民營企業(yè)HR問題與解決方法

在改革開放的進程中，民營企業(yè)具有的經營機制的靈活性、決策的快速性以及對市場機會的把握等均體現(xiàn)出了鮮明的特征，而且大都具有傳奇的經歷，也帶有企業(yè)創(chuàng)始人的性格色彩，但民營企業(yè)在不同的發(fā)展階段也是具有很明顯的規(guī)律的，這不論是在創(chuàng)業(yè)期、成長期、快速發(fā)展期、還是在走向規(guī)模化和集團化之后的規(guī)模發(fā)展期等都存在一些共性的特征，特別是在人力資源管理方面。

通過對眾多民營企業(yè)的咨詢服務以及跟蹤研究，發(fā)現(xiàn)在民營企業(yè)到了規(guī)?；图瘓F化之后，其人力資源管理和開發(fā)工作的滯后性凸顯的非常明顯。因為在之前的發(fā)展階段中，人力資源管理工作多是集中在某個或某些模塊中，尚沒有到達整個人力資源層次，而且人力資源系統(tǒng)的滯后性體現(xiàn)的還不明顯，而到了規(guī)?；图瘓F化則不一樣。在這個階段人力資源工作存在的主要現(xiàn)象和問題如下：

1、缺少符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。

人力資源沒有根據整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略與目標來規(guī)劃人力資源管理和開發(fā)工作，以及思考人力資源素質的保證因素，因而使得人力資源的配置和能力素質等不能滿足集團化發(fā)展的需要。出現(xiàn)關鍵人才補充不及時、原有人員能力成長缺少方向性和系統(tǒng)性等。

2、缺少集團化發(fā)展之后的有序的責任定位的組織管理系統(tǒng)。

企業(yè)在形式上雖然實現(xiàn)了集團化，但在內部組織運作架構、制度與流程等方面還沒有按集團化運營，表現(xiàn)在職能配置不全、權責不清、責任機制不落實、“一對一”責任體系沒建立、組織工作程序混亂、無序等，使得問題出現(xiàn)時責任不清或不承擔、決策與責任上移、職能缺失導致某些工作做不到位、缺少工作結果要求與衡量標準（做好做壞一個樣、做沒做一個樣）等，也會出現(xiàn)“老板”很累、責任重大，而下屬不必過多思考與責任承擔的現(xiàn)象。

3、缺少基于企業(yè)發(fā)展目標的以結果為導向的績效管理文化與考核系統(tǒng)，沒有建立執(zhí)行體系。

民營企業(yè)由于其發(fā)展過程的特殊性，集合了一批伴隨著企業(yè)成長壯大的“老員工”，在企業(yè)發(fā)展歷史中也多采用了“情感與關系為導向”的非職業(yè)化的管理文化和方式，而缺少以目標和結果為導向的完善的績效管理與考核系統(tǒng)，使得內部缺少目標導向的動力與壓力機制、做好做差的評估與獎懲機制、驅動員工的動力機制、公平而富有激勵性的薪酬機制等。

如果不建立這樣的機制，就不能再次激發(fā)原有員工的活力與能力提升，就不能通過優(yōu)勝劣汰（當然這個“汰”并非是淘汰）激活組織活力；也不能給后來的“新人”帶來公平的符合現(xiàn)代企業(yè)管理機制的環(huán)境，以及發(fā)展的機會和向上的動力。（也可能帶來新老員工的文化融合問題）。

4、缺少能滿足企業(yè)發(fā)展需要的各類人才選拔和培養(yǎng)規(guī)劃。

由于企業(yè)的快速發(fā)展，使得企業(yè)原有的人力資源隊伍的數量和質量均不能滿足發(fā)展的需要，因此迫切需要提升原有人員的人力資源素質，以及引入和選拔外部的人才。但是在這兩點上，企業(yè)都會面臨很大的問題。一方面是企業(yè)內部沒有建立基于能力的有針對性的培訓體系，也沒有建立人才加速、定向成長的規(guī)劃和培養(yǎng)系統(tǒng)，使得人才成長緩慢，沒有針對性和可衡量性，結果多是“原地踏步”或成長緩慢，失望多于期望；另一方面缺少有效的人力資源補充渠道和引入機制，難以吸引優(yōu)秀的人才，特別是在二、三級城市更是面臨這個問題。

當然，除以上主要問題外，還存在其他人力資源管理和開發(fā)的問題，如企業(yè)文化與團隊建設、人力資源體系建設等。

為解決規(guī)模化和集團化發(fā)展企業(yè)的人力資源管理能力問題，主要需要在以下兩大方面入手，來逐步推進集團化人力資源管理和開發(fā)體系的建設工作。

第一方面：重點在理念統(tǒng)一和組織建設。

1、統(tǒng)一各級領導的人力資源管理理念，避免出現(xiàn)理念的不一致導致的領導結果不一致，并且對人力資源管理體系建立的重要性有共識。

2、建立和強化人力資源管理部門與系統(tǒng)。在這點上，眾多民營企業(yè)都存在問題，因為在之前“人事工作”多于人力資源管理工作，更談不上開發(fā)；人力資源職能也不健全；缺少有專業(yè)能力素質的人力資源管理人員等。

第二方面：重點在于體系性的建設。

主要包括以下方面：

1、編制人力資源規(guī)劃。根據公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標以及現(xiàn)階段存在的關鍵問題等制定3年期的人力資源規(guī)劃，以從整體上規(guī)劃人力資源工作的方向、目標、階段性工作與計劃、行動措施與步驟等；編制集團人力資源管理手冊等。

2、明確集團化組織運行架構與組織程序、原則等。包括：

（1）集團組織架構、職能以及集團與分、子公司管理運營機制；

（2）集團業(yè)務流程與組織運作流程等；

（3）各級組織職能以及各崗位責任、權力、崗位工作目標與標準、各崗位流程接口、工作流程等；