軟件后續(xù)項目談判策略

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隨著IT市場競爭性的日益加劇，在絕大多數(shù)應(yīng)用軟件的開發(fā)項目中，業(yè)主在商務(wù)談判過程中均占據(jù)著主導(dǎo)地位，這就使得許多組織在實施軟件項目時常常容易忽略相反的可能性：即項目承包商在談判過程中占據(jù)主導(dǎo)地位的情況。由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境和業(yè)務(wù)的不斷變化，某個軟件項目的需求也會在項目完成后逐步變化，為了使軟件項目的交付物（軟件產(chǎn)品、應(yīng)用系統(tǒng)和/或服務(wù)）跟上不斷變化的業(yè)務(wù)需求，常常需要啟動另一個項目（在本文中我們稱之為“后續(xù)項目”，而將引發(fā)該后續(xù)項目的項目稱為“初始項目”）。

筆者曾經(jīng)參與過一個軟件開發(fā)項目的后續(xù)項目的談判及項目實施過程，該項目的初始項目開始于1997年并于1999年完成，到2002年，由于應(yīng)用軟件所涉及的信息安全部分的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了較大程度的變更，該系統(tǒng)需要進(jìn)行相應(yīng)修改；同時，幾年內(nèi)業(yè)務(wù)的變化也對系統(tǒng)功能提出了不少新的需求，考慮到需要修改的代碼幾乎分布于系統(tǒng)的各個模塊，由對于原系統(tǒng)比較熟悉的人員組成項目團(tuán)隊進(jìn)行后續(xù)項目的實施是比較合適的，顯然這方面最佳的候選人是開發(fā)原系統(tǒng)（即實施初始項目）的承包商（在此稱為B公司）?；谏鲜隹紤]，項目的業(yè)主方邀請B公司進(jìn)行項目實施談判。但一開始談判進(jìn)行的并不順利，談判雙方存在著巨大的分歧，在整個談判過程中，業(yè)主方付出了極大的努力才確保了項目談判的成功。

在本文中，后續(xù)項目是指由于業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略或政策變化等因素導(dǎo)致的初始項目的項目交付物（軟件產(chǎn)品、應(yīng)用系統(tǒng)等）需要進(jìn)行修改而引發(fā)的項目。后續(xù)項目的交付物在技術(shù)上與初始項目的交付物存在較大的相似性，這一特性可以降低相關(guān)的設(shè)計、培訓(xùn)和轉(zhuǎn)換成本，但同時也要求項目實施團(tuán)隊對初始項目的交付物具有詳細(xì)而完整的知識，這一前提導(dǎo)致了初始項目的承包商在后續(xù)項目的談判過程中具有較強的談判能力。

 后續(xù)項目談判過程中的兩難選擇

從業(yè)主方的觀點來看，對原系統(tǒng)進(jìn)行修改而非重新開發(fā)一個新系統(tǒng)是滿足變化了的需求的最有效的方法。首先，原系統(tǒng)的設(shè)計文檔、數(shù)據(jù)及相關(guān)人員的技能等均可以被充分利用，因此至少系統(tǒng)設(shè)計方面的費用可以大大降低。其次，由于用戶界面基本不變，操作規(guī)程與原系統(tǒng)基本相同，因此培訓(xùn)與系統(tǒng)切換的費用也可以降低。但上述方案基于一個非常重要的前提：項目實施團(tuán)隊必須對原系統(tǒng)有非常詳細(xì)的了解，一般來說，原系統(tǒng)的項目承包商能最有效地完成這項工作。當(dāng)然，該承包商也了解這一點，并充分利用了這一點來增強其談判能力，即提高項目合同的價格，而這恰恰是與業(yè)主方發(fā)起后續(xù)項目（即希望修改原系統(tǒng)而非重新開發(fā)新系統(tǒng)）的目標(biāo)背道而馳的（詳見圖1所示）。

