信息系統(tǒng)建設(shè)中招標(biāo)方式的改進(jìn)

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招標(biāo)是目前信息系統(tǒng)建設(shè)過程中較為主流的工程發(fā)包形式，對防止權(quán)錢交易下的私相轉(zhuǎn)授起到了一定的抑制作用，但過于簡單劃一的項目型招標(biāo)思路也對業(yè)界的發(fā)展和信息系統(tǒng)的工程質(zhì)量造成了嚴(yán)重的破壞。

就目前來看，信息系統(tǒng)的建設(shè)在技術(shù)、工程、與組織其它系統(tǒng)之間的互動方面還存在著相當(dāng)?shù)牟淮_定性，也就是說人們對它的認(rèn)識還處于發(fā)展階段，還不能說是完全成熟的，加上我國IT基礎(chǔ)較為薄弱，對IT的認(rèn)識水平相對較低，因此相當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)按目前的項目型招標(biāo)思路要在發(fā)標(biāo)前進(jìn)行大量的前期技術(shù)準(zhǔn)備工作，但是就中國企業(yè)普遍的情況來說要其自行完成這樣的技術(shù)準(zhǔn)備工作難免力有不逮，一般需要有意承建者來承擔(dān)相當(dāng)部分的技術(shù)準(zhǔn)備工作。而這樣的技術(shù)準(zhǔn)備工作是需要較大的投入（主要是人力資源這樣的軟性投入），因此提供此種售前技術(shù)投入的競標(biāo)者在成本上和其它競標(biāo)者相比就居于劣勢地位，而且由于此種投入為隱性投入，難以計量補(bǔ)償，因此招標(biāo)組的多數(shù)成員對這塊隱性成本是不予承認(rèn)的，所以競標(biāo)方加大對發(fā)標(biāo)方人員的“投資”來運(yùn)作“標(biāo)書設(shè)限”、“圍標(biāo)”、操縱“廠家授權(quán)書”等等手段不一而足，目的就是要確保不致因這塊隱性成本而失標(biāo)（由競標(biāo)方提出技術(shù)方案建議的另一個問題就是方案的出發(fā)點(diǎn)是保護(hù)方案擬訂者的利益而不是著眼于投資方的利益，所以水分太大是必然的）。長此以往，由于這些運(yùn)作手段見效快而直接，所以競標(biāo)方將重心放在這樣的非規(guī)范手段上而輕視甚至忽略技術(shù)投入就是個順其自然的事情了。

針對這種情況，目前有通過專門的招標(biāo)公司、設(shè)立專家?guī)靵黼S機(jī)挑選招標(biāo)組成員等方式來進(jìn)行規(guī)避，但由于還是不承認(rèn)競標(biāo)方的前期投入，而競標(biāo)方在此種方式下運(yùn)作標(biāo)案的成本太高，所以導(dǎo)致的后果就是競標(biāo)方要盡可能地壓縮前期技術(shù)投入以削平成本。而前期投入的不足所導(dǎo)致的后果在競標(biāo)方最常見的就是在對招標(biāo)項目認(rèn)識不清的情況下為簽單而進(jìn)行盲目的過度承諾及其所引發(fā)的惡性壓價，從而導(dǎo)致兩大惡果：其一，惡性壓縮工程（人工）費(fèi)用以致中標(biāo)后需靠偷工減料來平衡成本導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣；其二由于人工費(fèi)用的削減導(dǎo)致必須的技術(shù)投入的削減，累次疊加的后果就是業(yè)界無法完成自己的技術(shù)積累，無能為中國企業(yè)貢獻(xiàn)足夠的額外價值，最終將話語權(quán)拱手讓于海外IT巨頭。

前期投入的不足在發(fā)標(biāo)方則表現(xiàn)為對風(fēng)險認(rèn)識不足、對投資價值認(rèn)識不足。對風(fēng)險的認(rèn)識不足導(dǎo)致各種潛在問題隨項目推進(jìn)才不斷暴露出來，在合同簽訂之前暴露出來的問題會導(dǎo)致發(fā)標(biāo)方為了規(guī)避風(fēng)險竟致漠視招標(biāo)的權(quán)威性而反復(fù)招標(biāo)（筆者公司就有過經(jīng)歷了兩輪投標(biāo)都中標(biāo)后發(fā)標(biāo)方由于競爭伙伴的一個新的建議而再次廢標(biāo)，最后導(dǎo)致三四百萬的庫存而長期無法消化的情況）；在合同簽訂后暴露出來的問題導(dǎo)致合同雙方互相扯皮、彼此推諉，無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，多數(shù)是形成“爛尾”工程。對投資的價值認(rèn)識不足的結(jié)果要么是常見的所謂“拍腦袋決策”，憑感覺決斷，很容易將有限的資金投放到錯誤的目標(biāo)與指標(biāo)上；要么就是采取保守策略，一力壓縮投資規(guī)模，即便錯失發(fā)展機(jī)遇也無可奈何。

