網(wǎng)絡(luò)營銷為傳統(tǒng)零售企業(yè)增效

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來源：泛普軟件 網(wǎng)絡(luò)營銷如何才能更好地在傳統(tǒng)零售企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。網(wǎng)絡(luò)營銷給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了更大的發(fā)展空間，但如何發(fā)展目前并沒有合適的模式。   據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在美國開展B2C網(wǎng)絡(luò)營銷的企業(yè)中，70%來自于傳統(tǒng)零售企業(yè)。中國連鎖業(yè)經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的2004年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)中，70%的企業(yè)建立了網(wǎng)站，通過互聯(lián)網(wǎng)宣傳企業(yè)形象、招商引資、提供客戶服務(wù)，其中有26%的企業(yè)開展了不同程度的B2C網(wǎng)絡(luò)營銷，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上購物。   但是網(wǎng)絡(luò)營銷的定位卻有些尷尬。是與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)整合營銷，成為一種輔助、支持性的服務(wù)手段，還是保持相對(duì)的分離，把它作為一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)來發(fā)展，這是每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)的問題。   結(jié)合之路：看上去完美   采取與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的方式開展網(wǎng)絡(luò)營銷是大多數(shù)零售企業(yè)的選擇。網(wǎng)絡(luò)營銷的定位體現(xiàn)在市場(chǎng)推廣、門店銷售業(yè)務(wù)的延伸及全方位的客戶服務(wù)，這是整合營銷的策略。   品牌結(jié)合 網(wǎng)站全部繼承零售企業(yè)的品牌，傳統(tǒng)品牌得以在網(wǎng)絡(luò)虛擬空間延續(xù)，消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)品牌的信賴很自然地延續(xù)到了電子商務(wù)網(wǎng)站。在目前國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)站的信賴程度、商業(yè)信譽(yù)、支付的安全性普遍存在置疑的情況下，品牌的作用就顯得尤為重要。   這種結(jié)合對(duì)實(shí)體門店經(jīng)營同樣有著重要的作用?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了人們的購物習(xí)慣，越來越多的消費(fèi)者習(xí)慣于在網(wǎng)上搜索、查詢商品信息，比較價(jià)格。也許他們最終會(huì)去門店購買，但企業(yè)品牌在網(wǎng)絡(luò)上的推廣無疑增強(qiáng)了消費(fèi)者最終選擇商家的機(jī)會(huì)。   業(yè)務(wù)結(jié)合 這種結(jié)合更能發(fā)揮零售企業(yè)網(wǎng)上網(wǎng)下資源的優(yōu)勢(shì)?？缭綍r(shí)空地域、傳遞方便、互動(dòng)性強(qiáng)是網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，完善的物流配送、售后服務(wù)體系、全方位的商品展示空間、積累多年的供應(yīng)商資源以及掌握零售業(yè)專業(yè)知識(shí)的經(jīng)營人才是門店的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，理論上講，二者結(jié)合可以更好地滿足市場(chǎng)需要，提高服務(wù)水平。   網(wǎng)絡(luò)營銷與門店業(yè)務(wù)結(jié)合的形式是多種多樣的。（1）網(wǎng)上研究 / 網(wǎng)下購買模式。這是零售企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)營銷的一種普遍形式。