圖1

后續(xù)項目包含了效果截然相反的兩個方面，這兩個方面分別增強和削弱了發(fā)起后續(xù)項目的一個重要目標(biāo)——降低成本

 從理論上說，該問題可以通過在初始項目中進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險分析而得以解決，但實際上，由于組織的外部環(huán)境和內(nèi)部業(yè)務(wù)變化得越來越快，這種變化是難以有效地進(jìn)行預(yù)測和評估的，在軟件項目中，由于項目交付物（軟件產(chǎn)品或應(yīng)用系統(tǒng)）非常復(fù)雜，在其使用過程中不斷提交新版本幾乎是不可避免的。另一方面，在后續(xù)項目的談判過程中引入另一家供應(yīng)商以增強競爭性的做法其效果也不顯著，這是由于在后續(xù)項目特定的環(huán)境和交付物要求下，其它競爭者的項目實施成本一般均高于初始項目的承包商，其原因是顯然的：第三方廠商需要付出諸如時間、人力等資源來理解初始設(shè)計，這種資源投入有時甚至高于重新設(shè)計一套系統(tǒng)。

 我們可以對業(yè)主方與項目承包商在后續(xù)項目談判中的戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行一個簡單的分析：

假設(shè)在某個后續(xù)項目中，對應(yīng)的初始項目的承包商的真實費用（而非其報價）為Co，其它競爭者的最低費用為CM，顯然 Co＜CM （否則業(yè)主方將不會通過后續(xù)項目方式而是重新開發(fā)系統(tǒng)），則后續(xù)項目的合同價格應(yīng)在上述兩個費用之間。從理論上說，CM 可以通過競價方式獲得而Co 則難以獲得。一般而言，業(yè)主方與初始項目的承包商會根據(jù)其不同的立場和策略提出各自的Co的值。

 對于業(yè)主方而言，如果所提出的Co 過高，則顯然其自身利益將受到損害，但如果提出的Co 過低，則初始項目的承包商不僅會拒絕接受該估算，而且會認(rèn)為業(yè)主方?jīng)]有誠意，從而可能終止談判。

 從另一方面看，項目承包商也面臨著兩難選擇，如果其提出的Co 過低，則其利益受到損害；但其所提出的Co 又不能高于CM，否則業(yè)主方將選擇另一家競爭者（實際上，由于心理原因，當(dāng)初始項目的承包商提出的Co 不是明顯低于CM時，業(yè)主方就可能選擇其它競爭者）。

根據(jù)以上分析，盡管初始項目的承包商在后續(xù)項目的談判過程中具有一定的優(yōu)勢，但其面臨的約束也是很明顯的。業(yè)主方如果能充分利用這些約束，加以適當(dāng)?shù)牟呗?，就能使得談判過程進(jìn)行得相對比較順利。

 在初始項目中可以采取的某些方法

首先，在初始項目合同簽訂時應(yīng)當(dāng)充分考慮對項目交付物進(jìn)行修改時的相關(guān)問題，例如在初始項目合同中可以對未來可能進(jìn)行的修改的工作量的估算公式及每人月費用等進(jìn)行規(guī)定，如果未來確實需要進(jìn)行修改，談判過程就可以集中于工作量的具體估算，這可以在一定程度上降低談判過程的復(fù)雜性。由于在初始項目的談判過程中各廠商之間存在著較激烈的競爭，業(yè)主方的談判能力較強，這意味著業(yè)主方能在上述問題上獲得相對有利的條款。