因此，可以說目前業(yè)界強(qiáng)調(diào)關(guān)系、看重各種非規(guī)范競爭手法而忽視了自身技術(shù)競爭力的建設(shè)的短視行為，建成的信息系統(tǒng)工程質(zhì)量低劣、大而不當(dāng)?shù)确N種弊端其始作俑者就是這種通行的項目型招標(biāo)思路。中國IT業(yè)無法形成有效的積累而逐漸淪落為海外IT巨頭們的附庸，項目型招標(biāo)方式罪莫大焉。

既然看到了項目型招標(biāo)方式的不足，為之奈何？筆者認(rèn)為目前已在招標(biāo)的組織與程序等方面形成了比較規(guī)范的操作方式，所以我們不應(yīng)全面否定招標(biāo)的方式，但我們應(yīng)將項目型招標(biāo)思路調(diào)整為多階段分別招標(biāo)的思路，核心問題就是要看到售前技術(shù)工作的重要性，承認(rèn)其投入成本的必要性并在財務(wù)上做出安排。

我們首先看一下信息系統(tǒng)建設(shè)過程中大的階段劃分以及各階段的主要工作。一般來說，信息系統(tǒng)建設(shè)過程中可大致劃分為：概念形成階段、概念研究階段、原型構(gòu)造階段和工程實現(xiàn)階段。其中概念形成階段主要是提出問題、收集資料與信息、探索潛在的解決思路，經(jīng)過廣泛的內(nèi)部討論與外部意見征求最終形成一個或多個可行（定性判斷）的解決思路。

概念研究階段是對概念形成階段所提出的解決思路進(jìn)行深入的研究，以確定該思路的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與社會等可行性問題，核心任務(wù)是挖掘該解決思路對組織的價值貢獻(xiàn)、影響范圍以及存在的風(fēng)險損失。從目前我國的IT工程實踐來看，業(yè)界在此方面做得比較欠缺，由于我們忽略了在導(dǎo)入IT技術(shù)前對其就具體組織的價值貢獻(xiàn)與風(fēng)險損失方面的分析，因此在具體運(yùn)用中就存在著適用性調(diào)整與補(bǔ)強(qiáng)工作做得不夠，在很大程度上影響了IT技術(shù)的效用發(fā)揮。雖然業(yè)界在前些日子也在鼓吹BPR，但由于我們在價值貢獻(xiàn)、組織演化等基礎(chǔ)面研究工作的缺失而根本做不到BPR所能帶來的超額效率提升。IT技術(shù)對目前的中國企業(yè)有著極大的效率改善空間，但我們無法將之充分發(fā)揮出來和概念研究階段的投資方式有很大關(guān)系，我們很多企業(yè)對IT方面所做的概念研究都是以科技進(jìn)步項目評審的方式進(jìn)行內(nèi)部投資，但大部分企業(yè)在IT方面的專業(yè)程度達(dá)不到概念研究的要求，因此多是流于形式，無法對具體的IT項目投資進(jìn)行指導(dǎo)。因此筆者強(qiáng)烈建議應(yīng)將IT項目的概念研究工作切分出來進(jìn)行公開招標(biāo)。當(dāng)然，由于中國大多數(shù)企業(yè)的IT投資都是后發(fā)跟隨戰(zhàn)略，而且投資規(guī)模較小，概念研究階段單獨(dú)招標(biāo)的成本太高，需要合并到其它階段中，但必須對此有財務(wù)上的補(bǔ)償與激勵機(jī)制，否則必然是因小失大。概念研究階段最終應(yīng)提交方案論證與項目評價體系作為本階段的研究成果。

原型構(gòu)造階段則是進(jìn)一步深化經(jīng)過概念研究階段論證的可行方案，從技術(shù)面上講，概念研究探討的是組織的業(yè)務(wù)需求分析及其相應(yīng)的技術(shù)實現(xiàn)策略，而原型構(gòu)造階段則是要將技術(shù)實現(xiàn)策略進(jìn)行細(xì)化：進(jìn)行初步的功能與用戶需求分析、在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行初步的系統(tǒng)分析并給出系統(tǒng)驗證原型。原型構(gòu)造階段的目的就是給出系統(tǒng)原型來更進(jìn)一步地考察技術(shù)路線的正確性。

