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        編碼化容易使知識被競爭對手抄襲，隱性知識具有較好的隔離性但卻往往難于傳播，如何打破知識管理的這種囚徒困境”呢

　　2005年7月，時任微軟全球副總裁的李開復接受google的邀請，出任google全球副總裁及中國區(qū)總裁。“李開復跳槽事件”以及隨后所發(fā)生的微軟與google及李開復之間的訴訟官司，再一次凸顯出知識經(jīng)濟時代知識管理在企業(yè)中的地位，發(fā)人們對知識管理有關問題的深層次思考。

　　微軟提出起訴的理由很簡單：搜索技術是李開復在微軟工作期間的工作重點之一，李開復接受google的委任，就存在著將微軟的秘密泄露給競爭對手的危險，違背了當初簽訂的離開微軟后一年之內(nèi)不能去競爭對手處工作的協(xié)議?？梢钥闯觯V訟的焦點在于對相關知識及其對企業(yè)價值的確定。

　　知識的“溢出效應”

　　 對任何企業(yè)而言，知識的價值在于運用，而運用的前提是知識在企業(yè)范圍內(nèi)的有效傳播，即實現(xiàn)知識在企業(yè)內(nèi)部的“溢出效應”：一個人、一個部門、一個業(yè)務單元所掌握的知識依托高效的知識傳播機制，迅速擴展到整個企業(yè)之中，真正發(fā)揮出“學習型組織”的競爭優(yōu)勢。

　　作為成功實施多元化戰(zhàn)略的世界著名跨國公司，通用電氣(ge)所涉足的業(yè)務領域非常廣泛，既生產(chǎn)火車頭、飛機發(fā)動機、電燈泡、工程材料，又擁有發(fā)電廠，其商用飛機的數(shù)量也超過了美國航空公司。許多人對ge這種跨度大、非常龐雜的多元化戰(zhàn)略的成功大惑不解，因為ge的各個戰(zhàn)略業(yè)務單元之間相關性很低，共享的價值鏈也非常少，而正是這種不相關性，使眾多企業(yè)掉進了多元化的陷阱之中。但如果我們將目光的焦點集中到知識的“溢出效應”上，就能很好地理解ge多元化戰(zhàn)略的實施基礎。

　　當ge的某一戰(zhàn)略業(yè)務單元開發(fā)出某種創(chuàng)新的業(yè)務流程(如有效的顧客服務流程)時，該業(yè)務單元會將這一創(chuàng)新的業(yè)務流程推薦給總部的評價中心?？偛客ㄟ^認真的評估，在確認該流程創(chuàng)新具有推廣價值之后，會對這一業(yè)務流程進行系統(tǒng)的梳理，并將它推廣到公司內(nèi)部的其他戰(zhàn)略業(yè)務單元中去。如果某個戰(zhàn)略業(yè)務單元不想采納這一已通過檢驗的流程創(chuàng)新，必須提出站得住腳的理由。這樣，ge就建立了強有力的支撐公司多元化戰(zhàn)略的知識溢出機制。

　　知識管理中的“囚徒困境”

　　 顯然，對知識進行有效的編碼，有助于加強知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播和共享。通過開展知識編碼化活動，能夠使知識擺脫對少數(shù)核心員工的高度依賴，搭建起企業(yè)知識傳遞平臺，避免一旦某位核心員工由于某種原因離開企業(yè)之后而導致的知識流失現(xiàn)象，保證關鍵知識能夠長時期存續(xù)在企業(yè)內(nèi)部。

　　企業(yè)如果非常重視對知識實施編碼化，固然能夠在內(nèi)部強化學習效應，尤其對于企業(yè)實施擴張型戰(zhàn)略很有幫助；但編碼化的結(jié)果是知識的顯性化，而顯性知識容易成為競爭對手的模仿對象。相反，如果不實施編碼化，知識繼續(xù)以隱性知識的形式存在，就在企業(yè)與競爭對手之間建立起良好的隔離機制，但此時，知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播也較為困難。

　　這種知識管理的兩難處境在企業(yè)中經(jīng)常存在。打破知識管理的“囚徒困境”，有助于企業(yè)確立持久的競爭優(yōu)勢。因此，知識管理的重點和難點就在于：在多大程度上應促成隱性知識的顯性化？如何在開展隱性知識顯性化、加強知識在企業(yè)內(nèi)部共享的同時，在企業(yè)與競爭對手之間設置相應的隔離機制？

