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你了解學(xué)習(xí)型組織嗎？

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你了解學(xué)習(xí)型組織嗎

一、未來(lái)唯一持久的優(yōu)勢(shì)是比別人學(xué)得更快

1996年的八一足球隊(duì)在青黃不接的情況下，獲得了甲Ａ聯(lián)賽第二名的好成績(jī)。作為一支年輕的隊(duì)伍，能否迅速領(lǐng)會(huì)教練的意圖，盡快形成共同意志是一個(gè)關(guān)鍵因素。八一隊(duì)正是在這些方面取得了較好的成效，以至于他們得以異軍突起。

八一隊(duì)的老教練劉國(guó)江在中國(guó)足壇有儒帥之稱，理論造詣很深。但是他面對(duì)的是一支非常年輕的隊(duì)伍，而且由于足球運(yùn)動(dòng)員過(guò)早地進(jìn)入專業(yè)隊(duì)訓(xùn)練，文化基礎(chǔ)和對(duì)足球理論和戰(zhàn)術(shù)的理解力都比較低。劉國(guó)江選擇了集體學(xué)習(xí)的方式，為這個(gè)年輕的群體注入了活力。在當(dāng)時(shí)的八一隊(duì)，劉國(guó)江要求每個(gè)球員每星期都要寫(xiě)日記，并進(jìn)行定期評(píng)獎(jiǎng)，獲獎(jiǎng)?wù)呖蛇x購(gòu)自己喜歡的圖書(shū)。（待補(bǔ)充）

　　自從彼得圣吉提出學(xué)習(xí)型組織理論以來(lái)，這一理論已風(fēng)靡全球，成為每一個(gè)渴望增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和延長(zhǎng)企業(yè)壽命的企業(yè)的必不可少的修練課程。彼得／圣吉曾說(shuō)過(guò)，９０年代最成功的企業(yè)將會(huì)是"學(xué)習(xí)型的組織"，因?yàn)槲磥?lái)唯一持久的優(yōu)勢(shì)，是有能力比你的對(duì)手學(xué)得更快。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)型組織的理論其實(shí)并不讓人感到陌生，在中國(guó)的古訓(xùn)中，類似"書(shū)中自有黃金屋，書(shū)中自有顏如玉"這些的話其實(shí)都是在說(shuō)明學(xué)習(xí)對(duì)于成功的重要性。因此，可以說(shuō)，早在圣吉提出這個(gè)理論前，人類社會(huì)一直都是在進(jìn)行這些的實(shí)踐，只不過(guò)彼得圣吉第一次系統(tǒng)、理性地歸納和提升了這個(gè)理論，使其成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的寶典。

　　一般認(rèn)為，學(xué)習(xí)型的組織具有以下六個(gè)特征，一是強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)氛圍，在組織中，每一個(gè)人都有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望和學(xué)習(xí)能力，組織鼓勵(lì)每個(gè)人學(xué)習(xí)、思考、提出問(wèn)題、尋求變革；二是學(xué)習(xí)在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。組織不能僅僅將學(xué)習(xí)看作是可有可無(wú)的東西，它必須視學(xué)習(xí)為企業(yè)的生命線，以戰(zhàn)略性的高度來(lái)對(duì)待學(xué)習(xí)，而且把它演變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略和系統(tǒng)工程。三是企業(yè)內(nèi)部的有機(jī)整合。組織內(nèi)環(huán)境和諧，團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)、富有活力和創(chuàng)意，組織內(nèi)的每個(gè)人都認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)并愿為之而努力，使企業(yè)在此基礎(chǔ)上形成強(qiáng)大的核心能力。四是人性化的組織，它使得組織成員可以自由發(fā)展，并使組織易于調(diào)整。五是組織對(duì)環(huán)境的高度適應(yīng)，組織必須對(duì)外部變化保持敏感和應(yīng)變能力，要根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己。六是學(xué)習(xí)型的組織必須表現(xiàn)出良好的業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力，否則前面所敘的特征都沒(méi)有意義。

　　八一足球隊(duì)不是一個(gè)非常有典型意義的組織，而且他們的努力和嘗試還僅僅是一個(gè)開(kāi)頭，但是我們不能因?yàn)樗囊?guī)模不夠大或者成熟程度不夠高而將其排斥在外，學(xué)習(xí)型的企業(yè)沒(méi)有大小之分，也沒(méi)有先后之分。因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織不是一道門(mén)檻，它揭示的是企業(yè)的一種感覺(jué)和狀態(tài)，而組織學(xué)習(xí)則是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，永遠(yuǎn)沒(méi)有盡頭。只要這個(gè)組織意識(shí)到學(xué)習(xí)對(duì)于組織競(jìng)爭(zhēng)力的重要性，并有目的地去鼓勵(lì)和組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，這樣的企業(yè)就是學(xué)習(xí)型企業(yè)。

