企業(yè)發(fā)展壯大 如何解決制造erp的滯后？

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　    由于機(jī)遇或者其行業(yè)大趨勢看好的原因，某些企業(yè)得以高速向前發(fā)展，但是制造業(yè)erp的發(fā)展卻沒有同樣得到高速發(fā)展，依舊停滯不前。我們可以想像，一架憑著強(qiáng)勁風(fēng)力與動力沖上藍(lán)天的飛機(jī)，在準(zhǔn)備展翅翱翔的時候，卻發(fā)現(xiàn)發(fā)動機(jī)的馬力不足！結(jié)果會如何呢？風(fēng)光只能是曇花一現(xiàn)，摔落卻是必然。

　　業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)展，制造業(yè)erp出現(xiàn)缺口

　　在一次企業(yè)咨詢論壇上，我與F公司的副總裁王先生閑談聊天。在談到公司發(fā)民與人力資源配套方面的問題時，王先生道出了他的苦惱。他在為F公司發(fā)展迅速深為鼓舞同時，也明感受到制造業(yè)erp沒有相應(yīng)跟隨而上所帶來的壓力。

　　F公司是一家全國著名的文化傳播公司，屬全民所有制企業(yè)。公司現(xiàn)有員工數(shù)百人，主要業(yè)務(wù)是雜志出版、發(fā)行，旗下除母刊外，還有三本子刊；在實(shí)業(yè)投資方面擁有一家教育學(xué)院（合資）和一家房地產(chǎn)公司（股份制企業(yè)）及其他一些配套產(chǎn)業(yè)。1999年，公司純利潤達(dá)2000多萬（人民幣）。

　　F公司創(chuàng)立了八十年代，一直以單一雜志業(yè)務(wù)出版為主業(yè)。由于讀者群定位準(zhǔn)確，雜志的發(fā)行量于九十年代初開始有大幅度上升，99年曾躍居全國綜合類雜志排行榜前列，盈利可觀。由于公司發(fā)展迅速，加之市場形勢競爭激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)決定打破以往閉關(guān)自守的局面，擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，接連創(chuàng)辦了三本新刊，并加大在實(shí)業(yè)方面的投資。同時大舉招收新人加盟，既為業(yè)務(wù)擴(kuò)展彌補(bǔ)人才之缺口，也為公司未來發(fā)展儲備優(yōu)秀人才。

　　由于許多新的業(yè)務(wù)是在匆促之中開創(chuàng)的。新刊的重要職位全部由老員工擔(dān)任，但是新刊的風(fēng)格、內(nèi)容與母刊有很大的不同，這批老員工的的編輯技術(shù)及心理準(zhǔn)備還未完全適應(yīng)新刊的運(yùn)作。加之大批新加盟的員工（幾乎占總員工人數(shù)的一半）對企業(yè)的原有運(yùn)作方式尚未適應(yīng)，對公司的企業(yè)文化在認(rèn)知上也有一定的差距，人力資源的配置出現(xiàn)很大的問題。諸多問題的積聚，造成了三本新刊在市場定位、渠道銷售、廣告宣傳方面都存在著問題，最后導(dǎo)致新刊的倉促面世得不到市場的認(rèn)可，前期幾百萬的投入幾乎顆粒無收。2001年，F(xiàn)公司總體利潤同比大幅下降。

　　F公司存在問題原因分析

　?。?）招聘制度：

　　招聘制度的優(yōu)劣直接影響到企業(yè)對未來人才的儲備，是公司能否持續(xù)發(fā)展的重要一環(huán)，許多公司都建立一套完整的考核篩選體系作為招聘新員工的依據(jù)。但是作為一家事業(yè)單位，F(xiàn)公司在許多方面仍存在國企遺風(fēng)，招聘制度更是存在著明顯的缺陷。公司雖設(shè)有人事部，但此部門的作用僅限于員工的資料存管記錄，根本起不到招聘新員工的甑別選拔作用。員工被聘用的渠道除了少部分真正憑能力應(yīng)聘入選之外，很大一部分是靠各種關(guān)系進(jìn)來，這就造成了員工之間文化素質(zhì)及業(yè)務(wù)水平良莠不齊的情況，這不僅對日常的業(yè)務(wù)開展有一定的影響，更重要的影響了整體的士氣。公司的性質(zhì)及長久以來形成的企業(yè)文化決定了公司不會隨便解聘員工，即使他（她）是一個不太合格的員工。公司的用人成本日漸上升。

　?。?）企業(yè)文化：

　　企業(yè)文化是公司能否擁有核心競爭力的根源，企業(yè)文化又分為三個層面上的文化：產(chǎn)品文化、制度文化及價值文化。F公司在業(yè)務(wù)擴(kuò)展之前一直習(xí)慣于按早已成形的生產(chǎn)方式來運(yùn)作，企業(yè)文化、企業(yè)的價值觀認(rèn)同也是十幾年不變，老員工習(xí)慣了享受了良好的福利待遇，所以寧愿雖循守舊也反對革新變化，擔(dān)心原有的待遇受到影響。保守派的力量異常強(qiáng)大。