其次，可以考慮在初始項目的實施中組成由業(yè)主方和項目承包商人員共同組成的項目團(tuán)隊，這樣，在項目實施過程中業(yè)主方人員可以獲得有關(guān)項目交付物的必要知識。在某些情況下，如果業(yè)主方能夠掌握交付物的主要技術(shù)，它就能依靠自身的力量完成后續(xù)項目。但這種方法的成本是很大的，其后續(xù)項目的成本中實際上還應(yīng)包括對業(yè)主方自身技術(shù)和管理人員的培訓(xùn)和持有成本（否則如果相關(guān)的核心人員選擇離開業(yè)主方組織，則上述方法就基本失效）；同時，與相對專業(yè)的項目承包商相比，業(yè)主方無論在技術(shù)還是管理經(jīng)驗方面一般均相對較差。但從實用的觀點來看，業(yè)主方掌握部分關(guān)鍵知識對談判過程還是有一定作用的，筆者所參與的項目中，業(yè)主方因其擁有若干對系統(tǒng)核心技術(shù)有一定了解的技術(shù)人員而在一定程度上增強了其談判地位。

 在后續(xù)項目談判中可以采取的某些方法

1、對工作量進(jìn)行客觀而詳細(xì)的估算。業(yè)主方應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照需求說明進(jìn)行工作量估算，這可以帶來兩個結(jié)果，一是提供一個對工作量的客觀的估計結(jié)果，這在某種程度上可以加強業(yè)主方的談判地位，二是業(yè)主方本身對于工作量的過分的樂觀情緒也可以在估算過程中逐步消除，實際上在彌合談判過程中的“價格鴻溝”方面后者顯得更為重要。

 2、將注意力集中于進(jìn)度和質(zhì)量。在后續(xù)項目中，初始項目的承包商的優(yōu)勢地位是顯然的，對于業(yè)主方而言，單純的討價還價不是一個有效的方法，而應(yīng)當(dāng)集中注意力于項目進(jìn)度和質(zhì)量，這可以帶來以下幾方面的好處：

    （1）在后續(xù)項目中對進(jìn)度和質(zhì)量提出更高的要求是無可非議的，這是由于該承包商對項目交付物所涉及的技術(shù)十分熟悉，同時有許多現(xiàn)成的技術(shù)資源可供利用，因此不僅項目實施時間可以縮短，其質(zhì)量也應(yīng)當(dāng)提高。

    （2）后續(xù)項目是對正在使用的系統(tǒng)進(jìn)行修改，新系統(tǒng)提交使用的時間越短，相關(guān)的新業(yè)務(wù)開展時間越早，業(yè)主方能夠通過縮短項目周期獲得收益，上述收益能夠部分地彌補相關(guān)的成本。

    （3）從項目承包商的角度來看，如果成本約束不是十分嚴(yán)格，它完全有能力并有意愿在相對更短的時間里以更高的質(zhì)量完成任務(wù)。

3、將初始項目的有關(guān)資料作為比較基準(zhǔn)。在后續(xù)項目的談判過程中，初始項目中的資源價格、工作量比率等參數(shù)可以作為比較基準(zhǔn)，這種比較基準(zhǔn)一般來說是比較容易被承包商所接受的：

（1）一般而言，后續(xù)項目與初始項目之間肯定是存在許多類似方面的，因此兩個合同的價格有一定的比較基礎(chǔ)。

（2）初始項目合同是在一個相對更強的競爭環(huán)境下產(chǎn)生的，因此其更能充分地反映市場條件的要求，因而也能提供一個更令人信服的比較基準(zhǔn)。

（3）在比較過程中應(yīng)當(dāng)注意進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，如價格方面的調(diào)整應(yīng)當(dāng)充分考慮到工資上漲、通貨膨脹、風(fēng)險溢價以及在后續(xù)項目中對進(jìn)度和質(zhì)量的更高的要求所帶來的成本的增加等因素，合理的調(diào)整能夠使得項目承包商更容易接受。

 綜上所述，在后續(xù)項目的談判中，由于初始項目的承包商在某種程度上具有較強的談判地位，如果業(yè)主方對此沒有充分的準(zhǔn)備，會給談判過程帶來較大的困難。但如果談判雙方（尤其是業(yè)主方）抱著理性和講求實際的態(tài)度并進(jìn)行詳細(xì)而充分的準(zhǔn)備，能夠達(dá)成充分反映雙方利益的協(xié)議并為項目未來的成功打下良好的基礎(chǔ)。(amt)