要布線系統(tǒng)還是神經(jīng)系統(tǒng)？

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其實，關(guān)于信息系統(tǒng)的角色與企業(yè)IT部門的定位的討論，一直從未間斷過，也從未有過最終的定論，但這并不代表我們不需要在忙碌之余做必要的思想反芻。當然，對于基本問題的討論，往往很難有對錯之分。因此，我們希望此文作為一家之言，可以引起更多CIO的思考和參與。

今天，理論界對企業(yè)信息化的研討方案已經(jīng)比發(fā)了芽的馬鈴薯還要成熟，國家和企業(yè)對信息化的投入也巨以億計?？墒俏覀?nèi)匀豢吹? 前赴后繼地陷入信息化泥沼之中的企業(yè)實在是太多了。問題究竟出在哪兒呢？筆者的看法是: “布線系統(tǒng)”與“神經(jīng)系統(tǒng)”的本源之爭。

錯誤之源——“信息系統(tǒng)工具論”

“工具”運用得再得心應(yīng)手，也不可能融入于使用工具的“主體”之中，這直接導(dǎo)致信息技術(shù)與企業(yè)應(yīng)用的“兩層皮”。

企業(yè)在打算為“信息化”投資之前，一定要先弄明白: 信息系統(tǒng)是“布線系統(tǒng)”，還是“神經(jīng)系統(tǒng)”。因為相同的投入可能會因觀念上的誤差而得出性質(zhì)炯然不同的結(jié)果。

當前，不少理論家和IT廠商們把“信息技術(shù)”與“信息系統(tǒng)”混為一談，得出“電腦和信息管理系統(tǒng)說到底還只是管理的一種輔助性工具”的定義。而這個觀點又被整個業(yè)界普遍接受，并以此來指導(dǎo)企業(yè)信息化實踐，此時就已經(jīng)注定了失敗的結(jié)局。

信息系統(tǒng)和電腦一樣都成了冷冰冰的沒有活性的“工具”，誰也不會把“神經(jīng)系統(tǒng)”當成“工具”，所以這就已經(jīng)明確地把信息系統(tǒng)定格為“布線系統(tǒng)”了。而“工具”運用得再得心應(yīng)手，也不可能融入于使用工具的“主體”之中，這直接導(dǎo)致信息技術(shù)與企業(yè)應(yīng)用的“兩層皮”。用戶對“企業(yè)管理信息化”的認知也因此被導(dǎo)入了等同于“手工操作計算機化”的誤區(qū)，正如某位行業(yè)權(quán)威所指出的: “目前大部分企業(yè)還停留在電算化（計算機化）階段，企業(yè)將計算機網(wǎng)絡(luò)當作工具，完成日常的作業(yè)、賬物管理?？偨?jīng)理僅用于了解企業(yè)的經(jīng)營、庫存、應(yīng)收應(yīng)付款等數(shù)據(jù)，就誤以為這就是信息化了?！?

對于信息系統(tǒng)與企業(yè)的關(guān)系，金蝶公司的王晨光先生作過非常經(jīng)典與形象的定義: “在描述企業(yè)與ERP的關(guān)系時，我們常常把企業(yè)比作人。我們說，組織如骨骼、資金如血液、信息如神經(jīng)?！?

我的觀點很樸素: 當信息系統(tǒng)僅僅是“工具”的時候，所有的操作者都是“主控方”，甚至可以決定“用與不用”; 而當信息系統(tǒng)成為企業(yè)運營的“神經(jīng)系統(tǒng)”時，它就強制約束與規(guī)范著所有企業(yè)成員的業(yè)務(wù)行為。如果用戶們對“信息系統(tǒng)”的認知都明確到了如此程度，那么“信息系統(tǒng)工具論”和“工具型的信息系統(tǒng)”就不再主導(dǎo)市場了，并且會逐漸消失殆盡。

在概念上明確了“信息系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，而信息技術(shù)（IT）則是現(xiàn)代企業(yè)必須要掌握的工具或手段”之后，下一個非得搞清楚不可的概念是: 軟件廠商是“工具作坊”，還是“企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)”的承建商？

失敗的外因——“工具作坊”

軟件廠商們只能把自己所理解的一項項手工業(yè)務(wù)操作固化成一個個彼此孤立、沒有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的功能模塊，然后拼裝成面向功能的“工具箱系統(tǒng)”——軟件廠商成了名符其實的“工具作坊”。

