信息系統(tǒng)建設中招標方式的改進

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招標是目前信息系統(tǒng)建設過程中較為主流的工程發(fā)包形式，對防止權錢交易下的私相轉授起到了一定的抑制作用，但過于簡單劃一的項目型招標思路也對業(yè)界的發(fā)展和信息系統(tǒng)的工程質量造成了嚴重的破壞。

就目前來看，信息系統(tǒng)的建設在技術、工程、與組織其它系統(tǒng)之間的互動方面還存在著相當?shù)牟淮_定性，也就是說人們對它的認識還處于發(fā)展階段，還不能說是完全成熟的，加上我國IT基礎較為薄弱，對IT的認識水平相對較低，因此相當?shù)男畔⑾到y(tǒng)按目前的項目型招標思路要在發(fā)標前進行大量的前期技術準備工作，但是就中國企業(yè)普遍的情況來說要其自行完成這樣的技術準備工作難免力有不逮，一般需要有意承建者來承擔相當部分的技術準備工作。而這樣的技術準備工作是需要較大的投入（主要是人力資源這樣的軟性投入），因此提供此種售前技術投入的競標者在成本上和其它競標者相比就居于劣勢地位，而且由于此種投入為隱性投入，難以計量補償，因此招標組的多數(shù)成員對這塊隱性成本是不予承認的，所以競標方加大對發(fā)標方人員的“投資”來運作“標書設限”、“圍標”、操縱“廠家授權書”等等手段不一而足，目的就是要確保不致因這塊隱性成本而失標（由競標方提出技術方案建議的另一個問題就是方案的出發(fā)點是保護方案擬訂者的利益而不是著眼于投資方的利益，所以水分太大是必然的）。長此以往，由于這些運作手段見效快而直接，所以競標方將重心放在這樣的非規(guī)范手段上而輕視甚至忽略技術投入就是個順其自然的事情了。

針對這種情況，目前有通過專門的招標公司、設立專家?guī)靵黼S機挑選招標組成員等方式來進行規(guī)避，但由于還是不承認競標方的前期投入，而競標方在此種方式下運作標案的成本太高，所以導致的后果就是競標方要盡可能地壓縮前期技術投入以削平成本。而前期投入的不足所導致的后果在競標方最常見的就是在對招標項目認識不清的情況下為簽單而進行盲目的過度承諾及其所引發(fā)的惡性壓價，從而導致兩大惡果：其一，惡性壓縮工程（人工）費用以致中標后需靠偷工減料來平衡成本導致工程質量低劣；其二由于人工費用的削減導致必須的技術投入的削減，累次疊加的后果就是業(yè)界無法完成自己的技術積累，無能為中國企業(yè)貢獻足夠的額外價值，最終將話語權拱手讓于海外IT巨頭。

前期投入的不足在發(fā)標方則表現(xiàn)為對風險認識不足、對投資價值認識不足。對風險的認識不足導致各種潛在問題隨項目推進才不斷暴露出來，在合同簽訂之前暴露出來的問題會導致發(fā)標方為了規(guī)避風險竟致漠視招標的權威性而反復招標（筆者公司就有過經歷了兩輪投標都中標后發(fā)標方由于競爭伙伴的一個新的建議而再次廢標，最后導致三四百萬的庫存而長期無法消化的情況）；在合同簽訂后暴露出來的問題導致合同雙方互相扯皮、彼此推諉，無法達到預期目標，多數(shù)是形成“爛尾”工程。對投資的價值認識不足的結果要么是常見的所謂“拍腦袋決策”，憑感覺決斷，很容易將有限的資金投放到錯誤的目標與指標上；要么就是采取保守策略，一力壓縮投資規(guī)模，即便錯失發(fā)展機遇也無可奈何。

因此，可以說目前業(yè)界強調關系、看重各種非規(guī)范競爭手法而忽視了自身技術競爭力的建設的短視行為，建成的信息系統(tǒng)工程質量低劣、大而不當?shù)确N種弊端其始作俑者就是這種通行的項目型招標思路。中國IT業(yè)無法形成有效的積累而逐漸淪落為海外IT巨頭們的附庸，項目型招標方式罪莫大焉。

既然看到了項目型招標方式的不足，為之奈何？筆者認為目前已在招標的組織與程序等方面形成了比較規(guī)范的操作方式，所以我們不應全面否定招標的方式，但我們應將項目型招標思路調整為多階段分別招標的思路，核心問題就是要看到售前技術工作的重要性，承認其投入成本的必要性并在財務上做出安排。

我們首先看一下信息系統(tǒng)建設過程中大的階段劃分以及各階段的主要工作。一般來說，信息系統(tǒng)建設過程中可大致劃分為：概念形成階段、概念研究階段、原型構造階段和工程實現(xiàn)階段。其中概念形成階段主要是提出問題、收集資料與信息、探索潛在的解決思路，經過廣泛的內部討論與外部意見征求最終形成一個或多個可行（定性判斷）的解決思路。