　　業(yè)務(wù)范圍的迅速擴(kuò)展和新員工的加盟，明顯對原有的企業(yè)文化產(chǎn)生了巨大的沖擊。新員工的到來帶來了新的生產(chǎn)知識與新的運(yùn)作方式，同時他們對企業(yè)愿景目標(biāo)的認(rèn)同也各有不同，這就造成了新舊文化的交鋒斗爭。在內(nèi)部舉行的一場批評與自我批評上，雙方斗爭之激烈程度出人意料。

　　在改革與守舊的決擇上，公司領(lǐng)導(dǎo)一直持謹(jǐn)慎態(tài)度，但最后的明顯意愿是站在維護(hù)老員工利益上。新員工提出的變革方案與更新生產(chǎn)方式的建議被擱置，業(yè)務(wù)運(yùn)作方式與制度文化保持不變，這對新員工的工作積極性造成很大的打擊。2000年中期，不少新加盟的員工辭職離開。

　?。?）知識結(jié)構(gòu)

　　北大經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副院長張維迎教授曾說過：“未來企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一就是公司內(nèi)部員工的知識結(jié)構(gòu)有一種互補(bǔ)的優(yōu)勢。”這一句話點(diǎn)明了未來企業(yè)的競爭是多元的，任何一個行業(yè)的發(fā)展都需要多種知識結(jié)構(gòu)的人才，如果內(nèi)部人才的知識結(jié)構(gòu)能否互補(bǔ)，這將給公司構(gòu)建一個強(qiáng)有力的交流平臺，各種發(fā)展的問題、競爭的問題、產(chǎn)品的研發(fā)問題都可以在這個平臺上得到很好的解決，而不需借助外力。最明顯的相補(bǔ)性知識結(jié)構(gòu)的企業(yè)是麥肯錫公司，其之所以能成為世界最著名的戰(zhàn)略咨詢公司，為各個行業(yè)的公司作管理咨詢，靠的就是麥肯錫內(nèi)部擁有各種知識結(jié)構(gòu)的優(yōu)秀人才。

　　員工知識結(jié)構(gòu)的單一是F公司發(fā)展的一個瓶頸。員工絕大部分是文科類畢業(yè)生，不僅缺乏廣告專業(yè)人才，也在雜志發(fā)行上缺乏營銷人才，更重要的是整個公司包括最高領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)沒有一個人學(xué)過全面的企業(yè)管理理論知識，對公司的管理仍舊停留在按個人意志與喜好定論的階段，在公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的制定上更存在很大的問題。知識結(jié)構(gòu)的掣肘導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)層對期刊市場發(fā)展把握不準(zhǔn)，新創(chuàng)辦的刊物由于對市場缺乏了解，在投入大量人力、物力之后竟然接連以失敗告終，這不僅影響了公司的聲譽(yù)也打擊了員工創(chuàng)新的激情。

　?。?）激勵機(jī)制

　　人力資源的核心問題就是激勵機(jī)制的問題，一套健全有效的激勵機(jī)制對吸引優(yōu)秀人才的加盟及留住骨干員工有著非常重要的作用。

　　F公司作為一家事業(yè)單位，制度上的特殊性決定其激勵機(jī)制有其限制性。公司一向以良好的薪酬及福利待遇享譽(yù)業(yè)界，這也是公司多年來人才流動率極低的有效法寶之一。但是隨著形勢的變化，同類競爭者的員工待遇也隨之大幅度上升，F(xiàn)公司卻多年保留不變，薪酬及福利上的優(yōu)勢明顯減弱，加之工資報酬的邊際效益遞減作用，這一激勵機(jī)制受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

　　后來加盟一批高素質(zhì)人才中，他們價值觀明顯異于公司的原有員工，對企業(yè)的期望值也有所不同。良好的薪酬待遇是公司具有吸引力因素之一，但絕不會是惟一的因素。作為一個高素質(zhì)人才，他們渴望在工作中有接受挑戰(zhàn)的機(jī)會，有創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)自我價值的機(jī)會，能有接受職業(yè)再培訓(xùn)的學(xué)習(xí)機(jī)會，可惜F公司在這些方面恰恰是弱項(xiàng)。公司目前的領(lǐng)導(dǎo)都F公司創(chuàng)業(yè)的元老，他們憑著二十年來創(chuàng)辦企業(yè)的老經(jīng)驗(yàn)來經(jīng)營，不允許公司在生產(chǎn)流程及公司制度有所變化，一方面是擔(dān)心變化之后會削弱自己對權(quán)力的控制，另一方面則擔(dān)心變革之后自己對業(yè)務(wù)運(yùn)作不再熟悉。在這種觀念支配之下，公司的種種機(jī)制包括激勵機(jī)制都是多年如一日，而領(lǐng)導(dǎo)層憑著多年經(jīng)驗(yàn)對高工資就會留住人才這一點(diǎn)深信不疑，所以公司不會以其他的方式作為激勵方式來吸引人才。

