有效推動企業(yè)實施知識管理

知識管理的理論宣講已經(jīng)很多了，而真正落到實處的并不多，原因可能是多方面的，但主要原因還是沒有有效的推動措施。在企業(yè)實施知識管理，該用哪些措施？又該首先從哪里入手？進而該如何讓員工積極主動地參與？這些成為企業(yè)推動知識管理的主管人員必須策劃解決的問題。本文將以多個案例來闡述有效推動知識管理實施的經(jīng)踐過程。

1、知識管理理念和方法的導入

要開展知識管理，首先是要讓企業(yè)的員工都了解它，并有積極性參與進去。這就是所謂的知識管理的導入。

導入的目標是讓員工了解和參與。達到目標的手段比較簡單，主要靠的是專家培訓，即由專家將“知識管理是什么？為什么重要？與員工工作的關系？與其它管理的關系？用什么樣的平臺和工具？這些平臺和工具該如何操作？”等這一系列問題及其答案介紹給員工。使他們較系統(tǒng)地了解并感受到知識管理是他們切身利益所需要的。手段雖然簡單，但這個環(huán)節(jié)非常重要，是開啟企業(yè)“知識管理”大門的鑰匙。這一點結論，下面的案例可以有力證明。

A公司是專門從事移動通訊產品營銷的中型企業(yè)。公司有近1000名員工，分布在國內各主要大中城市。企業(yè)發(fā)展如此迅速，如何協(xié)調各地的工作和工作管理，成為A公司2002年中期提出基于知識管理辦公的需求。為了推動知識管理在A公司的實施，我們開展了幾個回合的導入工作。

開始時只對幾個IT主管人員進行導入介紹。當時這些IT人員以為只是安裝和操作培訓，大家并不看重。所以當系統(tǒng)部分安裝后，IT人員不知道系統(tǒng)中的知識管理模塊怎樣才用的起來，員工也不知道這些模塊對他們的工作有什么用，所以第一回合是不成功的。

經(jīng)過第一回合，我們與A公司的知識管理主管領導進行了深度交流，大家一致認為必須對全體員工實施導入培訓。在實際中，對幾百人進行了講座和討論式培訓，使大家了解了知識管理，也理解了知識管理模塊的作用，所以第二個回合下來，大家已經(jīng)對參與知識管理有了較好的認識。但這還不夠，因為大家覺得公司沒有給予他們足夠的重視和壓力，可以參加也可以不參加。由此，我們只好進行了第三回合，這就是給A公司的全體高中層領導進行了導入培訓，使高層領導更加充分地理解了知識管理實施的價值和方法，并采取了有力的支持措施，促使全公司建立起知識管理參與的績效考核制度，從組織和制度上保障了知識管理的持久推動。

2、知識管理內容體系的建立

在企業(yè)實施知識管理必須找準工作管理的知識內容，并將這些內容系統(tǒng)地聯(lián)系起來，使每一個企業(yè)員工都清楚它們在哪里，能有規(guī)律地、很快地找到他所需要的知識，也明白他將貢獻的知識應該放在哪里。這其實就是要通過調查分析，架構出企業(yè)工作知識的體系。下面，我們通過G電子公司的案例來對架構的過程加以說明。

G公司為中外合資企業(yè)，專門生產微小型特種打印機設備。公司對微特打印機技術不斷創(chuàng)新，使得從開發(fā)、生產到銷售各個環(huán)節(jié)配合都需要基于知識管理的工作管理系統(tǒng)來協(xié)調。

2.1 業(yè)務工作鏈知識是企業(yè)知識管理體系架構的中心層

知識管理的內容，最主要的是支持業(yè)務工作的知識。這些知識分布于工作鏈的各個環(huán)節(jié)。所以分析和構建正確的工作鏈是關鍵。對于G公司，經(jīng)過調查，其業(yè)務工作鏈如下：

顯然，從這個鏈看到，其每個環(huán)節(jié)的工作類型和工作方式都有相對獨立性，其支持的知識也有獨立性。這些工作的支持知識可以分為：工作經(jīng)驗、體會與方法、工作計劃總結、工作成果（報告、報表、結論）、工作相關信息、工作基礎知識、工作制度以及專家頭腦中知識等。