　　二、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)容

　　不同的學(xué)者對(duì)于學(xué)習(xí)型的組織有不同的稱謂和不同的定義，如派得樂(lè)將其稱謂為學(xué)習(xí)型公司，他認(rèn)為學(xué)習(xí)型公司是促使公司中的每一個(gè)成員都努力學(xué)習(xí)，并不斷改革自身的組織；井口呂野中用"知識(shí)創(chuàng)造型公司"來(lái)為他所描述的組織命名。他指出，知識(shí)創(chuàng)造型企業(yè)的特征是"發(fā)明新知識(shí)不是一項(xiàng)專門(mén)的活動(dòng)...它是行動(dòng)的一種方式，是存在的一種方式，在其中，每個(gè)人都是知識(shí)工作者。"但更多的學(xué)者還是用學(xué)習(xí)型的組織來(lái)定義他們心目中的組織。加爾文稱，學(xué)習(xí)型的組織是指善于獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移知識(shí)，并以新知識(shí)、新見(jiàn)解為指導(dǎo)，勇于修正自己行為的一種組織。"馬恰德指出："系統(tǒng)來(lái)看，學(xué)習(xí)型組織是能夠有力地進(jìn)行集體學(xué)習(xí)，不斷改善自身收集、管理與運(yùn)用知識(shí)的能力，以獲得成功的一種組織；科姆認(rèn)為，幾乎所有的組織都會(huì)學(xué)習(xí)，不管其是有意還是無(wú)意。學(xué)習(xí)型的組織是指那些有意識(shí)地激勵(lì)組織學(xué)習(xí)，使自己的學(xué)習(xí)能力不斷增強(qiáng)的組織；而一般組織則對(duì)組織學(xué)習(xí)聽(tīng)之任之，從而一步步削弱了其學(xué)習(xí)能力。而彼得圣吉的觀點(diǎn)是，學(xué)習(xí)型的組織是這么一種組織，"在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開(kāi)闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷地一起學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)。"應(yīng)該說(shuō)，學(xué)者們對(duì)于學(xué)習(xí)型組織的描敘都是抽象的、開(kāi)放式的，這樣的描述可以使學(xué)習(xí)型企業(yè)的門(mén)檻消遁，同時(shí)留下學(xué)習(xí)型組織充分的空間讓學(xué)習(xí)型的組織在自己的發(fā)展過(guò)程中不斷增補(bǔ)和完善這一概念。

　　學(xué)習(xí)型的企業(yè)這一概念和實(shí)踐之所以在９０年代風(fēng)靡全球，最重要的原因在于它契合了企業(yè)發(fā)展的需要。進(jìn)入九十年代以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，這種變化，不同的企業(yè)家有不同的描述，比如說(shuō)英特爾的總裁葛洛夫?qū)⑽覀兊臅r(shí)代形容為"十倍速生存"的時(shí)代；宏基電腦的董事長(zhǎng)施振榮則干脆地說(shuō)，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的年代，企業(yè)要么ＧＯ ＢＩＧ，要么ＧＯ ＨＯＭＥ。1970年的《財(cái)富》500強(qiáng)，到了1983年，已經(jīng)有三分之一消聲匿跡了。曾被《追求卓越》一書(shū)評(píng)選經(jīng)營(yíng)最佳"的四十三家美國(guó)公司，在該書(shū)出版二年后，已有十四家因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善而面臨財(cái)務(wù)問(wèn)題。

　　在這樣一種情況下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已發(fā)展成為全方位的，多元化的競(jìng)爭(zhēng)，各種關(guān)于企業(yè)管理的理論也層出不窮，但是，歸根到底，這些理論最終要通過(guò)企業(yè)產(chǎn)生作用，最終要通過(guò)員工的配合和努力才能得以見(jiàn)效。學(xué)習(xí)型組織為企業(yè)提高整體素質(zhì)，形成共同目標(biāo)，造就對(duì)接和執(zhí)行能力提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)型組織的理論的革命性在于它為所有這些理論提供了一個(gè)超級(jí)平臺(tái)。彼得圣吉為建立學(xué)習(xí)型組織找出了十條理由：一，因?yàn)槲覀兿胱非髢?yōu)異的業(yè)績(jī)；二，為了改善品質(zhì)；三，為了更好地滿足顧客；四，為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；五，為了使員工生機(jī)勃勃、兢兢業(yè)業(yè)；六，為了應(yīng)對(duì)變化。當(dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時(shí)，學(xué)習(xí)能力也要更增強(qiáng)，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能只靠象福特、史隆或華生那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄和指揮全局。未來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。；七，為了真理；八，因?yàn)闀r(shí)代需要；九，因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到相互依賴性；十，因?yàn)槲蚁搿?企業(yè)的發(fā)展不僅需要企業(yè)內(nèi)部的不斷學(xué)習(xí)來(lái)提供人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，對(duì)于產(chǎn)品的研究和發(fā)展，對(duì)于營(yíng)銷模式的更新和完善，對(duì)于企業(yè)文化的建設(shè)和升華，對(duì)于新的管理創(chuàng)意，學(xué)習(xí)都是至關(guān)重要的。學(xué)習(xí)是一個(gè)企業(yè)的生命之源，是一個(gè)組織存在和發(fā)展的前題。一個(gè)有機(jī)體要想生存下來(lái)，其學(xué)習(xí)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化的速度。

