導致企業(yè)電子文檔管理系統(tǒng)實踐失敗的原因

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根據(jù)在休士頓的美國生產(chǎn)力及品質(zhì)中心（American Productivity & Quality Center）研究指出，受挫的公司通常碰到下面四個陷阱：

   （1）缺少商業(yè)目的。大多數(shù)公司視知識管理本身就是目的。喬治華盛頓大學教授，同時也是《共同知識：同仁如何藉分享所知而使公司茁壯》（Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know）作者的狄克森(Nancy Dixon) 表示，許多公司執(zhí)行知識分享方案，是因為它們認為不久之后自然會有收獲，或者他們以為有效能的機構(gòu)必定能夠跨部門地分享知識。這正是盲點所在。"推動知識管理的目的不在于催生知識管理"，狄克森說，"而是在于處理公司最迫切的議題，這正是知識管理可以大顯身手的地方"。成功的案例都是先有商業(yè)問題，然后由知識管理幫忙解決這個問題。

   （2）規(guī)劃不當和資源不足。許多公司都把注意力放在知識管理的試驗計劃而忘了最后應(yīng)有的成果展示。麥克德馬顧問公司（McDermott Consulting）總裁麥克德馬（Richard McDermott）表示："試驗計劃因為新，所以獲得許多注意及支持。資深經(jīng)理看過試驗計劃以后，覺得很棒，他們準備帶頭督導。"然而，假以時日，資深經(jīng)理換部門，加上市場需求改變，公司的注意力轉(zhuǎn)到其他地方。很快地，原來投入試驗計劃的資源將使用殆盡。為了避免這種情況發(fā)生，麥克德馬建議在推動試驗計劃的同時，就規(guī)劃何時展示成果。這樣經(jīng)理人就會知悉而且早做準備。此舉也有助于公司承諾撥允更多的資源給知識管理。

   （3）沒有專人負責。推動知識管理，如果沒有專人負責，最后可能實現(xiàn)不了成功的知識管理實踐。大公司更是需要多人負責，除了信息科技人才，還需要其他的專職人員，而且企業(yè)的廣大員工也要投入其中。

   （4）缺乏符合需要的內(nèi)容。知識管理不是一套可供所有公司使用的內(nèi)容。與此剛好相反，只有提供符合公司需要的內(nèi)容，知識管理才能發(fā)揮最大功效。狄克森就指出，"愈是朝適用所有公司而設(shè)計的知識管理系統(tǒng)，功能就愈有限。"推動知識管理時，還需注意內(nèi)容必須配合企業(yè)文化，這樣才不會事倍功半。

    此外，還有以下一些因素同樣會導致知識管理實踐的失敗：

   （5）技術(shù)因素也會嚴重影響并制約知識管理的成功實踐。

    技術(shù)是知識管理的推動器。它為解決方案提供基礎(chǔ)，實現(xiàn)自動的和中心化的知識共享以及對創(chuàng)新過程的激勵。在選擇了建立知識管理的一套技術(shù)以后，一個知識管理解決方案的成功與否，最終要在人們與組織的信息之間的相互作用這點上來判斷。如果用戶需要改變他們的工作方法才能在一個知識管理系統(tǒng)內(nèi)工作，那么培訓費用支出就會很大，而讓用戶參加這個系統(tǒng)的動力就會變得很小。其次，技術(shù)應(yīng)當把取自每一個可能來源的只是相關(guān)的商業(yè)信息發(fā)送給用戶。另外，由于知識工作者工作的移動性日益增加，技術(shù)平臺必須與各種設(shè)備，從電話到膝上型電腦相結(jié)合。最后，每一個組織都有它獨特的知識資產(chǎn)集合以及與眾不同的業(yè)務(wù)問題，而這些正是必須用解決方案來解決的。

   （6）知識管理的實施花錢太多（這些錢通?；ㄔ谀切r髦的IT技術(shù)上），但卻回報很少甚至沒有。

   （7）知識管理本身與企業(yè)的運營、操作結(jié)合很不緊密，員工把知識管理的過程看作是額外的工作。

   （8）缺乏有效的激勵機制，員工會很自然的問道"知識管理能給我?guī)硎裁春锰帲?quot;。由于復(fù)雜的因素，每個員工的個人目標都鼓勵他們做好自己的工作而不是與同事協(xié)作。

   （9）使用知識管理最多的員工根本不是那些最迫切需要知識管理的人,他們不是知識管理需要頻繁使用的員工（在大部分的企業(yè)組織中，你很難說服那些專家去共享他們的知識，因為他們在這個系統(tǒng)中得到的回報很少）。

