oa人力資源管理系統(tǒng)

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             所謂 ERP就是企業(yè)資源規(guī)劃 ,是企業(yè)所有資源的集成。先進的管理技術體現(xiàn)軟件的價值,企業(yè)通過軟件實現(xiàn)管理的“柔性化 ”、“精細化 ”、“智能化 ”和“動態(tài) ”,通過 ERP把企業(yè)的基礎管理工作做好 ,把企業(yè)的物管好 ,把企業(yè)的財理好 ,把企業(yè)的人力資源、人力資本分配好 ,最終在管理實現(xiàn)自動化的基礎上規(guī)避經(jīng)營風險 ,提高企業(yè)的核心競爭力 ,把企業(yè)做大做強。

　　實施 ERP的目的是除了提高企業(yè)的管理效率 , 降低庫存 ,同時也為了減少企業(yè)生產(chǎn)缺料 ,把計劃管理工作做好 ,把成本核算工作做好 ,把人力資源配置好 ,更重要的目的是為了把企業(yè)的基礎管理工作做好。先進的 ERP管理理念和先進技術為企業(yè)的信息化搭建了良好的平臺 ,在這個平臺上 ,以業(yè)務為基礎 ,利用業(yè)務構件 ,實現(xiàn)管理咨詢、信息資源規(guī)劃、組織建模、管理建模 ,達到人力資源信息流、物流、資金流、工作流的統(tǒng)一集成和共享。

　　企業(yè)借助具有先進性的 ERP管理系統(tǒng)來處理企業(yè)的業(yè)務和數(shù)據(jù)成為必然的首選。通過日常業(yè)務數(shù)據(jù)的收集、整理和分析 ,為企業(yè)提供生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中必需的生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務信息數(shù)據(jù) ,并且隨著企業(yè)規(guī)模級別的不斷擴大 ,企業(yè)對使用集團化的管理信息系統(tǒng)的需求也就越來越強烈 ,適用于集團化管理的 ERP系統(tǒng)也就自然而然地成為香餑餑 ,企業(yè)實施 ERP也就成為必然,借助 ERP提升企業(yè)管理成為一種流行趨勢。

　　一 、企業(yè)成功實施 ERP的前提

　　(一 )解決方案是否符合企業(yè)實際

　　ERP解決方案的實施是因企業(yè)而異的 ,將錯綜復雜環(huán)境下的業(yè)務流程集成提升到一個全新高度 , 功能豐富、配置靈活的面向全球的運行環(huán)境 ,能真正幫助企業(yè)實現(xiàn)自身、客戶、合作伙伴和供應商之間的協(xié)同工作 ,提高整體運營效益, 符合企業(yè)自身的實際。先進的解決方案應具備兩個特點 : 一是技術上的先進;二是管理模式與方法的先進。支撐的管理軟件不僅要具有實用性、集成性、先進性 ,還要具有易實施性、易維護性?？茖W的實施方法和模塊化使軟件在實施中效益明顯提高; 先進管理軟件的維護應方便、簡單 ,能夠隨著業(yè)務發(fā)展的需要做適當功能的調(diào)整 ,適應企業(yè)自身發(fā)展的需要。

　　(二 )企業(yè)未來幾年內(nèi)的發(fā)展與規(guī)劃

　　在實施 ERP項目之前 ,先要了解企業(yè)的組織架構 ,企業(yè)所屬各部門的主要需求及分析部門與部門之間的主要矛盾 ,企業(yè)內(nèi)部部門間的需求和存在的矛盾 ,深入分析引發(fā)此矛盾的主要原因 ,針對這些原因 ,進一步了解和分析企業(yè)的當前或未來一段時間的發(fā)展規(guī)劃 ,了解規(guī)劃的重心所在 ,明確以此規(guī)劃為重點方向需要改進哪方面的管理 ,最終通過項目的實施得以解決或完善。

　　(三 )制定明確的可以量化的實施目標和范圍ERP項目的實施是一個循序漸進的過程 ,項目的實施結果也不可能在短期內(nèi)就能達到最完美 ,因此 ,企業(yè)實施 ERP前 ,先要確定主要的項目目標 ,通過項目實施過程逐步完成 ,并配之以限制條件 ,監(jiān)督完成情況;在實施過程中 ,針對主要目標進行深入、細致的分析和流程設計 ,最后通過系統(tǒng)實現(xiàn) ,讓企業(yè)真正受益 ,并水到渠成地提高管理水平。

