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企業(yè)信息化成功實(shí)施的“三維六面”

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來源:泛普軟件

大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施信息化系統(tǒng)有兩個(gè)含意:一是指實(shí)施過程本身就是一個(gè)大的、多方密切配合的、長周期的、變革企業(yè)管理的系統(tǒng)工程,二是指企業(yè)要把一些重要的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到數(shù)字化系統(tǒng)中進(jìn)行管理。所以,確保其系統(tǒng)實(shí)施成功就涉及到這二個(gè)因素,很明顯,這兩個(gè)子因素間存在著“相乘”的關(guān)系,其中任何一項(xiàng)都不應(yīng)該出現(xiàn)負(fù)數(shù),否則結(jié)果都不能是“正數(shù)”(=成功)。本案的問題集中于:實(shí)施和系統(tǒng)兩個(gè)子因素均存在一定的“負(fù)數(shù)”成份。

要有“三維六面”的意識(shí)

企業(yè)信息化成功推進(jìn)的兩大要因,細(xì)化一下就是“三維六面”的問題。

“三維”——主體公司、軟件提供商、咨詢公司;

“六面”——規(guī)劃、目標(biāo)、系統(tǒng)、實(shí)施、個(gè)性化、風(fēng)險(xiǎn);

三維主要是“離散”性主體,主體公司,即實(shí)施信息化的公司,它與軟件系統(tǒng)提供商、咨詢公司三者構(gòu)成了一種合作關(guān)系,各自的情況共同影響系統(tǒng)實(shí)施的質(zhì)量。六面是指信息化實(shí)施過程的系統(tǒng)性因素,有時(shí)序、邏輯方面的聯(lián)系。從本案上看,主要是“六面”因素影響了企業(yè)的實(shí)施效果,其教訓(xùn)有普遍的借鑒意義。當(dāng)初的ERP宏偉計(jì)劃卻被最后一個(gè)改裝的集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的現(xiàn)實(shí)所代替,而且還是非常昂貴的永不升級的“終結(jié)版”。

從案例的背景上看,企業(yè)信息化起步早、分散的系統(tǒng)多、實(shí)施周期長。我們暫且接受其描述的基本事實(shí)是真實(shí)可信的:二年半的實(shí)施周期,被咨詢公司認(rèn)定為初衷基本滿足,突遇軟件提供商轉(zhuǎn)業(yè),系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定。

表面看企業(yè)歷經(jīng)了信息化實(shí)施的延期和供應(yīng)商撒資帶來的震蕩之苦,實(shí)質(zhì)上卻是信息化工作中的一些共性問題。因?yàn)楫?dāng)時(shí)從選型來說,產(chǎn)品的主要功能是匹配的, 實(shí)施中遇到了二次開發(fā)和后來的軟件商撒資問題。 但軟件商撒資并未影響其已有的產(chǎn)品質(zhì)量,如不做產(chǎn)品修改,通過協(xié)商完全可以在正常期限內(nèi)順利完成實(shí)施,變故只能影響到系統(tǒng)維護(hù)成本問題。

“六面”周全決定成功

全程觀察,該企業(yè)本身在信息化問題上仍犯有“業(yè)內(nèi)的忌諱”,涉及到上述的“六面”問題。

1. 實(shí)施之前缺乏自身的信息規(guī)劃,或許有簡單的計(jì)劃,但肯定對實(shí)施系統(tǒng)的準(zhǔn)備、目標(biāo)、要求、實(shí)施組織與安排、問題與風(fēng)險(xiǎn)評估、技術(shù)與服務(wù)等諸方面沒有詳細(xì)的考慮。這是一個(gè)最基礎(chǔ)的“負(fù)數(shù)”基因。表現(xiàn)在:

(1) 雖然請了普華做選型顧問, 但對Walker InteractiveSystems公司系統(tǒng)中財(cái)務(wù)模塊的會(huì)計(jì)體制、功能問題卻沒重視, 也就是說咨詢并不是完全的;

(2) 上這么大一個(gè)全局性的系統(tǒng),企業(yè)自身沒有明確的管理目標(biāo),針對行業(yè)性管理模式及系統(tǒng)管理范圍、重點(diǎn)要求、產(chǎn)品功能的匹配度等均沒有清晰和成熟的意見, 這才引出了重點(diǎn)模塊重寫的麻煩;

(3) 目標(biāo)定位過于簡單, 以財(cái)務(wù)觀念統(tǒng)制erp系統(tǒng);

(4) 內(nèi)部的信息化管理上也是缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和一貫的政策,臨陣易將。

