erp管理軟件進(jìn)銷存

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 　　一、ERP 環(huán)境下庫(kù)存管理的特點(diǎn)包括如下幾個(gè)方面:

　　(1) 前置時(shí)間短、交貨急迫。前置時(shí)間是一件工作從開始到結(jié)束的時(shí)間。例如從接單到出貨的時(shí)間即為銷售定單的前置時(shí)間。因?yàn)楫a(chǎn)品生命周期短顧客需求變動(dòng)大，顧客定單所要求的前置時(shí)間也變得越來越短。當(dāng)市場(chǎng)快速成長(zhǎng)，制造業(yè)的產(chǎn)量完全被占用，定單交期相當(dāng)急迫。當(dāng)市場(chǎng)趨緩時(shí).顧客傾向于晚下定單。雖然產(chǎn)量有時(shí)閑著，訂單交期還是相當(dāng)急迫?？傊?不論市場(chǎng)狀況如何，定單交期總是很短，出貨總是很急。因此，許多企業(yè)被動(dòng)地通過大量增加庫(kù)存來應(yīng)對(duì)這種難題，這種做法的結(jié)果就是企業(yè)雖然提高了交貨的準(zhǔn)時(shí)性和銷售量,但是資金卻因此而被大量占用，企業(yè)的反應(yīng)變得緩慢。

　　(2) 生產(chǎn)流程經(jīng)常變動(dòng)。因?yàn)樽兓粩喟l(fā)生.所以制造業(yè)很難維持一個(gè)穩(wěn)定的生產(chǎn)排程表。在生產(chǎn)上唯一不變的事就是“改變”顧客改變他們的定單交期.供貨商改變他們的交貨日期.員工缺席、機(jī)器故障、產(chǎn)品品質(zhì)發(fā)生缺陷等等,制造廠必須天天面臨這些改變。這 些“改變”大大增加了庫(kù)存管理的難度。在傳統(tǒng)的作業(yè)模式下，一個(gè)小小的誤差也許就會(huì)使局部陷入混亂,且這樣的誤差出現(xiàn)的概率很大。

　　(3) 制造現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)進(jìn)度難以掌握。由于制造現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)多變的過程，因而常常出現(xiàn)制造現(xiàn)場(chǎng)的工作者無法提供準(zhǔn)確、及時(shí)的相關(guān)信息的情況，需要這些信息的人也就無法正常使用這些信息。對(duì)很多制造企業(yè)來講，制造現(xiàn)場(chǎng)中庫(kù)存所占的比例往往是不容忽視的，如果不能對(duì)制造現(xiàn)場(chǎng)的庫(kù)存做有效收集,則難以確保庫(kù)存的時(shí)效性和準(zhǔn) 確性。

　　(4) 供貨商交貨期難以控制。在國(guó)內(nèi)，許多供貨商是小型企業(yè)，并沒有準(zhǔn)時(shí)交貨的概念或技術(shù)。一些供貨商甚 至不關(guān)心你是 否 向他們下定單。這是 因?yàn)樵谛屡d工業(yè)國(guó)家中，大部分公司規(guī)模都不大，供貨商與買方都是典型的中小企業(yè)，很少供貨商是依賴唯一的大買主。因此，對(duì)于買方來說，很難約束供貨商及控制供貨商的交貨日期

　　(5) 供應(yīng)鏈管理面臨一系列的挑戰(zhàn)，包括:

　　產(chǎn)品: 過長(zhǎng)的提前期，更多的庫(kù)存，質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，多變的顧客需求。

　　后勤: 協(xié)作問題，服務(wù)合理庫(kù)存結(jié)構(gòu); 多節(jié)點(diǎn)多連接和范圍經(jīng)濟(jì)使得運(yùn)輸管理的復(fù)雜性提高，費(fèi)用占用的時(shí)間太長(zhǎng); 全球化網(wǎng)絡(luò)流的高度復(fù)雜性，物流信息流等由一地乃至全球間流動(dòng)，不同的地理政治區(qū)域造成的各異市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等都是后勤面臨的緊迫問題。

　　協(xié)作: 通訊技術(shù)落后，各異的管理文化，相互間的信息傳遞的扭曲; 牛鞭效應(yīng)，是由于運(yùn)輸延遲，信息延遲及供應(yīng)復(fù)雜性提高等原因造成的，并隨著供應(yīng)鏈中成員的不斷增加，時(shí)間的推移，需求與訂貨之間方差會(huì)越來越大。