工程實現(xiàn)階段主要包括詳細(xì)設(shè)計、配置設(shè)計、工程實施設(shè)計以及實現(xiàn)、安裝、測試、適應(yīng)性調(diào)整等工作。

此四階段的劃分其實就是將信息系統(tǒng)的通常實現(xiàn)過程根據(jù)成果迭代、風(fēng)險逐步控制的原則進(jìn)行了重新的劃分，通過將項目型招標(biāo)的一次性招標(biāo)分為多階段逐次招標(biāo)（概念形成階段不需進(jìn)行招標(biāo)與財務(wù)安排）來化解項目型招標(biāo)所帶來的風(fēng)險與缺陷?？紤]到各類信息系統(tǒng)建設(shè)的復(fù)雜度不盡相同，在具體操作上可將多階段招標(biāo)分為：整體性（和目前的項目型招標(biāo)方式相似）的一次性招標(biāo)方式，稱為招標(biāo)；將概念研究與原型構(gòu)造合并為方案招標(biāo)，和工程招標(biāo)分別進(jìn)行招標(biāo)的方式，稱為兩階段招標(biāo)；概念研究、概要設(shè)計、工程實現(xiàn)各階段分別招標(biāo)的方式，稱為多階段招標(biāo)，其中原型構(gòu)造階段根據(jù)需要可再進(jìn)行拓展。

從各階段的主要工作來看，概念研究階段最為重要，在分階段的招標(biāo)方式中，以目前中國IT業(yè)的現(xiàn)實情況最好是明確概念研究階段的中標(biāo)者不得參與其它階段的競標(biāo)或分包工作以確保價值研究的相對獨(dú)立性。

多階段招標(biāo)與項目型招標(biāo)最本質(zhì)的區(qū)別就在于多階段招標(biāo)認(rèn)為信息系統(tǒng)的建設(shè)以當(dāng)前的中國國情來說不是一蹴而就的，而是隨人們的認(rèn)識不斷深化而逐漸調(diào)整、逐漸推進(jìn)的，對組織的整體IT環(huán)境的建設(shè)如是，對單個信息系統(tǒng)自身的建設(shè)亦如是。

討論了多階段招標(biāo)的方式，我們還要繼續(xù)探討其運(yùn)用策略。筆者認(rèn)為多階段招標(biāo)在具體項目中的運(yùn)用主要看兩個方面，一是組織所奉行的IT投資策略，二是組織對解題方案的認(rèn)知水平。

在《論組織的IT能力》一文中，筆者認(rèn)為組織在IT能力方面的投資主要有兩種基本策略：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略以及后發(fā)跟隨戰(zhàn)略。其中技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略者更為關(guān)注信息系統(tǒng)對組織的價值創(chuàng)造以及建構(gòu)信息系統(tǒng)時的風(fēng)險規(guī)避；而后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者更為關(guān)注的是信息系統(tǒng)對組織的效率改善以及建構(gòu)信息系統(tǒng)時的成本控制。兩者關(guān)注內(nèi)容的不同，決定了所建構(gòu)的信息系統(tǒng)的風(fēng)險來源不同：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略者所關(guān)注的多是“新、奇、特、優(yōu)”的突破性技術(shù)，但此類技術(shù)多不成熟，業(yè)界經(jīng)驗也不多，所以技術(shù)風(fēng)險很高；后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者多是通過標(biāo)竿研究來選擇投資內(nèi)容，因此所欲投資的都是比較成熟、穩(wěn)定且有廣泛部署、建置經(jīng)驗的技術(shù)，技術(shù)風(fēng)險較小，但后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者自身的IT水平相對較低、對IT技術(shù)的認(rèn)識也較為薄弱，風(fēng)險主要是來自自身對技術(shù)的認(rèn)識不足所帶來的錯誤判斷以及因認(rèn)識水平與管理水平較低所帶來的項目控制不力。

針對兩者風(fēng)險的來源不同，相應(yīng)的風(fēng)險控制要求也不一樣，一般來說技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略者在所關(guān)注的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行IT投資時應(yīng)更多地采用多階段招標(biāo)方式；后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者會更多地傾向于采用招標(biāo)方式。

針對組織運(yùn)作中出現(xiàn)的問題，不管是組織自己內(nèi)部醞釀的還是外部伙伴提供的通過概念形成階段產(chǎn)生的解決思路，組織都應(yīng)評價自己對此方案思路的認(rèn)知程度以預(yù)測實施該方案的風(fēng)險大小?？赏ㄟ^對下述三個簡單問題的回答來進(jìn)行粗略的評估：