對(duì)于學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，彼得圣吉提出了五項(xiàng)修練：（每項(xiàng)待補(bǔ)充）一是系統(tǒng)思考；二是自我超越，他認(rèn)為，"自我超越"是個(gè)人成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)修煉。具有高度自我超越能力的人，能不斷擴(kuò)展他們創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力，從個(gè)人追求不斷學(xué)習(xí)為起點(diǎn)，形成學(xué)習(xí)型組織的精神。自我超越是一個(gè)過(guò)程，一種終身的修煉；三是改善心智模式。他認(rèn)為，新的想法之所以無(wú)法付諸實(shí)施，常是因?yàn)樗腿藗兩钪残闹?、?duì)于周遭世界如何運(yùn)作的看法和行為相抵觸。因此，學(xué)習(xí)如何將我們的心智模式攤開(kāi)，并加以檢視和改善，有助于改變心中對(duì)于周遭世界如何運(yùn)作的既有認(rèn)知。對(duì)于建立學(xué)習(xí)型組織來(lái)說(shuō)，這是一項(xiàng)重大的突破；四是共同愿景；共同愿景不是一種想法，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。在人類的群體活動(dòng)中，很少有像共同愿景能激發(fā)起這樣強(qiáng)大的力量。共同愿景之所以重要，是因?yàn)樗鼮閷W(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)和能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會(huì)產(chǎn)生"適應(yīng)性學(xué)習(xí)"，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們深切關(guān)懷的事情時(shí)，才會(huì)產(chǎn)創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)；五是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。"團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)"是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過(guò)程。它是建立在發(fā)展"共同愿景"這一項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)之上的，也建立在"自我超越"上，因?yàn)橛胁拍艿膱F(tuán)體是由有才能的個(gè)人所組成的。1994年，圣吉與他在ＭＩＴ組織學(xué)習(xí)研究中心的同事們?cè)?994年出版了《第五項(xiàng)修練工作手冊(cè)》，對(duì)學(xué)習(xí)型組織的架構(gòu)設(shè)置及運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題給出了具體的方案。

　　彼得圣吉認(rèn)為，建立學(xué)習(xí)型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當(dāng)工具，使得建筑師可以設(shè)計(jì)圖紙，工匠們可以開(kāi)展工作；然后，你必須有主見(jiàn)，要把房子建成什么樣？如何實(shí)現(xiàn)你的設(shè)想？等等。最后是大家一起動(dòng)手，把房子建起來(lái)。而沒(méi)有設(shè)計(jì)師的工作，這一切都無(wú)法開(kāi)始。"構(gòu)架"，作為實(shí)際工作的"殼"，具有舉足輕重的作用。同樣的道理，建立學(xué)習(xí)型組織的實(shí)際工作也必須先有明確、清晰的"構(gòu)架"，而這個(gè)構(gòu)架，由"指導(dǎo)觀念"、"基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新"與"理論、方法和工具"等三部分組成。

　　圣吉認(rèn)為，長(zhǎng)期以來(lái)，人們一直相信企業(yè)的目的是使股東收益最大化，這一根深蒂固的觀念可能正是西方企業(yè)的最大頑疾。而日本企業(yè)不把公司視為機(jī)器，而把它作為活的有機(jī)體的觀念，使日本企業(yè)富有活力，對(duì)日本企業(yè)的崛起有重要作用。觀念具有兩個(gè)重要特征，一是觀念不能流于膚淺，要具有哲學(xué)深度；二是要把觀念看作持續(xù)的。指導(dǎo)觀念不是靜止的，它會(huì)隨著時(shí)間的流逝而悄悄發(fā)生變化，只有細(xì)心營(yíng)造，才能獲得你期望的效果。對(duì)于學(xué)習(xí)型組織來(lái)說(shuō)，有三個(gè)至關(guān)重要的指導(dǎo)觀念：１，全局至上。它指的是在真正意義上，事物之間的關(guān)系比事物本身更重要，整體比部分重要。２，個(gè)體的社會(huì)性。它提醒我們不能一切以自我為中心，要看到人是社會(huì)的人，人與人之間存在復(fù)雜的相關(guān)關(guān)系。３，語(yǔ)言的創(chuàng)造力。它表述了我們與現(xiàn)實(shí)世界存在微妙的相互作用和相互依賴性，也暗示我們對(duì)周圍發(fā)生的變化的認(rèn)識(shí)可能與其本身大相徑庭。當(dāng)我們接觸世界時(shí)，我們就改變了它；當(dāng)我們?cè)噲D用語(yǔ)言來(lái)解釋現(xiàn)實(shí)時(shí)，不可避免要揉進(jìn)我們自身的體驗(yàn)，語(yǔ)言甚至令我“創(chuàng)造”出新的事實(shí)。