一套完善的信息管理系統(tǒng)是公司經(jīng)營理念、管理制度的具體載體，是融入到企業(yè)流程化運作、精細化管理、規(guī)范化操作之中的“神經(jīng)系統(tǒng)”。

毋庸置疑，信息系統(tǒng)是對成熟的業(yè)務(wù)體系與業(yè)務(wù)流程的固化。沒有人敢對此提出異議，但嚴峻的現(xiàn)實是: 相當一部分軟件廠商目前還不具備把先進的經(jīng)營理念與管理模式熔鑄進軟件產(chǎn)品的設(shè)計能力，無法在產(chǎn)品中為用戶提供可自定義的工作流引擎和完整的業(yè)務(wù)規(guī)則警示體系。如此來看，“利用信息化來強制性地規(guī)范企業(yè)管理流程”從何談起？軟件廠商們只能把自己所理解的一項項手工業(yè)務(wù)操作固化成一個個彼此孤立、沒有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的功能模塊，然后拼裝成面向功能的“工具箱系統(tǒng)”——軟件廠商成了名符其實的“工具作坊”。把這樣沒有靈魂的、僵化的工具提供給渴望為自己的經(jīng)營運作構(gòu)建起“神經(jīng)系統(tǒng)”的用戶，這就不可避免地使廠商和用戶從開始合作的那一天起就陷入沒完沒了的“應(yīng)用的煩惱與扯皮的痛苦”之中。

軟件廠商們不科學的研發(fā)模式和惡劣的生存狀態(tài)造成了開發(fā)與應(yīng)用的嚴重脫節(jié)，它們對“神經(jīng)系統(tǒng)”構(gòu)建能力的缺失成了嚴重制約信息化進程的瓶頸。為了拯救產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈中這個已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重危機的環(huán)節(jié)，值得參考的解決方案是: 有實力、有規(guī)模、對信息化有著強烈需求的企業(yè)用戶伸出援手，物色一個產(chǎn)品基礎(chǔ)較好、有較強研發(fā)實力與成長潛能、有吸納“用戶基因”意識的軟件廠商，以投資或參股的方式結(jié)束不同經(jīng)濟實體間本能的利益沖突，結(jié)成資源共享、優(yōu)勢互補的共生新實體。此招可謂一石二鳥、互惠雙贏之舉: 一方面，企業(yè)用戶擺脫了信息化風險，把原來用于購買“軍火”的投資支出，轉(zhuǎn)化為參與研制和販賣“軍火”得到的回報收入; 軟件廠商也擺脫了“貧血”與生存危機的困擾，獲得了優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)意源泉與實驗基地，可以最大程度地發(fā)揮自己的研發(fā)優(yōu)勢，全力以赴地為自己拓展出更大的可持續(xù)發(fā)展的市場空間。目前，國內(nèi)并不缺乏類似的成功案例。

這使我想起了幾十年前從課文中讀到的一篇古希臘神話: 英雄安泰是地神蓋婭的兒子，只要身體不離開大地，他就擁有無窮的力量，就能夠所向無敵。這個神話故事應(yīng)該能對軟件產(chǎn)品的研發(fā)模式有所啟示，軟件廠商絕不能脫離用戶的業(yè)務(wù)體系和流程。

失敗的內(nèi)因——信息部門錯位

信息中心除了承擔系統(tǒng)維護的日常工作之外，主要承擔整個公司的應(yīng)用培訓和信息分析，并對各個部門的工作和決策提出指導(dǎo)性建議。

由于“信息系統(tǒng)工具論”的流行，企業(yè)用戶理所當然地把“信息部門”當作維護工具的技術(shù)部門來設(shè)置和管理，就像一位專家所描述的: 信息中心的地位是一個誰都可以指手畫腳、發(fā)號施令的簡單職能部門。雖然掛著信息中心的牌子，干的卻是拉線布網(wǎng)、調(diào)試系統(tǒng)、排除故障、保養(yǎng)設(shè)備的電工活計。當然，也有少數(shù)規(guī)模較大、實力較強的信息中心承擔起軟件設(shè)計的任務(wù)，甚至從企業(yè)母體中分離出來，成為行業(yè)系統(tǒng)集成商。