國外有研究表明，20%的消費(fèi)者通過網(wǎng)站研究商品之后會(huì)選擇網(wǎng)站所屬的門店購買商品。網(wǎng)站起到了業(yè)務(wù)推廣、商品促銷的作用，最終促進(jìn)了門店銷售量的提高。（2）網(wǎng)上購買 / 門店送貨模式。即顧客在網(wǎng)上下訂單，門店利用自身的倉儲(chǔ)及完善的配送網(wǎng)絡(luò)為顧客送貨。網(wǎng)絡(luò)營銷實(shí)際上是門店銷售業(yè)務(wù)的延伸。（3）網(wǎng)上購買 / 門店退貨模式。即顧客在網(wǎng)上購買商品，在門店實(shí)現(xiàn)退貨。退貨方式過去一直是純B2C網(wǎng)上購物網(wǎng)站的難題之一，顧客面對(duì)虛擬的網(wǎng)絡(luò)商店，很難像面對(duì)實(shí)體商店一樣方便地退貨。網(wǎng)絡(luò)營銷與門店的結(jié)合，可以解除消費(fèi)者的后顧之憂。（4）網(wǎng)上購物 / 門店取貨模式。即顧客在網(wǎng)上下訂單，到門店取貨，消費(fèi)者可以躲開擁擠的人群、長時(shí)間的結(jié)賬付款、到處尋找商品的麻煩。這是網(wǎng)上購物與門店經(jīng)營體系的有機(jī)結(jié)合。   共享采購資源將會(huì)使網(wǎng)絡(luò)部門從與門店業(yè)務(wù)結(jié)合中獲益非淺。門店與供應(yīng)商長期的合作，可以取得更好的商品采購價(jià)格和商務(wù)條件，與門店共享這部分利益，當(dāng)然會(huì)使網(wǎng)絡(luò)營銷在價(jià)格和利潤空間上更具優(yōu)勢(shì)。   管理的結(jié)合 這意味著網(wǎng)絡(luò)營銷部門在零售企業(yè)中應(yīng)當(dāng)作為一個(gè)部門存在，或者是其全資控股企業(yè)，納入零售企業(yè)的總體組織架構(gòu)之中，由高層管理人員直接負(fù)責(zé)。這樣網(wǎng)上網(wǎng)下?lián)碛泄餐膽?zhàn)略目標(biāo)。   實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理對(duì)品牌結(jié)合、業(yè)務(wù)結(jié)合也十分必要，統(tǒng)一的管理團(tuán)隊(duì)可以更好地協(xié)調(diào)網(wǎng)上網(wǎng)下部門的市場(chǎng)推廣策略，共同擴(kuò)大市場(chǎng)份額。而業(yè)務(wù)的結(jié)合更需要雙方緊密地協(xié)調(diào)一致，管理團(tuán)隊(duì)的融合可以有效地提高效率，降低成本，共享知識(shí)和信息。   結(jié)合之路看上去很完美，然而在實(shí)踐中也有一些內(nèi)在的不足。品牌的繼承某種程度上制約了網(wǎng)絡(luò)營銷的經(jīng)營空間，使其很難脫離門店探索更多的細(xì)分市場(chǎng)；價(jià)格策略也是難題，網(wǎng)上的價(jià)格如果低于門店，就會(huì)產(chǎn)生渠道沖突，造成內(nèi)部價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；網(wǎng)上網(wǎng)下采用同樣的價(jià)格，可能會(huì)抑制消費(fèi)者網(wǎng)上購物的動(dòng)機(jī)，網(wǎng)絡(luò)營銷失去競(jìng)爭(zhēng)活力。在多渠道營銷策略中，網(wǎng)絡(luò)營銷為門店帶來了大量的客流，然而如何量化網(wǎng)絡(luò)部門的價(jià)值是個(gè)難題，如果僅以成本中心的形式存在，將會(huì)影響它內(nèi)在的發(fā)展動(dòng)力。   艱難的獨(dú)立發(fā)展之路   電子商務(wù)從本質(zhì)上說是對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營模式的挑戰(zhàn)。保持與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相對(duì)的獨(dú)立，探索符合電子商務(wù)自身發(fā)展規(guī)律的經(jīng)營模式，占領(lǐng)更多的細(xì)分市場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)營銷才能體現(xiàn)為一種獨(dú)特的營銷渠道和手段。   品牌的相對(duì)獨(dú)立 網(wǎng)站可以保持獨(dú)立的名稱、域名和近似的標(biāo)識(shí)。當(dāng)顧客登錄網(wǎng)站時(shí)，他能夠看到過去熟悉品牌的影子，同時(shí)差異化的品牌形象又讓他可以接受網(wǎng)站的創(chuàng)新。   網(wǎng)絡(luò)營銷當(dāng)然要追求更廣闊的市場(chǎng)空間，甚至把自己定位于有別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)。