2. 過份看重軟件本身價(jià)值,沒有重視實(shí)施也能體現(xiàn)產(chǎn)品的應(yīng)用價(jià)值。 再好的系統(tǒng)也要通過實(shí)施后進(jìn)入管理狀態(tài), 實(shí)施也必然對管理“做些手術(shù)”(可能是部門或是環(huán)節(jié))。

3. 實(shí)施方法多變,ERP觀念依然停留在財(cái)務(wù)上。 本案開始是“先財(cái)務(wù)、后業(yè)務(wù),以點(diǎn)帶面“策略, 后來遇ERP項(xiàng)目部易將,實(shí)施策略又改為“邊用邊改”。 一個(gè)最容易標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)模塊用了14個(gè)月才完成,整個(gè)過程都是片面的以財(cái)務(wù)管理為核心展開實(shí)施。

4. 信息化推進(jìn)的權(quán)威問題, 在系統(tǒng)規(guī)則與實(shí)際做法方面經(jīng)常遇到“向誰妥協(xié)”的問題, 所以需要企業(yè)的權(quán)威人物裁奪,部門利益及使用習(xí)慣都不是標(biāo)準(zhǔn),也不是“民主”問題,企業(yè)應(yīng)該統(tǒng)一在“系統(tǒng)的周圍”,讓系統(tǒng)的即定方針盡快生效。本案卻反之以部門要求為標(biāo)準(zhǔn), 更為已往的習(xí)慣所左右。

5. 沒有處理好標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)與個(gè)性化管理的關(guān)系,強(qiáng)求標(biāo)準(zhǔn)屈從個(gè)性,增加了系統(tǒng)和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。過份的個(gè)性化要求是導(dǎo)致項(xiàng)目欠缺的一個(gè)重要原因。會(huì)計(jì)核算體制問題, 準(zhǔn)確地說也不是那么重的問題, 全球的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則大體上是趨同的,差別是管理制度, 財(cái)務(wù)系統(tǒng)不是為財(cái)務(wù)制度而上的,是為企業(yè)內(nèi)部管理而用的,ERP實(shí)施的是內(nèi)部業(yè)務(wù)。所以從企業(yè)管理上看財(cái)務(wù)模塊的差別就不那么大了, 如果以財(cái)務(wù)為目標(biāo)就應(yīng)選國內(nèi)系統(tǒng)了。

6. 二次開發(fā)中途突遇對方變故,二次開發(fā)變成了自主研發(fā),技術(shù)、運(yùn)行、成本風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)顯現(xiàn), 案例中,雖未提及技術(shù)與運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn), 但可以肯定結(jié)果不會(huì)更好, 因?yàn)檐浖驹谝粋€(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)尚不能完全消除程序中的BUG,加之在原基礎(chǔ)上“動(dòng)手術(shù)”必然破壞了系統(tǒng)中許多數(shù)據(jù)關(guān)系,一些隱蔽的“定時(shí)炸彈”遲早會(huì)到期。且這樣的手術(shù),出現(xiàn)問題又怎能維護(hù)?

7. 應(yīng)用效果評估方法和標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)未知數(shù)。目前解決的就是一個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)問題,早知如此,何用二次開發(fā)?買了個(gè)“進(jìn)口”的系統(tǒng), 管理作用和效益都未能定論, 今后系統(tǒng)的前途及自建維護(hù)團(tuán)隊(duì)的成本都未被考慮在內(nèi)。

“三維”合作定乾坤

本案給我們以“三維”經(jīng)驗(yàn):

——選擇軟件提供商應(yīng)考慮行業(yè)優(yōu)勢、持續(xù)服務(wù)能力及標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的匹配程度,簽約前要核算總體擁有成本。盡量回避對標(biāo)準(zhǔn)軟件的重大修改問題。如果二次開發(fā)的量大又涉及到主要模塊就不如委托軟件公司做項(xiàng)目原型開發(fā)了,這樣既省錢、風(fēng)險(xiǎn)又小。對大型系統(tǒng),同時(shí)應(yīng)考慮其實(shí)施能力。

——選擇的咨詢公司應(yīng)全程服務(wù)并有監(jiān)理能力,必要時(shí)采取實(shí)施質(zhì)量與咨詢報(bào)酬掛鉤。

——企業(yè)自己應(yīng)由最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮,組成跨部門的信息化推進(jìn)組織,裁定全局爭議,實(shí)施ERP系統(tǒng)不能以財(cái)務(wù)為中心,要以業(yè)務(wù)關(guān)系為線索,先解決好基礎(chǔ)參數(shù)與流程線條的業(yè)務(wù)需求,并強(qiáng)制執(zhí)行既定的方案。(CCW)

發(fā)布:2007-04-22 11:02    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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