ERP為企業(yè)戰(zhàn)略開路

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1998年，隨著各媒體的大量報道、各種研討會的頻繁召開，ERP的宣傳像颶風一樣席卷神州大地。談笑間各行各業(yè)似乎都覺得自己與ERP有關。ERP甚至被很多公司認為是成功的捷徑，甚至把實施ERP提到了公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度。ERP是否真能一肩扛起企業(yè)戰(zhàn)略的重任？筆者認為，ERP如果實施得好，的確能夠提高公司的運作效率，降低企業(yè)的運作成本，但ERP不應該成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，它只是輔佐企業(yè)走向成功的工具之一，而且這個工具是否能夠發(fā)揮作用還取決于企業(yè)能否利用好這個工具，搞不好就會導致搬起石頭砸自己腳的結果。

公司戰(zhàn)略是獨門武功

公司戰(zhàn)略解決的是公司發(fā)展方向的問題。就公司層戰(zhàn)略來說要解決每一種事業(yè)在公司種的地位，也就是，我們應當擁有什么樣的事業(yè)組合。這首先需要企業(yè)管理當局仔細確定企業(yè)的產品和服務范圍，而要確定企業(yè)的產品和服務范圍則又依賴于對外部環(huán)境和內部資源的分析。公司所處的環(huán)境千差萬別，公司的內部資源也大相徑庭，因此公司層戰(zhàn)略也都是獨特的，要切合公司實際的。

事業(yè)層戰(zhàn)略考慮的是在戰(zhàn)略事業(yè)單位中，在事業(yè)領域里應當如何競爭。這就要考慮競爭中的五中力量——進入障礙、代替競爭、購買者討價還價的能力、現有競爭者之間的競爭等等力量的影響，根據對上述力量的分析就這個事業(yè)制定出是采取成本領先還是別具一格戰(zhàn)略等。可見在事業(yè)層，對戰(zhàn)略的分析也要考慮諸多因素，有其特殊性在里面。

職能層的戰(zhàn)略則重點解決這樣的問題：職能部門如研發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務部門應該怎樣支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？到了這一層，有些公司就會采用具體的措施了，比如公司會采用TQM（全面質量管理）來作為建立競爭優(yōu)勢的途徑。即使這樣，TQM也只是作為上兩層戰(zhàn)略的輔助出現的，是實現高層戰(zhàn)略的工具。

ERP是通用的產品，現在市面上較成熟的ERP產品所包含的內容大同小異，功能也都非常確定，其目的是將企業(yè)的資源進行統一規(guī)劃和管理，提高效率降低成本，基本上屬于職能層的范疇。有人說，每個erp系統的實施也有其特性啊，都是根據企業(yè)的特點進行改造的。是的，ERP是要經過改造，這個改造的目的就是為了它能更好地為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。

所以，公司戰(zhàn)略不是標準化產品，它體現了一個公司的宗旨、目標和發(fā)展方向，是每個企業(yè)所具有的獨門武功，而ERP則一般是標準化的產品，如果ERP能成為公司戰(zhàn)略發(fā)展的重點的話，企業(yè)之間不就都大同小異了嗎？

ERP是企業(yè)的大救星還是瘟神？

據美國生產與庫存控制學會(APICS)統計，使用一個ERP系統，平均可以為企業(yè)帶來如下經濟效益：使庫存下降30%~50％，延期交貨減少80％，采購提前期縮短50％，停工待料減少60％，制造成本降低12%，管理水平提高，管理人員減少10％，生產能力提高10%~15％，生產效率平均提高25%~40%，加班減少50%~90%……。

正是這些輝煌的數字也讓中國的企業(yè)頭腦發(fā)熱。中國的企業(yè)想，哇，我的企業(yè)如果能達到上面說的成就，還愁企業(yè)沒利潤？發(fā)大財了！但天下沒有免費的午餐，要想取得大的飛躍就得付出艱辛的努力。有機構統計，國內ERP實施成功率為大約在10％，甚至有的認為不足10％。ERP作為管理變革和升級的理念已經被描述得幾近神奇，而眾多企業(yè)傾其所有也不過成為ERP神壇上的祭品。殘酷的事實表明：80%以上的ERP系統，無論是自行開發(fā)還是專業(yè)系統集成商代為設計，都沒有達到公司原來預定的日標，平均只能得到預計功能的50%左右。成功者的喜悅在此就不必多說，而失敗所付出的代價卻是災難性的。像許多專家們所聲稱的“上了ERP就等于找死”。