概念研究階段是對概念形成階段所提出的解決思路進行深入的研究，以確定該思路的經濟、技術與社會等可行性問題，核心任務是挖掘該解決思路對組織的價值貢獻、影響范圍以及存在的風險損失。從目前我國的IT工程實踐來看，業(yè)界在此方面做得比較欠缺，由于我們忽略了在導入IT技術前對其就具體組織的價值貢獻與風險損失方面的分析，因此在具體運用中就存在著適用性調整與補強工作做得不夠，在很大程度上影響了IT技術的效用發(fā)揮。雖然業(yè)界在前些日子也在鼓吹BPR，但由于我們在價值貢獻、組織演化等基礎面研究工作的缺失而根本做不到BPR所能帶來的超額效率提升。IT技術對目前的中國企業(yè)有著極大的效率改善空間，但我們無法將之充分發(fā)揮出來和概念研究階段的投資方式有很大關系，我們很多企業(yè)對IT方面所做的概念研究都是以科技進步項目評審的方式進行內部投資，但大部分企業(yè)在IT方面的專業(yè)程度達不到概念研究的要求，因此多是流于形式，無法對具體的IT項目投資進行指導。因此筆者強烈建議應將IT項目的概念研究工作切分出來進行公開招標。當然，由于中國大多數(shù)企業(yè)的IT投資都是后發(fā)跟隨戰(zhàn)略，而且投資規(guī)模較小，概念研究階段單獨招標的成本太高，需要合并到其它階段中，但必須對此有財務上的補償與激勵機制，否則必然是因小失大。概念研究階段最終應提交方案論證與項目評價體系作為本階段的研究成果。

原型構造階段則是進一步深化經過概念研究階段論證的可行方案，從技術面上講，概念研究探討的是組織的業(yè)務需求分析及其相應的技術實現(xiàn)策略，而原型構造階段則是要將技術實現(xiàn)策略進行細化：進行初步的功能與用戶需求分析、在此基礎之上進行初步的系統(tǒng)分析并給出系統(tǒng)驗證原型。原型構造階段的目的就是給出系統(tǒng)原型來更進一步地考察技術路線的正確性。

工程實現(xiàn)階段主要包括詳細設計、配置設計、工程實施設計以及實現(xiàn)、安裝、測試、適應性調整等工作。

此四階段的劃分其實就是將信息系統(tǒng)的通常實現(xiàn)過程根據(jù)成果迭代、風險逐步控制的原則進行了重新的劃分，通過將項目型招標的一次性招標分為多階段逐次招標（概念形成階段不需進行招標與財務安排）來化解項目型招標所帶來的風險與缺陷?？紤]到各類信息系統(tǒng)建設的復雜度不盡相同，在具體操作上可將多階段招標分為：整體性（和目前的項目型招標方式相似）的一次性招標方式，稱為招標；將概念研究與原型構造合并為方案招標，和工程招標分別進行招標的方式，稱為兩階段招標；概念研究、概要設計、工程實現(xiàn)各階段分別招標的方式，稱為多階段招標，其中原型構造階段根據(jù)需要可再進行拓展。

從各階段的主要工作來看，概念研究階段最為重要，在分階段的招標方式中，以目前中國IT業(yè)的現(xiàn)實情況最好是明確概念研究階段的中標者不得參與其它階段的競標或分包工作以確保價值研究的相對獨立性。

多階段招標與項目型招標最本質的區(qū)別就在于多階段招標認為信息系統(tǒng)的建設以當前的中國國情來說不是一蹴而就的，而是隨人們的認識不斷深化而逐漸調整、逐漸推進的，對組織的整體IT環(huán)境的建設如是，對單個信息系統(tǒng)自身的建設亦如是。

討論了多階段招標的方式，我們還要繼續(xù)探討其運用策略。筆者認為多階段招標在具體項目中的運用主要看兩個方面，一是組織所奉行的IT投資策略，二是組織對解題方案的認知水平。

在《論組織的IT能力》一文中，筆者認為組織在IT能力方面的投資主要有兩種基本策略：技術領先戰(zhàn)略以及后發(fā)跟隨戰(zhàn)略。其中技術領先戰(zhàn)略者更為關注信息系統(tǒng)對組織的價值創(chuàng)造以及建構信息系統(tǒng)時的風險規(guī)避；而后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者更為關注的是信息系統(tǒng)對組織的效率改善以及建構信息系統(tǒng)時的成本控制。兩者關注內容的不同，決定了所建構的信息系統(tǒng)的風險來源不同：技術領先戰(zhàn)略者所關注的多是“新、奇、特、優(yōu)”的突破性技術，但此類技術多不成熟，業(yè)界經驗也不多，所以技術風險很高；后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者多是通過標竿研究來選擇投資內容，因此所欲投資的都是比較成熟、穩(wěn)定且有廣泛部署、建置經驗的技術，技術風險較小，但后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者自身的IT水平相對較低、對IT技術的認識也較為薄弱，風險主要是來自自身對技術的認識不足所帶來的錯誤判斷以及因認識水平與管理水平較低所帶來的項目控制不力。