三、英特爾的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)激情

　　英特爾是一家全球聞名的公司。它深深吸引我的地方在于：它孜孜不倦的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)激情。英特爾的總裁葛洛夫說(shuō)過(guò)一句話：唯具有憂患意識(shí)，才能永遠(yuǎn)長(zhǎng)存。葛洛夫是猶太人，他的出身使他的危機(jī)感較一般人更為強(qiáng)烈，但這并不能完全解釋英特爾的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)激情，真實(shí)的原因是，面對(duì)十倍速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，英特爾對(duì)于突如其來(lái)的危機(jī)和變故有著天然的敏感和警覺(jué)，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新和學(xué)習(xí)已經(jīng)成為一種文化，永久地溶于了英特爾的文化和每一位員工的血液之中。因?yàn)椋绻贿@樣的話，這樣一個(gè)全球企業(yè)界的超級(jí)大國(guó)完全有可能在一年半載之間土崩瓦解。這種意識(shí)象達(dá)摩克里斯利劍一樣，無(wú)時(shí)無(wú)刻不高懸在英特爾的頭上。在英特爾的資深副總裁虞有澄的《我與英特爾》中，詳細(xì)介紹了英特爾作為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織典范的事例。

　　1973年秋天，英特爾首度舉辦管理訓(xùn)練研習(xí)營(yíng)，將公司內(nèi)最高階層的主管約30名集中在一起，進(jìn)行為期３天的管理訓(xùn)練課程。

　　1975年，為了進(jìn)一步提升經(jīng)理人素質(zhì)，并且做好經(jīng)驗(yàn)傳承，英特爾特別成立“英特爾大學(xué)”，教授最新的技術(shù)和管理課程，其中多數(shù)講師都是英特爾自己的經(jīng)理人。由于英特爾強(qiáng)調(diào)采用目標(biāo)式管理，于是，讓經(jīng)理人了解如何設(shè)定正確的目標(biāo)，以及如何將主要成果在特定時(shí)間，依特定條件予以評(píng)核，成為英特爾大學(xué)授課的重點(diǎn)。英特爾大學(xué)還非常重視績(jī)效評(píng)定，為此他們開(kāi)設(shè)了這門(mén)課程，教導(dǎo)經(jīng)理人如何對(duì)部屬的表現(xiàn)作評(píng)估，如何主動(dòng)輔導(dǎo)他們、以及如何適時(shí)給予部屬建議。英特爾大學(xué)也有專門(mén)的課程，就"建設(shè)性對(duì)立"進(jìn)行研討，這種"建設(shè)性對(duì)立"培育了英特爾足以自豪的特別開(kāi)放式的企業(yè)文化。

　　1991的9月，為了讓一些新提撥的部門(mén)總經(jīng)理盡快成熟，虞有澄在英特爾舉辦首次"總經(jīng)理研習(xí)會(huì)"，每個(gè)月進(jìn)行一次五小時(shí)的訓(xùn)練課程，有時(shí)也利用晚餐時(shí)間作自由討論。這些課程包括：總經(jīng)理應(yīng)該做些什么、新任總經(jīng)理的財(cái)務(wù)訓(xùn)練、策略制定、學(xué)習(xí)型組織、全力以赴、對(duì)外溝通等。主講人都是世界一流的管理大師，包括尤飛、休斯、圣吉、柯維（ＫＯＶＥＹ）領(lǐng)導(dǎo)中心以及英特爾的總霰葛羅夫和管理長(zhǎng)貝瑞特。這些課程都非常有價(jià)值，比如圣吉的"學(xué)習(xí)型組織"理論對(duì)英特爾對(duì)系統(tǒng)認(rèn)知理論產(chǎn)生了極大的興趣，并通過(guò)"企業(yè)電腦模擬"游戲使企業(yè)和經(jīng)理人對(duì)于企業(yè)未來(lái)可能面臨的情境有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)；通過(guò)柯維“全力以赴”課程，英特爾完善了其內(nèi)部一直積極推行的績(jī)效評(píng)估方法，在上完這門(mén)課后，虞有澄決定以后在評(píng)估部屬時(shí)，除了自己和其他高級(jí)主管的意見(jiàn)之外，也引用部屬的同僚以及他們的部屬們對(duì)他的建議，這樣使得評(píng)估結(jié)果會(huì)具建設(shè)性。參加這門(mén)課的所有新任總經(jīng)理，回到各自的部門(mén)后都開(kāi)始采用這種新的評(píng)估方式，后來(lái)到了1994年，所有英特爾公司的高級(jí)主管全部用這種全新的方法來(lái)評(píng)估員工績(jī)效。

