eHR項目：國內(nèi)與國外CIO看法截然不同

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       當遇到一個境況不佳的eHR項目時，作為CIO的你，會怎么辦？停止還是繼續(xù)？

    “做一個終止某eHR項目的決定比爭取開展一個eHR項目要痛苦多了，有時候，簡直不能想像。但還是要硬著頭皮做下去?？赡芙?jīng)過不停地改變，這個項目建設已經(jīng)背離了初衷。”不少CIO這樣感慨。但停就意味著否定了自己，做這樣的決定需要太大的勇氣！據(jù)記者采訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這個問題上，國內(nèi)CIO與國外CIO有著截然不同的看法和意見，畢竟兩者所處的環(huán)境大不相同……

    國外CIO的想法：11∶1該終止

    對于項目負責人來說，判斷何時槍斃掉一個境況不佳的eHR項目，何時推行更多的項目變得越來越困難了。中止一個不受歡迎、耗費資源、沒有明顯商業(yè)收益的項目，作為領導者來說，的確需要足夠的勇氣。但是，如果只是因為在執(zhí)行過程中遇到一些顛簸就取消掉一個重要的項目，你會發(fā)現(xiàn)自己與董事會之間會產(chǎn)生不少摩擦。

    最近，silicon.com就此問題向“CIO陪審團”尋求答案，IT業(yè)領袖們以11比1的投票結果表明，中止一個存在問題的IT項目要好過純粹地迎合董事會的要求。Manpower的首席信息官KevinFitzpatrick認為，企業(yè)繼續(xù)一個失敗的項目是一種犯罪行為。“他說：”IT實施中最主要會失敗的原因就是沒有足夠早地認識到，有些工作該停止了，也沒有足夠的勇氣去調(diào)整改變方向，甚至完全取消這個項目。有時想要成功，就要學會采用一些緊急行動，包括在哪里停下來，并將資源放在合適的地方，使它能增值。“

    “那些終止了不良項目的企業(yè)很可能會感到后悔，我說的不是后悔做了終止的決定，而是指后悔為什么讓一個不良的項目繼續(xù)？當然，做出終止的決定也非常不易。”GovernmentPlanningPortal的IT負責人DavidJemitus這么認為。

    Barclays的首席技術官KevinLloyd表示，為了成功，企業(yè)最好中止問題項目的實施，或者重新進行規(guī)劃。而電視5臺的IT負責人KenDavis說，CIO做任何決定前，與董事會進行充分的溝通相當重要。

    “其實，很多人有要將‘死馬當活馬醫(yī)’的想法，就是因為害怕已經(jīng)投資的那些錢都打水漂了，可是難道沒有想過，繼續(xù)執(zhí)行一個不良項目對IT部門和業(yè)務來說都將有長期的，深遠的不良財政影響嗎？”保險公司CaroleNash的IT負責人LesBoggia談出自己的觀點。

    John Menzies Distribution的IT主管Frank Coyle認為，在談論取消問題項目的實施是正確的事情時，其實真正的問題是什么時候去中止項目。

    惟一提出反對意見的是BBA集團的IT主任John Odell.他說：“如果這個項目直接影響到了董事會的目標，那么應該由董事會來處理這個問題，IT部門的責任是信息的反饋與建議。”

    于是，這個話題的討論引出了另外一場爭論：什么樣的情況下，才應該繼續(xù)一個存在問題的eHR項目？

    倫敦ICT公司的負責人Richard Steel說：“如果問題能夠被克服，效益能夠得以實現(xiàn)，為什么不做一次重新評估和重新計劃呢？因此，你得隨時了解問題所在，了解克服困難的方法。”

    如果是大公司面臨這樣的問題，逐步推進也是一個好的方法。

    Blue Square公司的首席技術官PeterPedersen認為，如果一個存在問題的eHR項目是公司戰(zhàn)略中的一個關鍵部分，并能夠帶來投資回報，那么這個項目不應該被取消。

    edgeIPK的首席技術官Dharmesh Mistry則認為，CIO同公司其它成員的溝通相當重要。他說：“如果董事會所要實現(xiàn)的將會直接體現(xiàn)在公司收益上，譬如說股票價格等等，那么CIO就應該把這個eHR項目進行下去，并努力達到董事會的要求。也就是說，如果IT部門的人員想發(fā)揮作用，那么他們最好站在公司的角度上看問題，而不僅僅是為了實現(xiàn)IT目標。”

    有時候，“公司政治”也會影響CIO們所做出的決定。Davis Langdon公司的歐洲合作伙伴Steve Anderson認為，，為了維系同董事會的關系，首席信息官們有時不應該中止存在麻煩的eHR項目。他說：“你不會希望自己令董事會惱怒，跟他們的觀點相左，而使你自己同董事會的關系疏遠。所以，要使出最大的努力克服各種困難去完成這個項目。”

    因此，大多時候，IT部門不應該采取任何行動，因為，董事會已經(jīng)做出了決定。Amtrak Express Parcels公司的IT負責人Phil Young說：“我認為，中止一個有問題的eHR項目應該是董事會的事情。項目經(jīng)理應該解釋存在的問題，以及為什么這個項目被中止等等。”

    OneTel的首席信息官Phil Pavitt說：“中止一個項目經(jīng)常會讓內(nèi)部問題顯現(xiàn)地更加明顯。再沒有比取消一個項目這樣的事情更能夠引起董事會的注意了。”倫敦ICT公司的RichardSteel補充說，“其實，很多知識的學習就是從一個個的項目實施中得到的，當然也包括那些實施不成功的項目。”

    當然，我們要強調(diào)一點，在討論這個問題之前，一定存在這樣的前提，即CIO們能夠清楚地知道什么時候一個eHR項目開始出現(xiàn)問題并有走向失敗的可能。BritishSugar的IT負責人NeilHammond說道，“eHR項目需要有效的預警技術，這樣才能避免投入了過多資金之后才發(fā)現(xiàn)項目會有問題，也才能避免使公司聲譽受到影響。”

    國內(nèi)CIO的聲音：繼續(xù)要繼續(xù)

    決策時，沉沒成本理論上可以不加考慮，但那畢竟也是“成本”，真去“打水漂”的時候，我們可能都會覺得――外國的不一定就是最合適的。

    我從事企業(yè)信息化工作近十年，聽說過不少信息化項目失敗的案例。但是，對于信息化負責人來說，做出停止一個將要失敗的項目的決定的確很艱難。我想，除非出現(xiàn)下面三種情況，CIO們都會盡一切可能將項目進行下去：第一種情況，正在實施的系統(tǒng)供應商倒閉，產(chǎn)品沒有了后續(xù)支持和服務；第二種，選擇的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)嚴重的缺陷或瑕疵；最后，公司發(fā)生生存危機。所以說，只要項目上馬了，就要繼續(xù)，不輕易言敗，當然是要保證項目能成功。

    我認為，一個項目是否會失敗在項目實施前就可以看出。

    筆者的一個朋友所在公司是一家合資企業(yè)，當時他在該公司技術部門負責研發(fā)工作。由于產(chǎn)品結構和銷售模式比較特殊，網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)中的銷售模塊一直沒有用上。為了加強銷售管理以及對訂單進行有效的控制，該公司外籍IT經(jīng)理決定開發(fā)一套訂單計劃和控制系統(tǒng)，并將該系統(tǒng)與現(xiàn)有的網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)集成。