　　正因如此，這批高素質(zhì)人才后來要么選擇離開，或者干脆加盟F公司的直接競爭對手。他們的離開，不僅對F公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有很大影響，更致命的是，他們將F公司的業(yè)務(wù)流程及許多操作手法帶到競爭對手公司中，對F公司的發(fā)展更是沉重一擊。

　　解決問題決策與措施

　　一、改變用人制度的局限性

　　招聘員工是企業(yè)賴以發(fā)展的非常重要一環(huán)，F(xiàn)公司應(yīng)該在人力資源的招聘與管理上一改今日輕視的作風(fēng)，杜絕按關(guān)系招聘員工的腐朽做法，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，面向社會，有目的地招收各方面的精英人才。除了在招聘上嚴(yán)格把關(guān)之外，更重要的還應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部員工的職能培訓(xùn)。加強(qiáng)內(nèi)部的職能培訓(xùn)不僅讓員工更有忠誠感，同時也能提高工作效率，為企業(yè)日后多種化經(jīng)營儲備必要的人才。

　　作為一家事業(yè)單位，人才晉升制度的僵死是國制企業(yè)向更高層次發(fā)展的癥結(jié)。F公司中的員工是按工齡及資歷來論輩份，而不是以能力為標(biāo)準(zhǔn)決定員工晉升的階段。這種制度應(yīng)該有所改變，否則留不住高素質(zhì)的人才，特別是年輕的人才。

　　了解員工的想法，包括了解員工對自己的職業(yè)發(fā)展前途的構(gòu)想，幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的生活夢想，這是每一家公司制造業(yè)erp上非常重要的工作。如果員工的夢想能與企業(yè)的夢想結(jié)合在一起，員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展相一致的話，那么員工的工作熱情與工作效率將會是非常之高漲，這對企業(yè)來說意味著什么自然不言而喻。

　　成功的制造業(yè)erp應(yīng)該是一種人性化的管理，即把員工看作企業(yè)最寶貴的財富，看作是企業(yè)得以生存發(fā)展的動力源泉——而不是把他們當(dāng)作一群沒有思想的雇傭者，這將有利最大程度提高員工的工作積極性，這種積極性不是金錢刺激所能比擬的。F公司所要做的就是調(diào)整在制造業(yè)erp上的觀念，不要單純把員工當(dāng)作經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，而應(yīng)該把員工當(dāng)作是企業(yè)真正的主人。

　　二、革新企業(yè)文化

　　如果說制造業(yè)erp是公司發(fā)展的動力源泉，那么企業(yè)文化就是公司發(fā)展的潤滑劑——優(yōu)秀的企業(yè)文化能讓公司工作效率大幅度提高。

　　多年的風(fēng)平浪靜的工作經(jīng)歷，讓F公司的員工大都有一種懶散與明哲保身的意識。拿一份工作做一份工，各人只掃門前雪，這就是目前公司許多員工思想的真實(shí)寫照。由于獨(dú)立工作的緣故，部門與部門之間有時會發(fā)展互相擎肘的現(xiàn)象，甚至出了事故互相指責(zé)。造成這種情況的原因在于每個部門都是獨(dú)立核算，他們都以自己部門利益最大化為工作的指導(dǎo)方針，所以產(chǎn)生部門之間有時出現(xiàn)互相扯皮彼此消耗公司資源的可悲結(jié)果，這不能不說是F公司企業(yè)文化的一種失敗。

　　革新舊的企業(yè)文化，加強(qiáng)企業(yè)的集體凝聚力和向心力，對重振F公司士氣有非常大的幫助。企業(yè)文化一日不改變，F(xiàn)公司的發(fā)展就始終存在著隱患。人心不穩(wěn)或者員工沒有一種以大局為重的集體意識，任何公司都無法有更高的發(fā)展。

　　一個優(yōu)秀的企業(yè)背后都是一種優(yōu)秀的企業(yè)文化在支撐。海爾“真誠到永遠(yuǎn)”的負(fù)責(zé)精神，微軟的“讓全世界每一臺桌子都有一臺運(yùn)行著微軟軟件的電腦”遠(yuǎn)大理想，TCL的“為顧客創(chuàng)造價值”等等口號或方針都是一種強(qiáng)大企業(yè)文化的體現(xiàn)。強(qiáng)大的企業(yè)文化對員工是一種強(qiáng)大的精神支持與鼓勵，從某種意義上講，它是激勵員工為企業(yè)為自身創(chuàng)造價值的最深層次的動力。如果一個公司發(fā)展非常穩(wěn)健良好，其背后必定有一套完善合理的企業(yè)文化為后盾。反之，如果一個公司發(fā)展出現(xiàn)了問題，首先我們必須檢查的是其企業(yè)文化是否出現(xiàn)了問題——有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的員工與產(chǎn)品，有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的市場策略與發(fā)展方向。