針對兩者風險的來源不同，相應的風險控制要求也不一樣，一般來說技術領先戰(zhàn)略者在所關注的領域內進行IT投資時應更多地采用多階段招標方式；后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者會更多地傾向于采用招標方式。

針對組織運作中出現(xiàn)的問題，不管是組織自己內部醞釀的還是外部伙伴提供的通過概念形成階段產生的解決思路，組織都應評價自己對此方案思路的認知程度以預測實施該方案的風險大小。可通過對下述三個簡單問題的回答來進行粗略的評估：

①歷史認知測試——對解題方案及其主要技術的發(fā)展歷程是否能進行清晰的描述？

②范圍認知測試——對解題方案在組織中應用時的影響范圍是否能進行清晰的描述？

③得失認知測試——對解題方案在組織中應用時的收益與風險損失是否能進行清晰的描述？

針對回答結果并結合組織的IT投資策略可初步確定對該解決方案/思路的推進方式：

1 對三個問題的回答都是不知道。對于技術領先戰(zhàn)略者，這種情況屬于意料之中的，毫無疑問應當采用多階段招標方式先進行概念研究再決定是否繼續(xù)推進該項目的執(zhí)行；而對于后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者而言，此種狀況意味著自身的認知風險過高，實施起來難以掌控，一般應當予以否決。

2 對三個問題都能進行比較清晰準確的回答。此種情況一般發(fā)生在單臺常用設備的常規(guī)采購、類似項目的多次重復性投資（如新廠IT基本環(huán)境的建設）、技術領先戰(zhàn)略者的平臺性項目建設，前兩類是基于多次重復的經驗積累，后一類是基于技術領先戰(zhàn)略者在IT知識結構上的完善與對IT技術的深刻理解上，因此即便是沒有直接的經驗可供借鑒但通過對間接經驗的吸收依然能夠確保風險可控。由于對問題與解決方案都有了很清楚的認識，因此不管采用何種IT投資策略，招標方式足矣。

3 對三個問題的回答存在部分的模糊性，有些問題的回答沒有把握。此種情況應是日常工作中的常態(tài)，對大多數(shù)新發(fā)起的項目我們都不會完全一無所知或是已經完全了解掌握，而多是一知半解。由于情況不同，我們還需要做進一步的分析：

以百分之三十的不確定性（經驗判斷為有一定把握嗎？）為基線，分為低確定性和高確定性方案。對于高確定性方案可以認為知識準備比較充分，關鍵點都已基本掌握，因此后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者通過招標進行展開就足以控制風險，其關鍵是評標時能在成本與工程實施能力方面進行平衡，不能讓技術評分成為形式；對于技術領先戰(zhàn)略者來說由于業(yè)界的經驗缺失較多，即便是經過充分討論認為關鍵點都已掌握但依然存在尚未被暴露出來的未知隱患，所以對于投資額度較高的項目最好還是采取兩階段招標方式來進行推進，投資額度較小的項目采用招標方式即可。

對于低確定性方案可以判斷為風險較高，因此技術領先戰(zhàn)略者應當通過多階段招標方式來推進。而后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者可有兩種選擇，一是風險化解，即采用兩階段招標方式來進行，此時需要注意的是雖然后發(fā)跟隨戰(zhàn)略者對該方案的認知存在較大的不足，但該方案在業(yè)界卻是成熟的或是有相當經驗的，所以第一階段招標的重心不是技術方案而是該方案能給組織帶來的效率改進以及風險規(guī)避，同樣，兩階段的競標者不應重疊。另外還可采取風險轉嫁策略：通過以限定條件下的能力達成為目標的固定總價合同招標將自己的認知缺失風險轉化為對能力與成本的平衡以及對投標方的風險管理能力的篩選與約束，從而有效地控制風險。

出錢的決定規(guī)則，招標方式對IT產業(yè)的發(fā)展其影響至為深遠，反過來也會對投資方的收益與機會把握產生重大影響。所以筆者就自己所見、所感，從風險控制的角度出發(fā)對招標方式的改進提出了自己的看法，惟盼能促進中國IT業(yè)的分化以達到良性發(fā)展的目的并為中國企業(yè)通過有效的IT投資獲得超額的效率提升有所裨益。(amt)