關(guān)于信息部門的正確定位，我援引三位專家的論述: 市場競爭越來越表現(xiàn)為技術(shù)的競爭、知識的競爭和決策能力的競爭; 企業(yè)管理已由傳統(tǒng)的以人員管理為中心的時代，轉(zhuǎn)化為以信息管理為中心的時代; 特別是現(xiàn)代超市的低成本、低利潤、大流量的業(yè)態(tài)特征，決定其必須學會“數(shù)字化生存”，即讓數(shù)字去控制超市每一個經(jīng)營過程、監(jiān)控每一個管理環(huán)節(jié)、指導(dǎo)每一個經(jīng)營決策。因此，信息部門應(yīng)該是一個統(tǒng)觀全局的部門。

信息中心執(zhí)行首席信息官制，它是僅次于總經(jīng)理的分析決策部門。信息中心除了承擔系統(tǒng)維護的日常工作之外，主要承擔整個公司的應(yīng)用培訓和信息分析，并對各個部門的工作和決策提出指導(dǎo)性建議。企業(yè)全體員工圍繞系統(tǒng)開展工作，一切日常的工作都以數(shù)據(jù)為依據(jù)，包括: 訂貨、驗貨、配送、結(jié)算、促銷策略、商品結(jié)構(gòu)等，甚至公司文件的下達、回收。通過對數(shù)據(jù)的分析，指導(dǎo)整個企業(yè)的運作，工作計劃安排以數(shù)據(jù)為依據(jù)，研究庫存、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系，并從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，提出創(chuàng)新，使企業(yè)真正實現(xiàn)數(shù)字化管理，改變傳統(tǒng)的思維模式和工作方法，帶來一場管理上的革命。

要加強信息系統(tǒng)建設(shè)的管理和領(lǐng)導(dǎo)，通常是設(shè)置企業(yè)副總裁級的信息主管(CIO)，其任務(wù)是: 協(xié)助一把手把現(xiàn)代信息技術(shù)用于實現(xiàn)本單位的戰(zhàn)略目標，建設(shè)和管理本單位的信息管理系統(tǒng)，在本單位普及現(xiàn)代信息技術(shù)。

錯誤的實施模式——成立項目組

“企業(yè)信息化”已經(jīng)不是一個“項目”，而是一個伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而不斷深化的“應(yīng)用進程”，信息化建設(shè)只有起點，沒有終點。

成立項目組已經(jīng)成為企業(yè)信息化標準的（可能也是惟一的）實施模式，而信息化項目的失敗也經(jīng)常被順理成章地歸咎為“項目管理”的失敗。比如在從各部門選人（大多是兼職）組建項目組的時候，出現(xiàn)“骨干能人沒空閑、閑人頂數(shù)不頂用”的狀況是司空見慣的; 項目組成員都代表著本部門利益，有自己重要的本職工作要忙，能為“上系統(tǒng)”這個臨時任務(wù)從百忙之中分出一點點心，已經(jīng)是很給面子和最大的支持了。

由于項目組是臨時搭建的“草臺班子”，對內(nèi)和對外都沒有行政約束力，因此項目的進度與質(zhì)量得不到保障; 項目組名義上是負責企業(yè)信息化的機構(gòu)實體，實質(zhì)上更像是一個“會議沙龍”; 系統(tǒng)上線、草臺拆散、留下一地雞毛，讓信息部門承受著內(nèi)部指責與外部扯皮的煎熬……好像千錯萬錯都是在“項目管理”上出的錯，事實果真如此嗎？

我們當然不必在“信息化項目”這個名詞上做什么文章，但我們確實應(yīng)該逆向思維一下: “企業(yè)信息化”是“項目”嗎？

理論上對“項目”的定義是: “用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的階段性工作?！痹凇绊椖俊蔽鍌€屬性的定義中，第二條是: “項目是一次性的，有明確的開始和收尾。”

對信息技術(shù)的理解與應(yīng)用可以分為“計算機化”的啟蒙階段和“信息化”的成熟階段。在實施“計算機化”和構(gòu)建“布線系統(tǒng)”的時候，確實是“階段性”的工作，可以作為“項目”來進行有效管理?？墒蔷拖裼變旱男硬荒芤恢贝┑酱笠粯樱绊椖抗芾怼辈粦?yīng)該繼續(xù)沿用于“企業(yè)信息化”。因為“企業(yè)信息化”已經(jīng)不是一個“項目”，而是一個伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而不斷深化的“應(yīng)用進程”，信息化建設(shè)只有起點，沒有終點。