　　市場(chǎng): 消費(fèi)習(xí)慣，產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程要考慮不同市場(chǎng)情況。價(jià)格分配渠道的不同。ERP 環(huán)境下的庫(kù)存管理問題和傳統(tǒng)的庫(kù)存管理問題有很大的不同，主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理思想對(duì)庫(kù)存管理的影響。在ERP 思想形成之前，企業(yè)庫(kù)存管理側(cè)重于優(yōu)化單一的庫(kù) 存成本。如 果 僅從單一的庫(kù)存角度 看.這 種庫(kù)存管理方法 有一定的適應(yīng)性; 但是從供應(yīng)鏈的角度來看，這種單一庫(kù)存管理方法顯然是不夠的。另一方面,ERP 否定了許多傳統(tǒng)的企業(yè)管理的觀念和方式，它強(qiáng)調(diào)在新的環(huán)境下要以一種新的思路對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)，但這需要企業(yè)進(jìn)行一系列的轉(zhuǎn)變,涉極到生產(chǎn)作業(yè)方式。企業(yè)組織行為等諸多方面。在轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)往往還存在很多的不足，甚至出現(xiàn)不少的誤解和操作方式。

　　從供應(yīng)鏈管理的角度來進(jìn)行分析。在復(fù)雜的供應(yīng)鏈 網(wǎng)絡(luò)中,不同的管理者擔(dān)負(fù)不同的管理任務(wù)。不同的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存，包括輸入的原材料和最終的產(chǎn)品，都有復(fù)雜的關(guān)系。供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理不是簡(jiǎn)單的需求預(yù)測(cè)與補(bǔ)給，而是要通過庫(kù)存管理獲得用戶服務(wù)與利潤(rùn)的優(yōu)化。其主要內(nèi)容包括采用先進(jìn)的商業(yè)建模技術(shù)來評(píng)價(jià)庫(kù)存策略、提前期和運(yùn)輸變化的準(zhǔn)確效果; 決定經(jīng)濟(jì)訂貨量時(shí)考慮供應(yīng)鏈企業(yè)各方面的影響: 在充分了解庫(kù)存狀態(tài)的前提下確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。

　　二、從供應(yīng)鏈管理的角度來看，目前庫(kù)存問題主要有。信息類問題; 供應(yīng)鏈的運(yùn)作問題; 供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。

　　(1) 沒有供應(yīng)鏈的整體觀念。雖然供應(yīng)鏈的整體績(jī)效取決于各個(gè)供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)績(jī)效，但是各個(gè)部門都是各自獨(dú)立的單元，都有各自獨(dú)立的目標(biāo)與使命。有些目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)是不相干的，甚至可能是沖突的，這種行為必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體效率低下。例如，美國(guó)加利福尼亞的計(jì)算機(jī)制造商電路板組裝作業(yè)采用每筆訂貨費(fèi)作為其壓倒一切的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，該企業(yè)集中精力放在減少訂貨的影響，結(jié)果導(dǎo)致該企業(yè)必須維持過高的庫(kù)存以保證大批量訂貨生產(chǎn)。一般的供應(yīng)鏈系統(tǒng)都沒有針對(duì)全局供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，這是普遍存在的問題。有些企業(yè)采用庫(kù)存周轉(zhuǎn)率作為供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，但是沒有考慮對(duì)用戶的反應(yīng)時(shí)間與服務(wù)水平，用戶滿意應(yīng)該成為供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的一項(xiàng)重　　要指標(biāo)。

　　(2) 對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)。供應(yīng)鏈管理的績(jī)效好壞應(yīng)該由用戶來評(píng)價(jià)，或者由對(duì)用戶的反應(yīng)能力來評(píng)價(jià)。但是，對(duì)用戶的服務(wù)的理解與定義各不相同，導(dǎo)致對(duì)用戶服務(wù)水平的差異。許多企業(yè)采用訂貨滿足率來評(píng)估用戶服務(wù)水平，這是一種比較好的用戶服務(wù)考核指標(biāo)。但是用戶滿足率本身并不保證運(yùn)作問題，例如一家計(jì)算機(jī)工作站的制造商要滿足一份包含多產(chǎn)品的定單要求，產(chǎn)品來自各供應(yīng)商，用戶要求一次性交貨，制造商要把各個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品都到齊后才一次性裝運(yùn)給用戶，這時(shí),用總的用戶滿足率來評(píng)價(jià)制造商的用戶服務(wù)水平是恰當(dāng)?shù)?，但是，這種評(píng)價(jià)指標(biāo)并不能幫助制造 商發(fā)現(xiàn)是 哪家供應(yīng)商的交貨遲了或早了。傳統(tǒng)的訂貨滿足率評(píng)價(jià)指標(biāo)也不能評(píng)價(jià)訂貨的延遲水平。 兩家后 樣具有909 bo的訂貨滿足率的供應(yīng)鏈，在如何迅速補(bǔ)給余下的10%訂貨要求方面差別是很大的。其它的服務(wù)指標(biāo)也常常被忽視，例如總訂貨周轉(zhuǎn)時(shí)間.平均回頭訂貨、平均延遲時(shí)間、提前或延遲交貨時(shí)間等。