　　建立知識管理的防火墻

　　 目前，在歐美許多企業(yè)之中，都已經(jīng)設立了cko(chief knowledge officer，首席知識官)，并配備了專門從事知識管理的管理人員。cko站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度上，對企業(yè)內(nèi)部的知識資源進行規(guī)劃。在對企業(yè)知識的存量、增量、相對于競爭對手的水平、對企業(yè)的重要性等方面進行綜合分析的基礎上，cko及專門的知識管理人員會確定哪些隱性知識應盡可能實現(xiàn)編碼化，哪些隱性知識應盡可能保持原有的形態(tài)。

　　比如，在處理某種技術型知識時，需要考慮是申請專利還是保持專有技術的形式。專利固然可以獲得法律的保護，但卻必須公諸于眾，一旦保護期滿或競爭對手趕超，存在著較大的風險；而專有技術雖然缺乏法律保障，但在保密制度完善的情況下，可以始終掌握在企業(yè)手中。這是知識管理的第一道防火墻。

　　知識管理的第二道防火墻通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡的訪問權(quán)限控制。在這種情況下，一方面，知識完成了編碼過程，大大便利了其在企業(yè)內(nèi)部的傳播；另一方面，由于不同的員工依據(jù)其職位的不同擁有不同的訪問這種編碼化知識的權(quán)限，能夠較好地控制知識的擴散范圍，以避免向競爭對手泄漏。目前，許多軟件公司都開發(fā)出了知識管理軟件，為這一防火墻機制的設立提供了一系列備選方案。

　　比如，施樂公司就依托其內(nèi)部網(wǎng)建立了企業(yè)知識庫，用來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的知識共享。企業(yè)知識庫由安裝在服務器上的一組軟件和數(shù)據(jù)庫構(gòu)成，它能夠提供所需要的服務及一些基本的安全措施和網(wǎng)絡權(quán)限控制功能。員工可以利用該知識庫閱讀公報和查找歷史數(shù)據(jù)，知識庫里的內(nèi)容多種多樣，包括公司人力資源狀況、司內(nèi)各職位所需技能及評價方法、主要競爭對手及合作伙伴資料等等。

　　企業(yè)應對這種具有不同訪問權(quán)限的知識庫進行動態(tài)的管理，在實現(xiàn)知識共享的過程中確保知識庫的不斷積累和更新。電子企業(yè)明基公司的客戶服務中心每天會將當天客戶投訴的問題存入知識庫，技術工程師在接到客戶服務中心的通知之后，也會將問題的解決方案存入知識庫。這樣，通過不斷的日積月累，知識庫中的解決方案越來越多，當今后再出現(xiàn)類似的投訴時，客戶服務人員或技術工程師很快就能找到解決辦法，實現(xiàn)了對客戶需求的快速反應。

　　對內(nèi)顯性，對外隱性

　　 對于知識管理而言，最理想的境界莫過于形成對內(nèi)顯性、對外隱性的知識體系。這就意味著，對“內(nèi)部人”而言簡單明了的知識，對“外部人”而言卻難以捉摸。

　　在較小的范圍內(nèi)，這種具有雙重屬性的知識表現(xiàn)為團隊默契。就好比一支優(yōu)秀的足球隊不需要任何語言就能夠準確地傳球、配合射門一樣，企業(yè)內(nèi)部各個不同層面的團隊所形成的默契，能夠形成巨大的溝通經(jīng)濟性。這時，知識有了自己相對特殊的編碼工具及更順暢的溝通渠道，因此傳播的效率也更高，但在“外部人”看來卻具有很強的隱蔽性。

　　而如果將范圍擴充到整個企業(yè)，這種具有雙重屬性的知識就表現(xiàn)為獨特的企業(yè)文化。企業(yè)化強化了員工的同心感和行為的可預期性，創(chuàng)造了一種便于傳播知識的環(huán)境。企業(yè)文化的建設，在員工之間形成了一種“外部人”難以識別、而“內(nèi)部人”卻很容易識別的編碼系統(tǒng)。