既然在理論上已經(jīng)能夠證明“項目管理”與“企業(yè)信息化”是方枘圓鑿、格格不入，可是為什么企業(yè)在進行信息化建設(shè)的時候，還要別無選擇地穿著“項目組”這雙“小鞋子”呢？原因有兩個方面: 一是企業(yè)“骨架”（對信息部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置）的錯位。解決問題的方法很簡單: 按照專家們的建議，先從組織架構(gòu)上為企業(yè)信息化奠定基礎(chǔ)。二是在傳統(tǒng)的市場模式下，對于軟件廠商來說，每一個用戶的“單子”確實是必須作為一個“項目”來運作的。這個變革就比較復(fù)雜了，而且似乎不是很有必要。因為糾正了“骨架錯位”的用戶，已經(jīng)可以更有效地與廠商的“項目組”實現(xiàn)對接了。

我們可以遵從習慣繼續(xù)使用“信息化項目”這個名詞，因為“項目”的概念也是可以泛化的或者是適用于單方面的，但是我們心里必須清楚: “企業(yè)信息化”之路是不可以穿著“項目組”這雙“小鞋”繼續(xù)走下去了。

以上解析的四大負面因素像“四座大山”，把信息化進程阻滯在“計算機化”階段和“布線系統(tǒng)”的應(yīng)用層次上，只有推翻這“四座大山”，我們才能進化到“信息化”境界，構(gòu)建出企業(yè)數(shù)字化生存所必需的“神經(jīng)系統(tǒng)”。

“神經(jīng)系統(tǒng)”是怎樣構(gòu)成的？

所有經(jīng)營部門和管理部門，在信息中心都是一個數(shù)據(jù)管理對象。這些部門各自的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，就是信息中心對其進行管理的根據(jù)。

信息系統(tǒng)之所以是“神經(jīng)系統(tǒng)”，就因為它已經(jīng)不是一套軟件，而是一個“平臺”或者“載體”。正如一位專家所指出的: “所有經(jīng)營部門和管理部門，在信息中心都是一個數(shù)據(jù)管理對象。這些部門各自的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，就是信息中心對其進行管理的根據(jù)?！币虼宋覀儽仨毻黄篇M義的“部門”思維，把“信息中心”作為一個“平臺”來構(gòu)建與運作。

以大型連鎖零售企業(yè)為例，“信息中心”這個平臺有四大支柱:

1．系統(tǒng)管理部: 是支撐著企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”的脊梁。定位與規(guī)模相當于企業(yè)目前的信息部門。職責是為企業(yè)信息化（包括企業(yè)門戶）構(gòu)建軟硬件平臺和網(wǎng)絡(luò)平臺，并負責這些基礎(chǔ)平臺的安全保障、運行維護、設(shè)備管理; 為IT知識培訓、系統(tǒng)操作培訓、上機資格考核等提供技術(shù)支持。

2．現(xiàn)場管理部: 相當于伸向業(yè)務(wù)終端、實時掌控運作的“神經(jīng)末梢”。這是實現(xiàn)信息應(yīng)用向業(yè)務(wù)基礎(chǔ)前移，以提高應(yīng)變能力的創(chuàng)造性的管理構(gòu)思。下設(shè)“庫位賬物督察科”、“賣場資源管理科”、“現(xiàn)場單據(jù)管理科”:

● 庫位賬物督察科: 組織和調(diào)度專業(yè)盤點隊，實現(xiàn)對賣場和倉庫全天候的不影響營業(yè)的“動態(tài)輪盤”，對“賬物相符”負起督察全責。盤點隊專業(yè)化程度高、熟能生巧、裝備先進。由于具備“執(zhí)法”身份，可以集“盤點”、“監(jiān)盤”、“復(fù)盤”于一道工序，即時就可知道數(shù)據(jù)差異，現(xiàn)場就可排查原因、做出損溢結(jié)論，大幅度降低了盤點的操作成本與培訓成本。專業(yè)隊模式的盤點效率、盤點質(zhì)量以及管控力度都是傳統(tǒng)的盤點模式所無法比擬的，而且盤點隊還可以將收銀異常操作記錄中所涉及到的商品實時匯總，對實物庫存進行數(shù)量驗證。這就為“現(xiàn)場實物責任制”的建立提供了考核依據(jù)，成為震懾“內(nèi)盜”、實現(xiàn)“防損”的重要手段。

