從福特到豐田看管理軟件第三次革命

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來(lái)源：泛普軟件 最近，發(fā)生在廣東的油荒成了大家很關(guān)心的話(huà)題。由于嚴(yán)重缺油，一些加油站已經(jīng)關(guān)閉，而仍在運(yùn)營(yíng)的加油站前等待定量加油的汽車(chē)排成長(zhǎng)龍，甚至許多人白天上班，半夜去排隊(duì)加油。這樣一來(lái)，私家車(chē)的銷(xiāo)量嚴(yán)重受影響，而汽車(chē)省不省油也成為一個(gè)重要的購(gòu)買(mǎi)參考指標(biāo)。   突然想起30年前那場(chǎng)全球性的“油荒”，正是那場(chǎng)油荒改變了世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)格局。1973年，石油輸出國(guó)組織OPEC聯(lián)合起來(lái)減少石油供應(yīng)，造成供應(yīng)短缺和油價(jià)上漲。當(dāng)時(shí)美國(guó)車(chē)比起日本車(chē)來(lái)說(shuō)又大又重，于是在這場(chǎng)“油荒”中，以豐田為代表的小型的、便宜的、省油的日本汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)受到了歡迎。于是，美國(guó)的汽車(chē)進(jìn)口量在70年代幾乎翻了一番，從1970年進(jìn)口占全美總銷(xiāo)售量的15%到1980年進(jìn)口占27%，而且在整個(gè)八九十年代初始終高居不下。在這格局變動(dòng)中，美國(guó)著名的汽車(chē)公司克萊斯勒幾乎瀕臨破產(chǎn)，而老牌霸主福特也遭到了嚴(yán)重的虧損，若不是美國(guó)政府出面保護(hù)，美國(guó)汽車(chē)工業(yè)將很難恢復(fù)元?dú)狻?  事實(shí)上，我更感興趣的是福特和豐田這兩家公司的比較。福特公司開(kāi)創(chuàng)了汽車(chē)的同質(zhì)化生產(chǎn)、大規(guī)模普及而垂范后世，但當(dāng)時(shí)也是一個(gè)文化僵硬、缺乏個(gè)性和創(chuàng)新的公司。在70年代的油荒期間，它并沒(méi)有根據(jù)消費(fèi)者需求的變化在汽車(chē)設(shè)計(jì)上做創(chuàng)新，相反卻指望著美國(guó)人對(duì)費(fèi)油的大車(chē)的偏好能持續(xù)下去。就這樣將市場(chǎng)拱手讓給了輕便、節(jié)油的日本車(chē)。而研究過(guò)豐田文化的人應(yīng)該了解，豐田精細(xì)的管理、創(chuàng)新的文化是它能夠超越福特后來(lái)居上的重要原因。豐田汽車(chē)的生產(chǎn)效率一直被視作行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，今天的美國(guó)汽車(chē)公司仍然在追趕當(dāng)年豐田的生產(chǎn)效率，雖然是福特發(fā)明了生產(chǎn)流水線(xiàn)，但包括福特、通用在內(nèi)的美國(guó)汽車(chē)巨頭每輛車(chē)的裝配時(shí)間依然比豐田汽車(chē)長(zhǎng)幾個(gè)小時(shí)；更重要的是豐田汽車(chē)提出了必須根據(jù)每一個(gè)的“我”，生產(chǎn)出幾乎是獨(dú)一無(wú)二的個(gè)性化汽車(chē)，就像各人的家居設(shè)計(jì)、服裝加工那樣，豐田的這一舉措是汽車(chē)制造商設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)觀念上的根本性革命。也正因?yàn)橹T多的創(chuàng)新，使得豐田作為后起之秀，成為汽車(chē)企業(yè)的楷模，雖然其銷(xiāo)售量和營(yíng)業(yè)收入不及福特，但其市值和盈利都居汽車(chē)業(yè)之冠，市值超過(guò)美國(guó)“三大”汽車(chē)公司和德國(guó)大眾汽車(chē)的總和。 