　　(3) 忽視不確定性對(duì)庫(kù)存的影響。供應(yīng)鏈運(yùn)作中諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運(yùn)輸狀況原材料的質(zhì)量生產(chǎn)過程的時(shí)間.運(yùn)輸時(shí)間.需求的變化等。為減少不確定性對(duì)供應(yīng)鏈 的影 響,首 先應(yīng)了解不確定性的來源和影響程度。很多公司并沒有認(rèn)真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，而錯(cuò)誤估計(jì)供應(yīng)鏈中物料的流動(dòng)時(shí)間(提前期),造成有的物品庫(kù)存增加，而有的物品庫(kù)存不足現(xiàn)象。

　　(4) 庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化。無論是制造型企業(yè)還是物流企業(yè)，庫(kù)存控制目的都是為了保證供應(yīng)鏈運(yùn)行的連續(xù)性和應(yīng)付不確定需求。了解和跟蹤不確定性狀態(tài)的因素是第一步,第二步是要利用跟蹤的信息去制定相應(yīng)的庫(kù)存控制策略。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,因?yàn)椴淮_定性也在不斷地變化。有些供應(yīng) 商在交貨與質(zhì)量方面可靠性好，而有些相對(duì)差些，有些物品的可預(yù)測(cè)性小一些; 庫(kù)存控制策略應(yīng)能反映這種情。

　　(5) 缺乏合作與協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體。需要協(xié)調(diào)各方活動(dòng)，來取得最佳的運(yùn)作效果。協(xié)調(diào)的目的是使?jié)M足一定服務(wù)質(zhì)量要求的信息可以無縫、流暢地在供應(yīng)鏈中傳遞。當(dāng)用戶向多個(gè)供應(yīng)商訂貨時(shí)，戶必須對(duì)供應(yīng)商的交貨日期和交貨方式進(jìn)行協(xié)調(diào)，否則就會(huì)導(dǎo)致交貨延遲和服務(wù)水平下降，同時(shí),庫(kù)存量也會(huì)因此而增加。供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了應(yīng)付不確定性，都設(shè)有一定的安全庫(kù)存，這是企業(yè)采取的一種應(yīng)急措施。但是在整個(gè)供應(yīng)鏈中，組織的協(xié)調(diào)涉及到很多廠商，它們相互之間的信息透明度不高。在這種情況下，企業(yè)不得不維持一個(gè)較高的安全庫(kù)存，并為此付出較高代價(jià)。組織之間存在的障礙有可能使庫(kù)存控制變得極為困難，因?yàn)楦髯远加胁煌哪繕?biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)尺度.不同的倉(cāng)庫(kù),也不愿意去幫助其他部門共享資源。在分布式的組織體系中，組織之間的障礙對(duì)庫(kù)存集中控制的阻力更大。

　　(6) 不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)。當(dāng)顧客下訂單時(shí)，他們總是想知道什么時(shí)候能交貨。在等待交貨過程中，也可能會(huì)對(duì)定單交貨狀態(tài)進(jìn)行修改，特別是當(dāng)交貨被延遲以后。事實(shí)上并不否定一次性交貨的重要性，通常許多企業(yè)并沒有及時(shí)而準(zhǔn) 確地把推遲的訂單交貨的修 改數(shù)據(jù)提供給用戶，其結(jié) 果 當(dāng)然是用戶的不滿和良好愿望的損失。如一家計(jì)算機(jī)公司花了一周的時(shí)間通知用戶交貨日期，有一家公司30%的訂單是在承諾交貨日期之后交貨的，40%的實(shí)際交貨日期比承諾交貨日期偏差10 天之久，而且交貨日期修改過幾次。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時(shí).不準(zhǔn)確的主要原因是信息傳遞系統(tǒng)的問題。

　　(7) 低效率的信息傳遞系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈中，各個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)。生產(chǎn)計(jì)劃等都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間，要做到有效地快速響應(yīng)用戶需求，必須實(shí)時(shí)地傳遞。