某一品牌的零售企業(yè)一般都有清晰的市場(chǎng)定位、明確的細(xì)分市場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)營銷需要結(jié)合自身的特點(diǎn)，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)，甚至面對(duì)有別于傳統(tǒng)門店的客戶群，品牌的相對(duì)獨(dú)立因此就顯得尤為重要。但如何塑造一個(gè)既脫胎于傳統(tǒng)品牌又有明顯不同的網(wǎng)絡(luò)品牌是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。   經(jīng)營上的相對(duì)獨(dú)立 如果網(wǎng)上銷售的商品都要經(jīng)由實(shí)體門店傳遞到消費(fèi)者手里，銷售成本不但沒有降低，反而會(huì)增加。這與通過電子商務(wù)手段降低運(yùn)營成本的初衷相違背。在以店面銷售為主的傳統(tǒng)零售經(jīng)營中，配送只是輔助功能，很難承擔(dān)大量的網(wǎng)絡(luò)配送任務(wù)，更無法支持大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)營銷。因此，相對(duì)獨(dú)立的物流配送系統(tǒng)也就成為網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展到一定規(guī)模后的必然產(chǎn)物，目前比較成熟的電子商務(wù)網(wǎng)站都已建立了自己的物流配送系統(tǒng)。   網(wǎng)上購物更適合于標(biāo)準(zhǔn)化高、配送方便、不必親自現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)的商品。網(wǎng)站在確認(rèn)自己的市場(chǎng)定位以后，完全可以根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)，選擇有特色的商品品類，從而更好地滿足網(wǎng)上消費(fèi)者的需要。為此，網(wǎng)站有必要發(fā)展屬于自己的采購體系，積累一些新的供應(yīng)商資源。   管理與股權(quán)結(jié)構(gòu)上的相對(duì)獨(dú)立 網(wǎng)絡(luò)營銷需要大量的專業(yè)技術(shù)、管理人員去組織運(yùn)營，僅有零售業(yè)務(wù)背景的管理人員很難承擔(dān)這樣的責(zé)任，其管理制度也很難適應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)營銷的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在組織上保持某種程度的獨(dú)立。傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)該有意識(shí)地為網(wǎng)絡(luò)部門培養(yǎng)一種根植于傳統(tǒng)企業(yè)又體現(xiàn)自己獨(dú)立特色的亞文化。一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的股權(quán)結(jié)構(gòu)和相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，對(duì)電子商務(wù)企業(yè)逐步走向資本市場(chǎng)是十分重要的。獨(dú)立發(fā)展之路當(dāng)然也有明顯的不足，建立一套獨(dú)立的運(yùn)營體系需要大量資金的支持，需要具備零售業(yè)運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)的專門人才和知識(shí)，需要開發(fā)新的供應(yīng)商資源，當(dāng)然也要推廣自己的品牌，這些都意味著昂貴的時(shí)間及資金成本。   如何做出選擇   是緊密結(jié)合還是相對(duì)獨(dú)立，隨著網(wǎng)絡(luò)營銷業(yè)務(wù)深入開展，每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨這個(gè)問題。究竟該如何做出選擇呢？   首先取決于零售企業(yè)對(duì)電子商務(wù)的戰(zhàn)略定位。如果把網(wǎng)絡(luò)營銷作為市場(chǎng)推廣的手段，或是采用多渠道營銷策略共同帶動(dòng)整體銷售的增長，結(jié)合的策略肯定是合理的；如果希望網(wǎng)絡(luò)營銷盡快成為一種獨(dú)立的盈利手段，或是希望借助電子商務(wù)邁進(jìn)資本市場(chǎng)，后者無疑是合理的選擇。   