　　1992年10月，英特爾再次舉辦一輪"總經(jīng)理研習(xí)課程"，課程包括："策略：可口可樂(lè)與蘋(píng)果電腦個(gè)案研討"、"競(jìng)爭(zhēng)力"、"產(chǎn)品成功案例"、"準(zhǔn)時(shí)出貨"等。這次的研討，英特爾特別強(qiáng)調(diào)了對(duì)策略和競(jìng)爭(zhēng)力的分析，并且以惠普和聯(lián)邦快遞公司的成功經(jīng)驗(yàn)，作為參考答案。他們甚至請(qǐng)到惠普和聯(lián)邦快遞公司的高級(jí)主管，來(lái)為自己現(xiàn)身說(shuō)法。結(jié)果惠普的策略使英特爾更加堅(jiān)定了自己的想法，并與惠普結(jié)成合作伙伴；而聯(lián)邦快遞的經(jīng)驗(yàn)則使得英特爾大大加強(qiáng)了出貨速率。

　　虞有澄后來(lái)回憶時(shí)說(shuō)，自1991年到1993年的兩度舉辦的總經(jīng)理研習(xí)會(huì)，幾乎將所有總經(jīng)理必須具備的武器涵蓋在內(nèi)，同時(shí)，這兩年時(shí)間也讓英特爾的新任總經(jīng)理荷槍實(shí)彈，充實(shí)了許多實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在想起來(lái)，還想不出更好的辦法，可以幫助我們的總經(jīng)理這么快成長(zhǎng)。對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)，這樣一些訓(xùn)練課程只是其學(xué)習(xí)型組織特征的冰山一角而已。學(xué)習(xí)型組織理念的導(dǎo)入對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，最重要之處在于培養(yǎng)了一種開(kāi)放式的企業(yè)文化和面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)不斷的創(chuàng)新進(jìn)取的企業(yè)精神。當(dāng)然，虞有澄所談到了那一點(diǎn)也非常重要，通過(guò)個(gè)人和組織的學(xué)習(xí)，英特爾很快就誕生了一批認(rèn)同英特爾文化，并具備現(xiàn)代管理知識(shí)和技能的經(jīng)理人隊(duì)伍，這對(duì)于英特爾的快速穩(wěn)定發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

四、ＲＯＶＥＲ學(xué)習(xí)的典范

　　ＲＯＶＥＲ是另外一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的典范。就在８０年代晚期，ＲＯＶＥＲ還是一個(gè)江河日下的企業(yè)。但十年后的今天，它已成為全球最富生命力的汔車制造廠商之一。這一翻天覆地變化的后面是由于他們導(dǎo)入了“學(xué)習(xí)型組織”的理念，并將其作為一面對(duì)內(nèi)對(duì)外的旗幟，在這個(gè)旗幟的指引和昭示下，ＲＯＶＥＲ實(shí)現(xiàn)了自我的蛻變。

　　80年代末，ＧＲＡＨＡＭ ＤＡＹ在困境下出任ＲＯＶＥＲ集團(tuán)董事會(huì)主席。他旗幟鮮明地提出，要想不在競(jìng)爭(zhēng)中成為葬身巨鯨口中的小魚(yú)，除了成為學(xué)習(xí)型組織，ＲＯＶＥＲ別無(wú)選擇。

　?。遥希郑牛易叩牡谝徊绞怯?990年５月在公司內(nèi)部成立一個(gè)專門(mén)從事學(xué)習(xí)管理的機(jī)構(gòu)－－學(xué)習(xí)事業(yè)部（簡(jiǎn)稱ＲＬＢ）。在成立大會(huì)上，ＤＡＹ先生說(shuō)，我們別無(wú)選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學(xué)習(xí)型的組織，才有出路。當(dāng)天即向全體員工和世人公開(kāi)宣布，組織學(xué)習(xí)將成為ＲOＶＥＲ生存和復(fù)興的基石。

　?。遥希郑牛夜緦?duì)于這一場(chǎng)"公司內(nèi)真正意義的革命"傾注了充分的熱情。他們對(duì)組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰進(jìn)行了概括和提升，他們認(rèn)為：一，學(xué)習(xí)是人類的天性；二，學(xué)習(xí)和發(fā)展是創(chuàng)造性、凝聚力與貢獻(xiàn)的"燃料"；三，每個(gè)人都有兩項(xiàng)工作，即現(xiàn)在的工作和改善這項(xiàng)工作的工作；四，誰(shuí)發(fā)明，誰(shuí)受益；五，要重視人、尊重人；六，創(chuàng)造性和獨(dú)創(chuàng)性說(shuō)起來(lái)容易，實(shí)行起來(lái)難；七，管理不能解決所有的問(wèn)題。

　　根據(jù)這些理念和信仰，ＲＯＶＥＲ公司采取了一些具體措施，來(lái)保障組織學(xué)習(xí)的順利進(jìn)展。這些措施包括：把公司的目標(biāo)和組織學(xué)習(xí)聯(lián)系起來(lái)。在內(nèi)部目標(biāo)方面，他們開(kāi)列了具體的清單， 如通過(guò)更好學(xué)習(xí)，使成本節(jié)約200萬(wàn)美元；每?jī)赡陠T工的態(tài)度好轉(zhuǎn)10％；提供足夠的物資和技術(shù)支持公司的學(xué)習(xí)過(guò)程；使500名管理者成為合格的教練；使1000名雇員制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；通過(guò)平等競(jìng)爭(zhēng)，使2000名員工有信心走上他們認(rèn)為自己合適的崗位；使10000員工都參加公司的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