回頭來(lái)看中國(guó)的管理軟件市場(chǎng)，也一直在經(jīng)歷著“油荒”：中國(guó)大多數(shù)的中小企業(yè)對(duì)復(fù)雜而龐大的某些國(guó)外erp系統(tǒng)根本就難以消化；往往被國(guó)外某些ERP廠(chǎng)商的BPR（業(yè)務(wù)流程重組）抹殺掉的恰恰是中國(guó)企業(yè)最寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)；而當(dāng)用戶(hù)投入巨大成本建設(shè)的ERP系統(tǒng)，經(jīng)歷了艱苦的實(shí)施，最終上線(xiàn)后，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不能幫助企業(yè)適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。 這些矛盾已經(jīng)被業(yè)界所共識(shí)，問(wèn)題是如何解決？   做軟件十幾年了，雖然金蝶現(xiàn)在的發(fā)展比創(chuàng)業(yè)時(shí)好很多，但我從來(lái)沒(méi)有像今天這樣痛苦過(guò)，我們?nèi)绾握嬲秊橛脩?hù)解決問(wèn)題？又怎樣有效的證明軟件企業(yè)存在的價(jià)值？   就像當(dāng)年面對(duì)石油危機(jī)，亨利.福特提出給工人付高工資可以提高生產(chǎn)率以此來(lái)對(duì)抗日本車(chē)一樣，今天我們國(guó)內(nèi)的軟件企業(yè)也將寶押在了通過(guò)所謂低價(jià)和大規(guī)模生產(chǎn)進(jìn)行ERP的普及上。相比之下，金蝶更愿意推崇豐田模式，通過(guò)技術(shù)改進(jìn)，生產(chǎn)節(jié)油的汽車(chē)去應(yīng)對(duì)石油危機(jī)。計(jì)世資訊的研究也認(rèn)為，目前從全球范圍看，管理軟件正在經(jīng)歷第三次技術(shù)變革。其核心是以業(yè)務(wù)導(dǎo)向和驅(qū)動(dòng)的、可快速構(gòu)建應(yīng)用軟件的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)軟件平臺(tái)。雖然，從用戶(hù)層面來(lái)說(shuō)，他們關(guān)注應(yīng)用甚于技術(shù)，但我認(rèn)為，技術(shù)革新是解決用戶(hù)深入應(yīng)用的唯一出路。   目前管理軟件業(yè)正在進(jìn)行第三次技術(shù)革命，這次革命正是因?yàn)槲覀冊(cè)瓉?lái)的ERP系統(tǒng)不能很好的滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化、集成化及快速變化的需求，而從全球球范圍來(lái)看，各大管理軟件巨頭都為第三次革命的到來(lái)做了積極的準(zhǔn)備。例如，SAP發(fā)布了Net平臺(tái)。從某種層度上說(shuō)Net是SAP對(duì)自己曾經(jīng)引以為傲的龐然大物產(chǎn)品體系的修訂，Net宣稱(chēng)要“使SAP的解決方案能深度滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，并具易用性和適應(yīng)性”。金蝶早在2003年就發(fā)布了自己的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)軟件平臺(tái)——BOS，同時(shí)推出了基于BOS平臺(tái)的ERP產(chǎn)品EAS，一年多的實(shí)踐下來(lái)，BOS在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有了30多個(gè)成功應(yīng)用的案例，讓許多中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐真正做到了隨需應(yīng)變。   在管理軟件的第三次革命中，我希望國(guó)內(nèi)的管理軟件提供商能像豐田一樣，將自主創(chuàng)新融入企業(yè)的血液中，并且在這場(chǎng)管理軟件業(yè)生產(chǎn)模式、商業(yè)模式顛覆性的變革中，抓住機(jī)會(huì)，后來(lái)居上。