為什么會出現這樣的現象呢？這些中國企業(yè)忘了一件事，中國企業(yè)是有自身特點的。近些年來中國的發(fā)展的確是舉世矚目，但快速發(fā)展的弊病之一就是根基不穩(wěn)。在信息化領域我們的基礎遠遠不如發(fā)達國家。這些發(fā)達國家的企業(yè)一直在探索信息技術如何與企業(yè)相結合，積累了豐富的經驗，在積累經驗的過程中自己的管理規(guī)范化水平也在不斷提高。相比之下，很多國內企業(yè)多是聞風而動，想爭搶趕上ERP的快車。但這些企業(yè)很多信息化經驗非常匱乏，企業(yè)內部甚至只是擁有幾臺孤立的電腦，就想一步到位實現ERP，談何容易！很多東西我們是都可以拿來的，但管理經驗和管理水平是是很難拿到的。

人參是補藥還是毒藥？這要根據具體的病情而定。如果一個人身體底子比較好，需要人參補補，那么吃下去就會讓這個人感覺很受用，身體恢復也快。但如果病人本身體質就非常虛，大量進補人參他可能就扛不住藥力，反倒對他有害。其實ERP也是一樣，ERP是一劑猛藥，對于管理水平高的企業(yè)，實施了會讓他更加強壯，對于管理混亂的企業(yè)，實施了無異于雪上加霜。

難道只能聽任一江春水東流去？

難道我們就放棄實施ERP？當然不是，我們要分析企業(yè)是否適合實施ERP再決定，做到對癥下藥。對企業(yè)是否適合實施ERP的判斷說到底是對企業(yè)管理水平的判斷，尤其是企業(yè)信息化水平的判斷。誰來判斷呢？企業(yè)自己嗎？企業(yè)自己很難做出判斷。首先，如果企業(yè)的信息化能力非常差的話，很難有精通信息化的人才，沒有這樣的人才就無法對企業(yè)目前的狀況做出正確的評價；其次，企業(yè)容易陷入“不識廬山真面目，只緣身在此山中”的錯誤，高估或者低估了自己的水平；最后，企業(yè)內部人的結論很可能不公正，而是順著領導的意思辦事。在很多情況下是企業(yè)的領導想上ERP，然后讓手下的人提出可行性報告，迫于領導的壓力和喜好，很多人都不能實事求是地看問題。

那么可以讓ERP廠商來判斷嗎？顯然，ERP的廠商為了自己的生意興隆，即使項目的風險很大也會說可以實施，結果就可能把企業(yè)推上萬劫不復的深淵。

難道真的沒有辦法了嗎？不是的，我們可以讓中立的第三方咨詢機構對企業(yè)進行診斷。選擇資深的ERP咨詢機構對企業(yè)進行咨詢的好處很多。首先，咨詢機構可以客觀地對企業(yè)的管理水平進行評估，其出發(fā)點是中立的，所以看得要比企業(yè)更通透；其次，咨詢機構有成熟的評價標準，能夠判斷出以企業(yè)目前的狀況實施ERP的風險有多大，并且可以提出規(guī)避風險的建議；最后，咨詢公司的經驗比較豐富，能夠依據大量的案例進行對比做出判斷，準確性比較高。

機會總是給有準備的人

如果企業(yè)目前還沒有能力上ERP怎么辦呢？ERP是時代的潮流，如果目前企業(yè)沒有能力上ERP那是因為內功不夠，企業(yè)應該向著規(guī)范管理努力，爭取早日能夠搭上ERP的快車。這種努力體現在管理的各個方面。管理包括計劃、組織、領導、控制四個大方面，企業(yè)要從這些方面審視自己哪些工作做得不夠，以便進行改進。企業(yè)的計劃編制是否規(guī)范，是否有統一的標準和格式？企業(yè)的組織結構是否嚴謹整齊？公司的典章制度，如薪酬制度、崗位說明書等是否完備？公司的財務數據是否符合標準規(guī)范？公司的業(yè)務流程是否清晰流暢？公司的領導是否具備進行信息化的能力？機會總是給有準備的人的，倉促上陣不但抓不住機會，反而會被甩得更遠。

結語

不要因為ERP頭上的光環(huán)就把ERP當作企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，企業(yè)的戰(zhàn)略依然要依靠經營者的智慧來打造，而ERP只是為企業(yè)戰(zhàn)略開路的利劍罷了，而且還要小心這把雙刃劍不要割到自己的手。(AMT)