　　外部目標(biāo)方面，則包括：使外界知道該公司致力于成為學(xué)習(xí)型的組織；獲得全國(guó)職工培訓(xùn)獎(jiǎng)。

　　我們注意到ＲＯＶＥＲ的做法有自己獨(dú)特之處。一般企業(yè)在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，大多將注意力集中于企業(yè)內(nèi)部，而ＲＯＶＥＲ不僅將建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)昭示于同人，而且還公之于社會(huì)。這樣做顯然有其重要意義。因?yàn)槠髽I(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞。一個(gè)企業(yè)要想生存和進(jìn)步，離不開(kāi)與之相關(guān)的方方面面的支持與配合，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客的認(rèn)同和合作就顯得格外重要。ＲＯＶＥＲ認(rèn)為，一個(gè)致力于成為具有世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，離不開(kāi)它的顧客、分銷商和供應(yīng)商。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)不能僅僅滿足于適應(yīng)其顧客、分銷商和供應(yīng)商學(xué)習(xí)，而且還要讓他們與自己一起學(xué)習(xí)。為此，ＲＬＢ的一項(xiàng)主要工作就是負(fù)責(zé)對(duì)外的溝通，使"業(yè)內(nèi)最佳學(xué)習(xí)型組織"的形象能深入人心。我們甚至可以將此看作是ＲＯＶＥＲ對(duì)無(wú)形資產(chǎn)一一種投入和培養(yǎng)。

　　作為具體的職能部門(mén)，ＲＬＢ的主要工作還包括：倡導(dǎo)學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)過(guò)程輔導(dǎo)；標(biāo)竿管理等。

　　公司的第二項(xiàng)措施是把組織學(xué)習(xí)與全面質(zhì)量管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)。他們認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)的原理與全面質(zhì)量管理活動(dòng)的精髓有著顯著的類似。這體現(xiàn)在：持續(xù)改善；管理引導(dǎo)；全員參與和注重成效。

　　第三項(xiàng)措施是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要包括：一，精簡(jiǎn)層次，組織扁平化；二，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)修煉；三，增強(qiáng)公司應(yīng)變能力，在大原則，目標(biāo)、方針和政策的框架下，為管理者提供充分施展的空間；四，創(chuàng)立內(nèi)部溝通戰(zhàn)略，保障組織內(nèi)部的良好溝通。

　　對(duì)于員工的具體學(xué)習(xí)進(jìn)程，ＲＯＶＥＲ制定了兩項(xiàng)措施，一是由管理者協(xié)助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃書(shū)，明確提出自己通過(guò)實(shí)踐和教育、培養(yǎng)要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)，使之不僅有利于個(gè)人事業(yè)成功，也有利于企業(yè)的整體利益；二是員工的助學(xué)工程。公司每年支付員工津貼175美元，鼓勵(lì)員工拓展視野，掌握新知識(shí)、新技術(shù)，創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境和條件。在對(duì)待員工個(gè)人學(xué)習(xí)的問(wèn)題上，ＲＯＶＥＲ的基本原則是：主動(dòng)參與；反饋機(jī)制；學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移；行為強(qiáng)化；激勵(lì)；變革的愿望；反復(fù)練習(xí)；留出時(shí)間，并為員工提供必要的學(xué)習(xí)上的物質(zhì)條件。如編制印發(fā)學(xué)習(xí)手冊(cè)－－《學(xué)習(xí)是生活的一部分》，引導(dǎo)員工為什么要學(xué)習(xí)以及如何學(xué)習(xí)；向員工贈(zèng)送內(nèi)容豐富多采的學(xué)習(xí)日記。

五、紅桃Ｋ的儒商文化

　　紅桃Ｋ是近年來(lái)國(guó)內(nèi)快速成長(zhǎng)的一家民營(yíng)企業(yè)，這家企業(yè)由幾名年輕的大學(xué)教師創(chuàng)建，僅僅五年時(shí)間，他們就完成了核變式的發(fā)展過(guò)程，1994年，該公司實(shí)現(xiàn)銷售1700萬(wàn)元。1995年，銷售收入２.２億。1996年銷售收入6.5億。1997年主導(dǎo)產(chǎn)品紅桃Ｋ生血?jiǎng)┑匿N售收入、利稅總額、市場(chǎng)占有率等三大指標(biāo)在全國(guó)生物制品行業(yè)名列第一，上交稅收過(guò)億元。到了1998年，公司的利稅總額比1997年增長(zhǎng)了26％，上交稅收1.8億元，并以形成以生物工程為主體，涉足生物醫(yī)藥、保健食品、生物農(nóng)藥、信息產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)等行業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)超過(guò)20億，無(wú)形資產(chǎn)超過(guò)25億。這樣的業(yè)績(jī)，對(duì)于一個(gè)以數(shù)千元起家，沒(méi)有任何背景和靠山的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是非常難能可貴的，如果再聯(lián)系到紅桃Ｋ主打產(chǎn)品所置身的保健品行業(yè)的日薄西山的窘境，紅桃Ｋ的成功崛起實(shí)在值得關(guān)注。