　　(四 )企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的完整性和合理性等管理基礎應達到計算機系統(tǒng)的基本要求企業(yè)管理的基礎是否扎實很大程度上反映在基礎數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、準確、及時更改上。在企業(yè)里 ,基層人員負責收集基礎數(shù)據(jù);中層負責匯總分析數(shù)據(jù);高層負責使用數(shù)據(jù)進行決策。因此 ,實施前 ,企業(yè)管理的基礎要扎實、規(guī)范 ,能滿足計算機系統(tǒng)對基礎數(shù)據(jù)的運算要求。

　　(五 )企業(yè)內(nèi)部的管理流程須梳理優(yōu)化 ,健全保障成功實施的制度和環(huán)境通過對企業(yè)內(nèi)部流程和現(xiàn)場管理的梳理優(yōu)化 , 制定完善的考核機制 ,并指定流程執(zhí)行的監(jiān)督部門 , 保證業(yè)務表單的時效性和準確性 ,使業(yè)務能按正常的步驟執(zhí)行下去 ,提前培養(yǎng)一批對本職工作盡職的業(yè)務骨干 ,為以后 ERP項目的實施儲備人力資源。

　　二、成功實施 ERP的關鍵因素

　　實施 ERP是一個系統(tǒng)工程 ,是企業(yè)和軟件 /服務提供商相互配合、分工協(xié)作的過程 ,是管理和技術的融合過程 ,是一個管理理念和思想相互交織、相互適應的過程。一個 ERP項目能否成功 ,關鍵在于實施。

　　(一 )正確看待 ERP的定位問題

　　正確的定位 ,是對 ERP價值的進一步解讀 ,將直接影響 ERP的成功實施。ERP不僅是一種管理技術 ,更是一套管理思想 ,涉及企業(yè)的方方面面 ,是企業(yè)深層次的變革。只有正確認識到自己的優(yōu)勢是進一步發(fā)展的劣勢時 , 才可能真正接受和理解ERP,保障項目的成功。 ERP 不是萬能的 , 但沒有ERP,集團企業(yè)信息化管理是不能實現(xiàn)萬能的。通常 ,企業(yè)不接受僅僅帶來企業(yè)原有的數(shù)據(jù)和流程的復制的管理模式 ,而是需要一種管理的整體提升。

　　(二 )成功實施 ERP需要項目團隊高效合作

　　1. 建立核心的、具有推動力的項目小組。ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施必須有一個具有推動力的項目小組 ,核心成員在企業(yè)中要具有一定的影響力 ,并且還要具有較強的業(yè)務綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領導能力 ,最好是全職的 ,只對決策層負責的。如果核心成員歸屬于部門 ,在開展工作時會先考慮自己部門的利益或受制于部門領導而必須服從本部門利益 ,這樣實施 ERP系統(tǒng)時將會產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié) ,進而給系統(tǒng)實施增加人為的風險 ,甚至有可能以犧牲系統(tǒng)運行的有效性為代價。

　　1. 項目核心成員必須具有必要地承擔實施壓力的能力。在項目的實施過程中 ,不可避免地會面臨職能部門的壓力 ,特別是在系統(tǒng)實施的關鍵點 ,如動態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務操作變化時 , 如果沒有堅定的意志 ,有技巧的釋放、轉化、協(xié)調(diào)這些壓力下 ,其結果往往是妥協(xié)。

　　2. 業(yè)務部門與技術支持部門緊密配合。 ERP 是一根紐帶 ,它也是使業(yè)務與信息技術部門結合的聯(lián)動體 , ERP系統(tǒng)的充分開發(fā)和利用使得在人、財、物、銷售等方面充分意識到了信息技術的力量。相反 ,技術支持部門在實施過程中需不斷強化自己的支持能力 ,在不斷的需求滿足過程中 ,鍛煉自己的隊伍 ,逐漸熟悉企業(yè)業(yè)務流程和各部門開發(fā)需求書背后真正的需求目的 ,追求業(yè)務和技術的無縫結合 ,確保 ERP系統(tǒng)在服務于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生出更大的效益。

　　(三 )項目范圍的合理性管理

　　項目管理需要在成本、質(zhì)量和范圍三者之間尋找平衡 ,付出的人力和財力多了 ,自然質(zhì)量就可以高些 ,范圍可以大些 ,但項目成本畢竟是有限的 ,質(zhì)量和范圍必須限制在合理的范圍內(nèi) ,才能真正使得項目范圍具有合理性。