2.2 總體監(jiān)控和總體管理知識是體系架構的上層

業(yè)務工作鏈的運行目標和運行過程是通過總體運行監(jiān)控來達到的，而業(yè)務工作鏈的人、財、物、設備等資源是通過總體管理來配置的。這些監(jiān)控和管理貫穿于工作鏈，并是為工作鏈服務的。經(jīng)調查分析，主要有：總體經(jīng)營規(guī)劃、總體質量監(jiān)控、總體產銷監(jiān)控、財務管理、人力資源管理，還有設備管理。這些工作的支持知識主要包括：戰(zhàn)略規(guī)劃報告、經(jīng)營計劃方案、經(jīng)營運行數(shù)據(jù)統(tǒng)計信息、顧問調查和分析報告、行政人力資源信息、人力資源流程，人力資源制度、財務報表統(tǒng)計信息、財務管理制度、財務運行流程、信息管理措施、信息設備管理制度等。

2.3 基礎方法理論和產品基本知識是體系架構的基層

除了有上述知識支持其工作以外，還有一些產品基本知識和基礎理論知識，也是企業(yè)知識管理中不可或缺的，它們是整個企業(yè)工作的基層支持。對G公司，經(jīng)調查分析，包括的“基層”的知識有：知識信管理知識，學科基礎知識，和產品知識（產品介紹、產品基本特性說明等）。

2.4 企業(yè)知識體系架構

有了上述分析結果，我們就比較容易構建企業(yè)的知識管理體系架構。還拿G電子公司個案來說，把上述有關G電子的三個層面知識匯總起來，就有如下體系架構：

根據(jù)以上企業(yè)知識的體系架構，各個內容知識所處的位置就一目了然了，它們之間的關系也明確了。由此，可以很容易地設計生成聯(lián)系它們的知識樹或知識地圖，以幫助企業(yè)員工最快地找到知識。

3、知識管理IT平臺的建設

企業(yè)知識管理落到實處，就是知識沉淀、知識發(fā)掘、知識引出、知識固化、知識共享、知識傳播、知識默化以及知識優(yōu)化等等。這些分步過程都需要一個平臺?，F(xiàn)在已具備了這個條件，這就是基于網(wǎng)絡計算機技術的信息技術平臺。其實，正是因為信息技術平臺發(fā)展到了今天這一步，才導致知識管理的正式提出和推廣。

面對信息技術的復雜性，現(xiàn)在的問題是如何選擇好信息平臺？這成為在企業(yè)成功實施知識的重要一步。下面我們將結合案例討論信息平臺的選擇和建設。

3．1 根據(jù)企業(yè)規(guī)模選擇支持知識管理的信息傳遞平臺

因為知識管理的支持技術核心是知識文檔和信息數(shù)據(jù)的高效而安全存貯與傳輸。當然,企業(yè)的規(guī)模大小，反映在信息平臺中就是知識信息存貯量和傳輸量大小，所以選擇支持知識管理的信息存貯和傳遞平臺，實際是選擇適合企業(yè)的知識信息結構、知識信息量、知識信息傳輸應用數(shù)量的信息通訊軟件平臺。在這方面，比較好的產品就是IBM/Lotus的Domino協(xié)作平臺。它主要針對的是非結構化的信息和知識文檔，通過郵件傳輸?shù)姆绞絺鬟f這些文檔，并且具備對這些文檔在存取、傳遞過程中有多層的安全機制，確保知識信息傳輸安全可靠。目前，在世界上各大企業(yè)，據(jù)權威統(tǒng)計，90%以上均采用Domino協(xié)作平臺。