　　紅桃Ｋ的企業(yè)文化上的一個(gè)鮮明特征就是它的儒商文化。紅桃Ｋ的內(nèi)刊叫《儒商報(bào)》，它的培訓(xùn)中心叫儒商學(xué)院。這也是全國(guó)企業(yè)中，首個(gè)旗幟鮮明以儒商概念作為定位的企業(yè)。

在紅桃Ｋ 內(nèi)，有三個(gè)平臺(tái)，即以總部及各省辦事處為"指揮平臺(tái)"，以紅桃Ｋ儒商學(xué)院為"培訓(xùn)平臺(tái)"，以所有營(yíng)銷分公司和和工作者為"利潤(rùn)平臺(tái)"。紅桃K儒商學(xué)院相當(dāng)于延安時(shí)期的抗日軍政大學(xué),它擔(dān)負(fù)著人才培訓(xùn)和企業(yè)文化的建設(shè)工作。紅桃Ｋ有一整套的人才培訓(xùn)和企業(yè)文化修煉規(guī)章。紅桃Ｋ集團(tuán)有一套紅寶書(shū)，一共八本，總共有800多萬(wàn)字。這八本書(shū)包括《店面牌操作手冊(cè)》、《營(yíng)銷人員操作手冊(cè)》等內(nèi)容，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的職能、工作細(xì)則、行為規(guī)范、企業(yè)理念等都作了詳盡、細(xì)致的規(guī)定和解釋。每一冊(cè)都有1198條行為規(guī)范細(xì)則。紅桃Ｋ人戲稱這八本手冊(cè)為手機(jī)指南，意思是只要這八本書(shū)在手，每個(gè)員工對(duì)自己的工作就會(huì)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。通過(guò)這種方式，可以加速員工融入企業(yè)規(guī)范運(yùn)作的速度，增強(qiáng)員工對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同。紅桃K的員工每天都必須做功課，完成由儒商學(xué)院編制的《員工日常學(xué)習(xí)練習(xí)冊(cè)》，這種練習(xí)冊(cè)人分初、中、高三級(jí)，內(nèi)容涉及企業(yè)理念、企業(yè)動(dòng)態(tài)、公關(guān)、廣告、營(yíng)銷專業(yè)知識(shí)等內(nèi)容。通過(guò)這種日積月累的組織學(xué)習(xí)，使員工的綜合素質(zhì)迅速得到提高。據(jù)紅桃Ｋ的總載謝圣明講，紅桃Ｋ用于每個(gè)員工身上的培訓(xùn)費(fèi)用相當(dāng)于每個(gè)人的基本工資。儒商學(xué)院在各級(jí)辦事處都有分院，各級(jí)子公司都有儒商學(xué)校，由上一級(jí)老師或企業(yè)外的老師授課。培訓(xùn)分一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)，如從事電腦、財(cái)會(huì)的人員將進(jìn)行特殊培訓(xùn)，而一般人員主要是進(jìn)行營(yíng)銷技能的培訓(xùn)。集團(tuán)還與澳門(mén)國(guó)際公開(kāi)大學(xué)合作，開(kāi)設(shè)ＭＢＡ課程，定期選派人員去澳門(mén)攻讀學(xué)位。

　　紅桃Ｋ 的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比較超前，它的創(chuàng)始人多次表示，企業(yè)的生存和發(fā)展，不能維系在某個(gè)人或某幾個(gè)人身上，民營(yíng)企業(yè)要從"侏儒"變成"巨人"，必須使企業(yè)組織化、制度化。要打破紅桃Ｋ既往的樊籬，謝圣明采取了兩條辦法，一是革老板的命，完成企業(yè)的股份制改造，使員工成為企業(yè)的主人，與企業(yè)結(jié)成命運(yùn)共同體；另外一個(gè)辦法就是團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和企業(yè)文化的修煉，因?yàn)橹挥羞@樣，才能使企業(yè)形成生生不息的文化優(yōu)勢(shì)，使團(tuán)隊(duì)素質(zhì)不斷提高。