● 賣場資源管理科: 在行政上統(tǒng)轄各賣場（包括倉庫）的“資源管理員”，對“堆頭、端架、黃金層面”這些賣場最有經(jīng)營價值的資源實施精細化管理。“資源管理員”的第一項任務(wù)是負責把賣場資源檔案維護進系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中與所陳列的商品關(guān)聯(lián)起來; 之后定期分析這些商品的銷售表現(xiàn)，及時安排陳列調(diào)整，最大限度地發(fā)揮資源價值。第二項任務(wù)是對賣場商品排面陳列負有全責，任何資源與商品陳列的變動都必須由資源管理員發(fā)出指令。第三項任務(wù)是對“補貨”、“驗收”、“退貨”、“調(diào)撥”等賣場庫存的業(yè)務(wù)操作負有審核責任。第四項任務(wù)是定期對賣場的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行針對性分析，找出薄弱環(huán)節(jié)，并向賣場經(jīng)理提供調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化營運、提高效益的建議。“資源管理員”與賣場經(jīng)理之間的角色關(guān)系，相當于CIO與總裁之間的關(guān)系。如果缺乏勝任人選，也可以把這幾項任務(wù)拆分開來安排。

● 現(xiàn)場單據(jù)管理科: 由于現(xiàn)場人員流動頻繁、單據(jù)錄入員缺乏培訓、責任心不夠強等因素，現(xiàn)場單據(jù)未能及時處理或類似于把條形碼輸入數(shù)量欄出現(xiàn)“天文數(shù)字”等失誤頻頻發(fā)生，給數(shù)據(jù)的分析與維護造成了很大的困擾。所以有必要設(shè)立“現(xiàn)場單據(jù)管理科”，從行政上強化對現(xiàn)場單據(jù)操作人員的專業(yè)培訓與考核管理，從系統(tǒng)的“出入口”把好數(shù)據(jù)質(zhì)量關(guān)。

3. 數(shù)據(jù)管理部: 是“神經(jīng)系統(tǒng)”的數(shù)據(jù)總控中心，是匯聚、儲存數(shù)據(jù)并將數(shù)據(jù)加工為信息的“腦半球”。設(shè)置“數(shù)據(jù)操作員”、“系統(tǒng)管理員”、“數(shù)據(jù)庫管理員”、“數(shù)據(jù)分析員”等角色。由于這些是大家都很熟悉的傳統(tǒng)角色，所以就不再對其職責展開解析了。

4. 營運協(xié)同中心: 各部門成為信息平臺上的數(shù)據(jù)管理對象，從數(shù)據(jù)管理向業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)變、將企業(yè)運作層次從“部門級”提升到“企業(yè)級”的條件已經(jīng)具備。如果抽調(diào)各部門副經(jīng)理級以上精通業(yè)務(wù)的管理骨干組建成精銳團隊，就能更充分、有效、實時地將信息優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)“項目組”不同的是，這是一個有行政約束力的組織實體，是一個長期存在、并將隨著企業(yè)信息化應(yīng)用的深化而不斷得到強化的機構(gòu)。由此，各部門間低效、高成本的協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)成為歷史，現(xiàn)代企業(yè)追求的高效率的無邊界組織結(jié)構(gòu)的雛形已經(jīng)形成。

“營運協(xié)同中心”各成員對原部門業(yè)務(wù)模式向信息平臺轉(zhuǎn)移的方案制訂、推動執(zhí)行、進度跟蹤、效果分析、持續(xù)改進等事務(wù)負有明確的責任。 “營運協(xié)同中心”也隨著企業(yè)信息化進程的深入而經(jīng)歷著職能轉(zhuǎn)換的過程——從企業(yè)信息化規(guī)劃、實施與應(yīng)用的“神經(jīng)中樞”→業(yè)務(wù)流程在信息平臺上匯聚分流的“立交橋”→企業(yè)進行市場競爭的“作戰(zhàn)中心”。

當企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理機制、業(yè)務(wù)流程、績效考核等核心業(yè)務(wù)在信息中心的平臺上完成了轉(zhuǎn)變整合，與“神經(jīng)系統(tǒng)”完全融為一體的時候，信息中心也就結(jié)束了它推進信息化的歷史使命，完成了向“企業(yè)營運中心”的轉(zhuǎn)化過程，企業(yè)信息化也因之達到了“無招（沒有信息中心招牌）勝有招”的至高境界。 

來源：CCW