人，是不公開的。而集體隱性知識融合在組織的機體當中，成為一個組織的文化，是不易于摹仿的。隨姓知識顯姓知識   

隱性知識實際蘊藏著多種競爭力。其中，經(jīng)驗是被作為一種隱性知識儲存的，它常常是通過各種形式：觀點、直覺和靈感的火花反映到意識當中。每個人對過去的經(jīng)歷會有意識地選擇記憶，而且對過去、現(xiàn)在及未來的聯(lián)系和認識方式也各有不同，人的這種非凡的大腦處理能力成為其創(chuàng)新的基本要素。絕大多數(shù)時候，個人的專業(yè)技能和知識是一種創(chuàng)新力來源，另外，潛在的經(jīng)驗儲備也可以帶來創(chuàng)新。   

隱性知識是一種特殊的競爭資源。由于它很難被描述、拷貝和傳播，因而能作為一個組織獲取競爭優(yōu)勢、持續(xù)發(fā)展的資源。一個企業(yè)如何處置、平衡、調和外部可得的顯在知識和內(nèi)生隱性知識的關系‘日益成為其成敗的標準  隱性知識不可從外部獲得，競爭各方都會出力保護，除非有關鍵性人物被解職。

如何管理隱性知識?   

隱性知識又可分為特殊重疊知識、集體隱性知識和引導性知識三種。在商業(yè)領域里，對隱性知識的管理是一個重大的挑戰(zhàn)，它需要管理者能清醒地意識到障礙在哪里。一套有效的創(chuàng)意管理體系和流程有助于企業(yè)固化創(chuàng)新機制。它能幫助企業(yè)的每一個部門獵獲到新的商機，同時還能喚起經(jīng)理人和員工更熱情和更廣泛地參與。一般來講，現(xiàn)實狀況若與企業(yè)愿望不符就會激發(fā)創(chuàng)意，另外管理人必須明確闡釋自己的策略意圖，這樣才有可能發(fā)掘到更多的突破式創(chuàng)新。   

創(chuàng)新的過程會經(jīng)歷知識搜尋、知識選擇、知識探求以及知識合成等不同環(huán)節(jié)，其節(jié)奏各異，合在一起就像一首韻律詩。創(chuàng)新也是一個從發(fā)散思考到綜合思考的循環(huán)。所謂創(chuàng)新合成是指先前并無關聯(lián)的外部技能與內(nèi)在思想的交錯聯(lián)結。這種智識結構的再造對于創(chuàng)新至關重要一一就像一個“黑箱”，內(nèi)部結合方式越多，給外部提供的選擇期望可能就越多。一旦提出了足夠多的新觀點，就可以共同商討和確定出一個可行的綜合性方案來。這也是為什么知識異構化的互動性團隊的創(chuàng)新力要勝于知識同質化團隊的原因。   

新的創(chuàng)意通常是在流動過程中產(chǎn)生出來的，確切地說，它是一個對創(chuàng)意流用心經(jīng)營的結果。為了獲得新的創(chuàng)意，必有一個設定目標，還要有達到該目標的途徑或策略。目標事先處于不確定的狀態(tài)，但是要盡量通過各種辦法使之變得可測量；而策略實施是動態(tài)的過程，它可能通過“廣開言路”或是展開“頭腦風暴”向目標推進。當你所確定的目標越清晰，就能設計出好的策略。   

在新觀點的產(chǎn)生——指發(fā)散性思考或邊緣性思考——階段，針對某一問題會引發(fā)出大量的各種可能性方案來。“混油的價值在于它創(chuàng)造新鮮事物，之所以如此，是因為這一切是在一個非線性系統(tǒng)內(nèi)發(fā)生的。”在高效率的創(chuàng)意開發(fā)過程中，不同個體的多樣化的視點會帶來創(chuàng)新性激蕩，而這種多元觀點導致的智識分歧將釋放出巨大的能量，最終新觀點、新方案由此產(chǎn)生。   

不同知識結構的個體，在整個創(chuàng)新過程中會起到不同的作用。   

發(fā)現(xiàn)問題階段——通常人的現(xiàn)實不安感或知識窘迫感可能帶來激進式的創(chuàng)新，因此，此時新人可能會具有更多的原創(chuàng)性。一個創(chuàng)新機制允許對顯在的答案進行否決，這樣有利于發(fā)現(xiàn)完全不一樣的問題。對獨特的問題，直覺發(fā)現(xiàn)通常不僅僅是一個答案，而是最接近真實本質的一種內(nèi)觀。   

解決問題階段——專家的作用不可替代。他們與新手完全不同，當一種想法在大腦中初步成型之后一一這個想法來源于經(jīng)驗，他們能夠憑經(jīng)驗鎖定某一特殊問題，并且能做到速戰(zhàn)速決，因而在處理問題時就會顯得相對容易得多。   

系統(tǒng)影響個人，同時個人也會反過來定義系統(tǒng)的形式。在一個組織內(nèi)，個人隱性知識和集體隱性知識并不是簡單的疊加關系，先進的隱性知識管理體系，是對個人隱性知識的開發(fā)、引導和引爆，使其最大限度地轉化和融入到集體隱性知識當中。對于企業(yè)來講，集體隱性知識的管理和轉化是直接產(chǎn)生效益的。集體隱性知識的創(chuàng)造和捕捉并非無跡可循，常見的方法論包括以下兩種：頭腦風暴和組建知識社群。   