六、學(xué)習(xí)型組織不是沽名釣譽(yù)金字招貼

　　隨著學(xué)習(xí)型組織理論的流行，學(xué)習(xí)型組織也正成為許多沽名釣譽(yù)的企業(yè)的金字招貼。比如某個(gè)著名的民營(yíng)企業(yè)，早在幾年前就已公開(kāi)宣稱要把自己的企業(yè)建設(shè)成為學(xué)習(xí)型的企業(yè)，但實(shí)際上，這個(gè)企業(yè)從總經(jīng)理到高級(jí)管理人員，大多早已喪失了學(xué)習(xí)的激情和動(dòng)力。面對(duì)日新月異，十倍速發(fā)展的時(shí)代，他們還躺在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)上睡大覺(jué)。不識(shí)東漢，無(wú)論魏晉。這個(gè)企業(yè)的例子深刻說(shuō)明，了解學(xué)習(xí)型企業(yè)的重要性是很容易的，但是要建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的困難的。最大的困難在于當(dāng)事人走不出自我經(jīng)驗(yàn)和積累的心智模式。如果一個(gè)企業(yè)的首腦和他的主要高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有學(xué)習(xí)的沖動(dòng)和激情，沒(méi)有更新知識(shí)的緊迫感和危機(jī)感，那企業(yè)無(wú)論提出多么宏偉的目標(biāo)都只是等于零。事實(shí)上，這個(gè)曾經(jīng)輝煌一時(shí)的企業(yè)，這個(gè)曾經(jīng)以其企業(yè)文化建設(shè)和人才群體為行內(nèi)人士羨慕的企業(yè)，現(xiàn)在暮氣沉沉，了無(wú)生氣。

　　相反，我接觸到一些新興的企業(yè)，盡管他們的首腦的文化層次遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一些曾為明星的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，但由于他們的年輕，更由于他們對(duì)于學(xué)習(xí)的本能興趣，使得他們的建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的決策中要堅(jiān)定許多。這樣一些人包括ＴＣＬ致福電腦公司的總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)，深圳一家裝飾材料企業(yè)的總經(jīng)理徐紅兵，《南風(fēng)窗》的總編輯秦朔等。

　　學(xué)習(xí)型企業(yè)的修煉沒(méi)有固定的模式，在圣吉的《第五項(xiàng)修煉》（實(shí)踐篇）中，圣吉給我們講敘了許多企業(yè)的修煉之道，這些方法是如此的各具特點(diǎn)和豐富多彩，它們誘惑著你迫不及待地跳進(jìn)圣吉為你設(shè)定的甜蜜圈套里，但就我個(gè)人的認(rèn)識(shí)來(lái)說(shuō)，對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，認(rèn)識(shí)第一步是至關(guān)重要的，那就是首先真心誠(chéng)意地認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)對(duì)于一個(gè)企業(yè)和每一個(gè)個(gè)體的重要性，要把學(xué)習(xí)當(dāng)作時(shí)瀕臨危難的救生圈而不是一個(gè)時(shí)尚的裝飾。只要這樣，組織和個(gè)人才能產(chǎn)生巨大的動(dòng)力，并排斥一切可能的困難和限制去追求團(tuán)隊(duì)和個(gè)人學(xué)習(xí)的目標(biāo)。

　　其次，五項(xiàng)修煉對(duì)于人們真正開(kāi)始學(xué)習(xí)活動(dòng)是一個(gè)很好的鋪墊，甚至可以說(shuō)，沒(méi)有五項(xiàng)修煉的過(guò)程，就沒(méi)有一個(gè)真正的學(xué)習(xí)環(huán)境。改善心智模式能使你認(rèn)清自己的局限，從而產(chǎn)生學(xué)習(xí)的激情和緊迫感；自我超越能使你潛能得到最大的挖掘；系統(tǒng)思考能使你真正見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林地了解組織的現(xiàn)狀；共同愿景能使團(tuán)隊(duì)的成員迅速形成共同意志；而團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)則是學(xué)習(xí)型組織修煉的基本方式。

　　每一項(xiàng)修煉都會(huì)使其他的修煉更有效，但同時(shí)進(jìn)行這五項(xiàng)修煉又很困難。最好的辦法是如羅柏茲等人所指導(dǎo)的那樣，循序漸進(jìn)，研習(xí)系統(tǒng)思考，自然就會(huì)把你導(dǎo)向?qū)W習(xí)心智模式。從這里，你可以輕易步入團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，然后就開(kāi)始致力于共同愿景，而致力于創(chuàng)建共同愿景，又會(huì)提醒你需要建立個(gè)人愿景。思考到目前的現(xiàn)實(shí)，你回到系統(tǒng)思考，然后再重復(fù)一次剛才的循環(huán)，或是轉(zhuǎn)向不同的循環(huán)。

　　學(xué)習(xí)型企業(yè)的建設(shè)只是一個(gè)過(guò)程，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)可以宣稱自己已經(jīng)達(dá)到了修煉的頂峰，同時(shí)，任何一個(gè)企業(yè)從現(xiàn)在開(kāi)始都不會(huì)遲到。就象一個(gè)人可以從任何一個(gè)年齡段開(kāi)始鍛練。

　　當(dāng)然，行動(dòng)越早，對(duì)自己越有好處?！?p>


發(fā)布：2007-07-11 12:07    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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