3．2 根據(jù)企業(yè)管理目標選擇基于知識管理的應用工作平臺

在企業(yè)進行知識管理,簡單來說，就是要針對當前影響企業(yè)賺錢的工作方面來展開，為搞好工作而提供知識，又把工作好的經(jīng)驗轉化成知識,再提供給大家應用知識，使工作做得更好，就是這么一個循環(huán)的過程。拿S股份公司為例，它是專門生產制造藥品的上市企業(yè)。經(jīng)過近二十年的發(fā)展，管理已經(jīng)達到了相當?shù)乃?，要再提升企業(yè)效益，實際上是要全面地提升管理。通過對S股份公司的反復調研，S股份最后采用了藍凌的基于知識管理的工作平臺（LKS）。這個平臺實現(xiàn)了弱化企業(yè)經(jīng)營風險、降低企業(yè)工作成本、支持企業(yè)快速反應、優(yōu)化企業(yè)素質水平、提高員工工作效率、提高員工工作質量以及提高員工工作激情等，真正為S股份用知識管理來提升企業(yè)效益建立了良好的工作平臺。

4．知識管理的組織和制度保障

知識管理的平臺建立起來以后，并不能說明知識管理就能有效地落實。試想一下，一個在企業(yè)中做主管的，他自己在想“我憑什么把自己的經(jīng)驗貢獻出來？，都貢獻出來后，自己不是很危險嗎？”，但從企業(yè)的角度講，是完全有必要把這名主管的經(jīng)驗知識沉淀為企業(yè)知識。這關鍵的是要有制度或機制來保障，使得這位主管愿意貢獻，因為貢獻后制度會保障他有經(jīng)濟和名譽利益。

大量經(jīng)驗沉淀下來后，并不都是有用的，甚至還有不少的“垃圾”，所以也需要對這些經(jīng)驗知識進行推進和轉化處理，使它們真正變?yōu)槠髽I(yè)員工可以應用的東西。這一切都要通過知識管理的組織和制度來保障。

深圳C集團創(chuàng)立于1995年，現(xiàn)已是精細化工領域環(huán)保節(jié)能產業(yè)發(fā)展的高新技術企業(yè)。下面，我們從深圳C集團的案例介紹知識管理的組織和制度的設計和推行。

4.1搭建知識管理組織

知識管理的特點決定了除了要有平臺系統(tǒng)以外, 還須有管理組織，否則沒有人來管，結果是知識管理開展不下去。另外，還要根據(jù)企業(yè)的實際規(guī)模和知識管理推動的階段進度來設計。

在S集團，知識管理的組織將以知識管理領導小組為領導和指導各部門和子企業(yè)工作的專職經(jīng)理負責知識管理實施與應用推動工作。相應地，還制定各崗位主要職責及其權限，確定1-2名專職或兼職的知識管理關鍵成員人選（除企業(yè)知識管理經(jīng)理為專職外其余人員均為兼職），負責具體的實施工作。

4.2知識管理機制

組織建設只是解決了“有人管”的問題，而“如何管？如何走向自覺參與？”的問題是要通過制度化建設，進一步地要形成文化。

知識管理機制就是要明確企業(yè)全體員工貢獻、參與、管理的內容、職責、方式以及考核獎懲辦法，還包括知識的安全措施。

（1）知識的貢獻

首先，對企業(yè)顯性知識進行管理。企業(yè)顯性知識貢獻主要包括案例貢獻、計劃總結、工作成果、常用知識、工作信息。對C集團公司，制定了員工知識內容貢獻的時間和要求，并要求各級知識管理者應充分重視并檢查員工按照相關要求準時完成責任內文檔的內容上載。

然后，對企業(yè)隱性知識進行管理。隱性知識貢獻要明確企業(yè)專家組成，在C集團，由內部崗位專家、外部顧問專家、員工升級專家三部分組成。專家均需考核和聘用,并遵守專家的職責, 隨時為員工的工作服務。

（2）知識內容的推進管理

根據(jù)知識管理推進過程制定知識推進步驟和機制。C集團遵循穩(wěn)步漸進的原則，在專業(yè)咨詢企業(yè)的指導下，分階段穩(wěn)步推進實施。

（3）系統(tǒng)內知識的安全管理

C集團通過嚴格授權、合理分配模塊權限、嚴格控制訪問權限并注意及時變更因人員變動而產生的權限變化。

（4）知識管理的績效考評

知識管理考評納入考核體系。C集團按照知識貢獻、參與、管理三方面來進行考評，通過考核后匯總來實現(xiàn)。知識管理考評包括貢獻考評辦法及其激勵和管理考評辦法兩個主要方面。