以知識管理為基礎的企業(yè)內部協(xié)作的新時代

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　　我們如何才能跨越電子郵件，進入到這些新的社交平臺(包括非?？煽康纳缃痪W(wǎng)絡)?別指望靠Facebook就能實現(xiàn)，因為它不是合適的工具。但現(xiàn)在有一些工具：維基、博客、微博、構思(ideation)工具、即興大討論(jams)以及下一代項目管理(我稱之為協(xié)作型決策管理)，這些是用于決策的知識管理系統(tǒng)工具，是面向21世紀企業(yè)的新運作系統(tǒng)，是人才(可以把人才看成應用程序)在上面處理工作、執(zhí)行任務以及創(chuàng)造能力的平臺。

　　但這些年來，我們對此缺少正確的認識。就拿知識管理來說吧，知識管理很失敗。我們之前這么認為：知識是一種有限的資產(chǎn)，它就應該在企業(yè)內部，用隔離的方式來管理知識。

　　于是，要是我們能把員工杰茜卡的所有知識都裝入到這個容器(即計算機系統(tǒng))，就算杰茜卡離開公司，她仍在;換句話說，我們可以獲取杰茜卡在這個容器里面的知識。當然，這不切實際，因為知識其實是種無限的資源。最最重要的知識不在企業(yè)內部。你無法通過隔離的方法來獲得知識，只能通過協(xié)作的方法來獲得。

　　因此，眼下在知識管理方面出現(xiàn)了思路上的大變化。它其實朝著我所說的內容協(xié)作邁進，而不是企圖把知識放置在容器里面供我們訪問。電子郵件有點像是美國小說家馬克·吐溫所說的天氣。每個人都在談論，但沒有人對此有所作為。

　　你要有一個新的協(xié)作套件，那樣你可以進去，瞧瞧有什么新東西，而不是查收關于某個項目的數(shù)十封電子郵件，與該項目有關的所有文檔都赫然在列;可以建立一個新的小組，討論某個話題;可以發(fā)起挑戰(zhàn)賽、構思或者數(shù)字頭腦風暴會，激發(fā)大家對這個項目的興趣;可以在維基上與別人共同制作文檔;還可以通過微博，將這方面的結果通知企業(yè)里面需要了解的其他人。

　　IDEO就是一個典例。這家世界知名的設計公司搭建了一個平臺，已被公司內部96%的人采用，而且做得很成功。這個平臺很漂亮，用戶界面很精美，大家情不自禁地去平臺上面。這說明了一個道理：如果你建好了平臺，而且實施得當，自然有人會來。不過前提是，必須以適當?shù)姆绞綄嵤┢脚_。

　　我一直為一家大型金融服務公司提供咨詢服務，我們去該公司，為這些協(xié)作工具制定一項戰(zhàn)略?？晌覀兏緵]機會與管理人員碰上頭，與他們進行面談。最后，我們開始認真對待問題之所在：這些管理人員每天花在會議上的時間長達十小時;結果發(fā)現(xiàn)，這些會議中80%是信息報告會。由此不難發(fā)現(xiàn)這家金融服務公司的殺手級應用。要是擺脫這些信息報告會，轉而進入到一個協(xié)作平臺——可以在這里使用當下流行的工具，建立一家高效運作的組織，那樣就可以騰出80%的時間。

　　說到這些協(xié)作套件改變工作性質，我們還處在非常早期的階段。這多少可以理解。好多企業(yè)有過嘗試，但以失敗告終，原因就在于它們沒有花時間試著了解一項合理的知識傳播戰(zhàn)略要具備哪些要素。

　　你要與一群樂于采用技術的年輕人一起上路，開始以很自然的方式使用，因為對年輕人來說，新技術如同空氣一樣自然。你要了解應用方面的要求，通常需要進行一定程度的定制，還需要制定一項戰(zhàn)略，以便高級管理人員明確贊同技術，鼓勵技術，而且本人也使用技術，那樣別人會使用技術。這些是企業(yè)文化方面的重大變化。大家對這種變化的態(tài)度常常很冷淡，或者更糟糕的是，常常抱以嘲諷和敵意。

　　而既得利益群體通常抵制變化。比如原有工作方式有利于自己的人，牽頭召開面對面會議的人，等等——他們不想往更加精英化，而非個性化的新平臺遷移。

　　不過話雖如此，列車已經(jīng)駛離車站;馬已跑出了馬廄。我們不可能走回頭路。我們將使用這些社交媒體工具，開展極其有效的協(xié)作。