   （10）缺乏高層主管的強有力支持。

   （11）實施者某些思想上的誤區(qū)有可能將知識管理實踐引入歧途。

    誤區(qū)1：知識管理是一項技術(shù)。

    麥肯錫在對近四十家歐洲、日本和美國的企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的大部分高層主管都認為知識管理的根本在于企業(yè)實施一套復(fù)雜、簡短的IT系統(tǒng)。

    然而事實上，知識管理涉及企業(yè)文化、企業(yè)管理機制、企業(yè)知識應(yīng)用與創(chuàng)新、企業(yè)信息資源管理、企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)等各個方面，因此，它并不是一項技術(shù)，不能僅依靠買進一套計算機系統(tǒng)或軟件就可以解決問題。知識管理的核心要素是人，特別是企業(yè)的中高層管理人員。當然，計算機和網(wǎng)絡(luò)可以創(chuàng)造一種新的工作環(huán)境和流程，搭建新的交流平臺，這種可見的變化會對企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。在這一過程中，技術(shù)環(huán)境的變化會引發(fā)組織結(jié)構(gòu)、交流模式和企業(yè)運作方式的變化。同時，在推進知識管理的過程中，最大的阻力可能來自那些不喜歡或不愿意適應(yīng)新技術(shù)環(huán)境的管理者或員工。面對各種阻力，推行者需要有充分的理由來說服企業(yè)員工，并證明知識管理的確會給企業(yè)的發(fā)展帶來好處，在這一過程中，教育與培訓非常重要，全體員工的共識是知識管理獲得成功的基礎(chǔ)。

    誤區(qū)2：知識管理的價值可以用利潤來衡量。

   電子文檔管理系統(tǒng)的主要目的是提升企業(yè)競爭力和實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此，它的效益有些能夠從利潤率反映出來（如運作市場資本和知識產(chǎn)權(quán)資本），有些則是從無形資產(chǎn)中體現(xiàn)出來。也就是說，雖然企業(yè)在帳面上無法計算知識管理的效益，但它的確提高了企業(yè)的決策水平和工作效率，增強了企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力，改善了企業(yè)客戶服務(wù)水平和員工的創(chuàng)新積極性。由于這種價值是以潤物細無聲的方式體現(xiàn)出來，因此往往不受重視。但是，從企業(yè)生存發(fā)展的角度考慮，這種效益可能對企業(yè)產(chǎn)生更廣泛的影響。因此，企業(yè)在決定改善其知識管理系統(tǒng)時，需要對這種無形效益給予更多的關(guān)注。

    誤區(qū)3：盲目跟進。

    在建立企業(yè)知識管理系統(tǒng)時，要充分考慮企業(yè)的實際狀況和需要，從最需要解決的問題入手，取得局部成效和經(jīng)驗之后逐步推進。為此，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置專人（企業(yè)知識總管或信息總管）自上而下地負責和協(xié)調(diào)這項工作。該人需要具有管理、技術(shù)和專業(yè)知識的多重背景和工作經(jīng)歷，應(yīng)該是企業(yè)決策中的核心人物之一，這樣他才有能力使知識管理與企業(yè)的商業(yè)目標保持一致，并在總攬企業(yè)知識資本的基礎(chǔ)上，洞悉哪些知識資本能夠給企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。

    誤區(qū)4：把信息或知識拿出來與大家共享，知識擁有者就會由于失去信息或知識而使個人的價值降低。

    由于許多知識常常被最接近經(jīng)營管理活動的員工所掌握，很多員工認為擁有這些信息或知識就能夠體現(xiàn)出個人的價值，如果把信息或知識拿出來與大家共享，那么自己就會由于失去信息或知識而使個人的價值降低。這種觀念的存在，使企業(yè)的信息或知識自然就不能共享，而是表現(xiàn)為"私人信息或知識"。解決的辦法就是在企業(yè)內(nèi)部建立一種激勵機制，使得知識擁有者在讓他人共享知識的同時能夠得到相應(yīng)的回報。

    關(guān)于知識共享還有一個誤區(qū)，就是企業(yè)管理者想當然地認為員工就應(yīng)該主動把知識貢獻出來。而正確的理解應(yīng)該是，員工有權(quán)決定是否與他人共享他的隱性知識，管理者決不能強迫其貢獻知識。

    總而言之，知識管理并不是對所有企業(yè)都是唾手可得的，知識管理實踐隨著企業(yè)的不同，所應(yīng)采取的指導原則、方法、步驟均不同，其效果更是千差萬別。因此，企業(yè)除了要借鑒其他公司的最佳實踐經(jīng)驗之外，更應(yīng)該從公司實際出發(fā)，努力尋求適合本企業(yè)實際的最佳實踐。