①歷史認(rèn)知測試——對解題方案及其主要技術(shù)的發(fā)展歷程是否能進(jìn)行清晰的描述？

②范圍認(rèn)知測試——對解題方案在組織中應(yīng)用時的影響范圍是否能進(jìn)行清晰的描述？

③得失認(rèn)知測試——對解題方案在組織中應(yīng)用時的收益與風(fēng)險損失是否能進(jìn)行清晰的描述？

針對回答結(jié)果并結(jié)合組織的IT投資策略可初步確定對該解決方案/思路的推進(jìn)方式：

1 對三個問題的回答都是不知道。對于技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略者，這種情況屬于意料之中的，毫無疑問應(yīng)當(dāng)采用多階段招標(biāo)方式先進(jìn)行概念研究再決定是否繼續(xù)推進(jìn)該項目的執(zhí)行；而對于后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者而言，此種狀況意味著自身的認(rèn)知風(fēng)險過高，實施起來難以掌控，一般應(yīng)當(dāng)予以否決。

2 對三個問題都能進(jìn)行比較清晰準(zhǔn)確的回答。此種情況一般發(fā)生在單臺常用設(shè)備的常規(guī)采購、類似項目的多次重復(fù)性投資（如新廠IT基本環(huán)境的建設(shè)）、技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略者的平臺性項目建設(shè)，前兩類是基于多次重復(fù)的經(jīng)驗積累，后一類是基于技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略者在IT知識結(jié)構(gòu)上的完善與對IT技術(shù)的深刻理解上，因此即便是沒有直接的經(jīng)驗可供借鑒但通過對間接經(jīng)驗的吸收依然能夠確保風(fēng)險可控。由于對問題與解決方案都有了很清楚的認(rèn)識，因此不管采用何種IT投資策略，招標(biāo)方式足矣。

3 對三個問題的回答存在部分的模糊性，有些問題的回答沒有把握。此種情況應(yīng)是日常工作中的常態(tài)，對大多數(shù)新發(fā)起的項目我們都不會完全一無所知或是已經(jīng)完全了解掌握，而多是一知半解。由于情況不同，我們還需要做進(jìn)一步的分析：

以百分之三十的不確定性（經(jīng)驗判斷為有一定把握嗎？）為基線，分為低確定性和高確定性方案。對于高確定性方案可以認(rèn)為知識準(zhǔn)備比較充分，關(guān)鍵點(diǎn)都已基本掌握，因此后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者通過招標(biāo)進(jìn)行展開就足以控制風(fēng)險，其關(guān)鍵是評標(biāo)時能在成本與工程實施能力方面進(jìn)行平衡，不能讓技術(shù)評分成為形式；對于技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略者來說由于業(yè)界的經(jīng)驗缺失較多，即便是經(jīng)過充分討論認(rèn)為關(guān)鍵點(diǎn)都已掌握但依然存在尚未被暴露出來的未知隱患，所以對于投資額度較高的項目最好還是采取兩階段招標(biāo)方式來進(jìn)行推進(jìn)，投資額度較小的項目采用招標(biāo)方式即可。

對于低確定性方案可以判斷為風(fēng)險較高，因此技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略者應(yīng)當(dāng)通過多階段招標(biāo)方式來推進(jìn)。而后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者可有兩種選擇，一是風(fēng)險化解，即采用兩階段招標(biāo)方式來進(jìn)行，此時需要注意的是雖然后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者對該方案的認(rèn)知存在較大的不足，但該方案在業(yè)界卻是成熟的或是有相當(dāng)經(jīng)驗的，所以第一階段招標(biāo)的重心不是技術(shù)方案而是該方案能給組織帶來的效率改進(jìn)以及風(fēng)險規(guī)避，同樣，兩階段的競標(biāo)者不應(yīng)重疊。另外還可采取風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁策略：通過以限定條件下的能力達(dá)成為目標(biāo)的固定總價合同招標(biāo)將自己的認(rèn)知缺失風(fēng)險轉(zhuǎn)化為對能力與成本的平衡以及對投標(biāo)方的風(fēng)險管理能力的篩選與約束，從而有效地控制風(fēng)險。

出錢的決定規(guī)則，招標(biāo)方式對IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展其影響至為深遠(yuǎn)，反過來也會對投資方的收益與機(jī)會把握產(chǎn)生重大影響。所以筆者就自己所見、所感，從風(fēng)險控制的角度出發(fā)對招標(biāo)方式的改進(jìn)提出了自己的看法，惟盼能促進(jìn)中國IT業(yè)的分化以達(dá)到良性發(fā)展的目的并為中國企業(yè)通過有效的IT投資獲得超額的效率提升有所裨益。(amt)