　　項目范圍真正合理性的保障 ,更多地來自實施顧問和企業(yè)之間的良好溝通 ,但要做到更加耐心、細致和專業(yè)卻非常難 ,因此 ,這是實施中必須加以重視的環(huán)節(jié)。

　　1. ERP解決方案制定中的關鍵要素。解決方案是實施 ERP的基礎 ,是指導企業(yè)和服務機構實施工作的行動綱領和準則。在這個階段 ,企業(yè)和實施單位對很多管理中的模式、流程、技術細節(jié)以及特殊需求都要有充分的溝通和深入的討論 ,最終形成先進、實用的 ERP解決方案 ,指導系統(tǒng)的實施和應用。

　　抓好內(nèi)外部顧問人員的協(xié)調(diào)組織工作。參與項目的人員可以簡單劃分為內(nèi)部顧問和外部顧問兩種 ,人是 ERP實施和應用的主體,優(yōu)秀的實施顧問是 ERP成功的重要條件。實施顧問不僅要具備豐富的 ERP理論知識 ,熟悉企業(yè)將要使用的 ERP系統(tǒng) ,又要對 ERP的理論知識有系統(tǒng)和深入的掌握 , 還要有一定的組織協(xié)調(diào)能力。更重要的是要對企業(yè)的管理現(xiàn)狀有充分的了解 ,特別是要對企業(yè)管理的全局模式有一個準確的判斷。只有這樣 ,外部顧問才能夠?qū)⑦@些理論知識靈活地應用到實踐中去 ,通過調(diào)研、分析、交流 ,對企業(yè)現(xiàn)行管理中存在的問題提出合理的解決方案。

　　1. “以我為主 ”的實施原則和思想要始終貫穿于系統(tǒng)實施的全過程。在企業(yè)內(nèi)部的管理部門和信息部門之間 ,管理部門是應用的主體 ,絕對不能出現(xiàn)管理部門旁觀、等待的局面。信息部門起到的只是技術支持和管理思想程序化的作用 ,是技術環(huán)節(jié)的主角 ,應用和實施過程中的配角。企業(yè)和供應商、支持單位之間 ,企業(yè)必須樹立以我為主的工作原則 ,清醒地認識到企業(yè)在 ERP實施中的主導地位 ———供應商和服務機構為企業(yè)提供成熟的產(chǎn)品和服務 ,在技術和管理模式上為企業(yè)制定切實可行的方案 ,但執(zhí)行和實踐必須是企業(yè)本身 ,服務商起到的只是技術和管理支撐的作用。

　　2. 業(yè)務流程重組須謹慎。 ERP要求企業(yè)先梳理清楚自己的業(yè)務流程,然后進行簡化、重組 ,最后才實現(xiàn)操作自動化 ,這是成功實施的共同點。

　　對于企業(yè)而言 ,由于受管理基礎的約束 ,流程重建不應當全部否定后重新設計 ,必須首先分析全部業(yè)務流程 ,選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行設計 ,較適宜采用邊實施邊調(diào)整的循序漸進的流程調(diào)整方法。不一定強調(diào)在實施之前先進行全面的業(yè)務流程重組 ,因為大面積的流程重組 ,很可能會給企業(yè)帶來震動 ,并對正常業(yè)務的進行產(chǎn)生影響。

　　總之 , ERP不僅是一種管理技術 , 更是一套管理思想 ,是從理念上對企業(yè)的再造工程 , ERP的實施涉及企業(yè)的方方面面 ,是企業(yè)深層次的變革。企業(yè)必須深入認識、統(tǒng)一認識、協(xié)調(diào)運作。企業(yè)如果能在成功實施的關鍵因素方面引起足夠的重視 ,做好充分的準備 ,經(jīng)過一段艱苦的實施過程 ,必然會取得應有的實施效果。

　　ERP應用與企業(yè)管理相結合 ,對 ERP的應用也必須與企業(yè)的管理一樣 ,分階段按步驟進行 ,不能操之過急。企業(yè)實施和應用 ERP,通過 ERP持續(xù)改進和提升管理是一個企業(yè)不可中斷的長期過程。

　　企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃適當選擇高端 ERP產(chǎn)品 ,但企業(yè) ERP實施開始的目標卻不能追求過全過高 , ERP 應用的第一階段只要確保企業(yè)基礎管理與 ERP融合的過程達到滿足企業(yè)基本業(yè)務流程即可。