頭腦風暴   

所謂頭腦風暴，是指一種已廣為人知并得到廣泛應用的基于團隊的創(chuàng)新思維技巧。然而很多企業(yè)在運用頭腦風暴策略時，只而找到更多的新辦法。另外，要保證每一個觀點表述的完整性，不能迷信一字箴言、它會有礙于理解。不要懼怕重復，對某些觀點的反復討論，有可能帶來不一樣的發(fā)現(xiàn)，也可能在不同時間激發(fā)出不同的反應。對每一個觀點都要記錄在案，并對之作出闡釋。切記要追求數(shù)量，而不追求質量。盡量發(fā)散思維和換位思考，要知道功夫在詩外。質疑判斷，不要停下來，做持續(xù)討論，不要編輯它，保持其原始性。

組建知識社群(Knowledge Communmes)   

大型組織是一個個小團隊的集合體，其中各個彼此分離的團隊意見在相互交流時會得到放大。“由于各團隊間的這種創(chuàng)意競爭，能夠帶來某些意想不到的新火花，從而推動組織獲得創(chuàng)新。”經(jīng)理人和創(chuàng)新團隊的領導者必須具備這方面的能力，他們能通過提出某些引導性的新觀點和新視點，利用隱性知識來促成多方的綜合思考。   

在組織內(nèi)以創(chuàng)辦企業(yè)的方式組建知識社群，這樣才可以賦予它最需要的——突破式創(chuàng)新。這些社群是激情的、有創(chuàng)業(yè)精神的和高收益的，它們擁有了成功的最佳機會。其成員更像一群創(chuàng)業(yè)者，他們很少跟隨和聽從，而是能干的企業(yè)新價值的創(chuàng)始人和建設者。   

建立互動知識社群，可能需經(jīng)歷3個過程：1、通過任務催促、部門互動和電子郵件達到信息共享目的；2、通過組建跨業(yè)務工作小組達成跨部門協(xié)作；3、一個組織要有知識社群的視野，要建立支持性的文化和相互協(xié)作關系。

教導型組織最利于知識管理   

有一句現(xiàn)代管理學諺語：“你學得越快，就活得越久”。學習有利于企業(yè)加速隱性知識的轉化。   

微軟是一家非常典型的學習型企業(yè)。正如比爾。蓋茨所描述的“我們不斷地在學習，提問，探索，演講，比較，咨詢，做白日夢，展開頭腦風暴，甚至催眠，建立模型，交流和實踐”。在新知識經(jīng)濟中，學習是任何一家企業(yè)生存和發(fā)展的核心競爭力。市場贏家持之以恒地在學習，學習如何能做得更奸，并不斷把知識傳授給組織內(nèi)部的每一個人。學習為企業(yè)成長提供催化劑，而知識資源為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。知識型組織從個人學習和集體的學習中獲得競爭優(yōu)勢。   

一個擁有健全知識管理體系的組織，人的學習會轉化成組織的學習。人的態(tài)度變化也會被體現(xiàn)到各種正式或非正式的組織行為管理規(guī)則當中。當知識為所有人共享時，會爆發(fā)出最高效的生產(chǎn)力。一個學習型的組織是一個能不斷充實自身、塑造未來的組織。它是一個持續(xù)的除舊布新的過程，需要不停地拋卻舊的行為方式，學習新的做事方法。創(chuàng)建企業(yè)自身的明日知識(Future Knowledge)將為其帶來賓正的效益。   

然而從最新的發(fā)展趨勢來看，教導型企業(yè)正在代替學習型企業(yè)成為企業(yè)知識能量管理和調控的最佳模型。事實上，最好的學習和培訓方式是一種此時此刻的，也就是說，在工作中學習，在實際應用中獲取知識，邊學邊用，邊用邊學。一個人學以致用的轉化速度越快，就說明他理解得越好，他所能保持住自己職位的時間就越久。   

與學習型組織相比，教導型組織超越了組織管理，它較少關心目的，更多的是關注如何達到目的：如何釋放組織的內(nèi)部能量，比如員工的創(chuàng)新，情感和創(chuàng)業(yè)精神，使所有員工都能成為創(chuàng)新者、自我領導者和團隊合作者。   

學習型組織是以課題為導向的專注于課題本身的一種學習方式，它傳授知識結個人，幫助你習得過去不具備的技能，集中于知識深度和個人職能的開拓和完善，加強員工垂直深度的思考，是漸進式地向著固定目標前進的，是為未來而學習和進行知識儲備的。而教導型組織卻不同，它是以個人為導向的，更關心個人的技能提高，是一種廣度的知識搞寬，它傳授邊緣性創(chuàng)新思考技巧，提供此時此刻應用所需求的知識，是為了開拓思路從而尋求到更多的解決方案，因而是一個無止境的、持續(xù)的學習過程。   

教導對個人發(fā)展、職業(yè)生涯設計或商業(yè)發(fā)展的作用是目前最熱門的話題之一。所謂教導就是幫助他人明確自己的目標，并引導其達到目標。教導的內(nèi)容主要在于提高個人的技能，包括幫助設定目標、交流管理模式以作出決策和解決問題，等等。教練要對客戶的內(nèi)心知識、資源及創(chuàng)新性進行描述，以便幫助他或她提升自己的能力。   

一個企業(yè)對隱性知識的挖掘，不比挖金礦，金礦是客觀存在在那里的，而前者更接近于一種虛擬狀態(tài)，它背后的價值觀是：沒有客觀的現(xiàn)實，我們所體驗的環(huán)境不是等待在那兒的一種固態(tài)，而是我們通過觀察行動共同創(chuàng)造的結果。因而關鍵是行為推動計劃，在混沌中創(chuàng)造價值。