消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)上購物的價(jià)值取向也是一個(gè)重要因素。統(tǒng)計(jì)表明，在發(fā)達(dá)國家消費(fèi)者選擇網(wǎng)上購物的首要原因是方便性，價(jià)格便宜在其次；而在國內(nèi)，價(jià)格便宜則是首要因素，方便性退居其次。這種差異取決于國民收入水平，國外消費(fèi)者時(shí)間的機(jī)會(huì)成本更高一些。消費(fèi)者對(duì)價(jià)格因素的偏好為零售企業(yè)開展電子商務(wù)帶來一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題，此時(shí)如果采用緊密結(jié)合的策略，為避免渠道沖突，網(wǎng)站很難以便宜的價(jià)格吸引顧客，而一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的網(wǎng)站，似乎更容易解決這一問題。   零售企業(yè)經(jīng)營商品的類型也會(huì)直接影響網(wǎng)絡(luò)營銷的成功。如果商品的類型多是一些標(biāo)準(zhǔn)化高、配送方便、不必親自現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)的商品，更適于直接開展獨(dú)立的網(wǎng)絡(luò)營銷；對(duì)于那些重視顧客現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)的商品，網(wǎng)站更多的價(jià)值在于市場(chǎng)推廣，這樣就難以作為一個(gè)獨(dú)立的網(wǎng)絡(luò)營銷實(shí)體存在。   企業(yè)是否有能力吸引熟悉互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的專業(yè)技術(shù)及管理人員也是決定性因素。開展電子商務(wù)需要熟悉IT技術(shù)的專業(yè)技術(shù)及管理人員，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)鼓勵(lì)創(chuàng)新，而傳統(tǒng)零售企業(yè)的文化更強(qiáng)調(diào)規(guī)范。如果零售企業(yè)能包容這種文化的差別，營造相應(yīng)的環(huán)境，吸引專業(yè)人員的參與，采用結(jié)合的策略當(dāng)然就沒有問題，否則只能采取相對(duì)獨(dú)立的策略。   從目前美國零售企業(yè)的發(fā)展情況看，基本上都是采用結(jié)合的策略，如Walmart、Sears、Homedepot等，Kmart早期曾采取了獨(dú)立策略，建設(shè)了bluelight.com網(wǎng)站，但并不成功，最終還是回到了結(jié)合的道路上。目前，完全采用結(jié)合的策略，對(duì)很多中國零售企業(yè)來說還是比較奢侈的做法，暫時(shí)還需要承受高昂的成本費(fèi)用，因此相對(duì)獨(dú)立的策略從目前看也有其存在的理由。   案例   國內(nèi)大型零售企業(yè)開展電子商務(wù)大多采用了側(cè)重結(jié)合的管理模式，如經(jīng)營家居建材商品的東方家園電子商務(wù)（orienthome.com.cn）及經(jīng)營家電商品的國美電器網(wǎng)上商城（gome.com.cn）。在品牌上，兩個(gè)網(wǎng)站都與線下實(shí)體門店保持了完全的一致，網(wǎng)站名稱、企業(yè)標(biāo)識(shí)甚至域名都突出了一致性。在營銷推廣上，網(wǎng)上網(wǎng)下促銷活動(dòng)同時(shí)開展。在經(jīng)營方面，東方家園采用了網(wǎng)上研究 / 門店購買或網(wǎng)上購買 / 門店送貨 / 門店退貨的模式，將門店經(jīng)營的4萬余種商品在網(wǎng)上展示，并保持與門店價(jià)格、庫存數(shù)據(jù)的同步，方便顧客在網(wǎng)上查詢、研究及購買，遍布全國的20多家門店提供配送及售后服務(wù)。   國美電器的網(wǎng)上商城結(jié)合城市配送中心及門店的優(yōu)勢(shì)，大件商品網(wǎng)上購買 / 配送中心送貨，小件商品網(wǎng)上購買 / 門店送貨，不同渠道之間相互結(jié)合。從商品品種來看，國美經(jīng)營的家電商品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更適于網(wǎng)上購物，因此網(wǎng)上購物 / 門店（物流中心）送貨的模式相對(duì)主流一些。東方家園經(jīng)營的家居建材類商品專業(yè)性強(qiáng)，顧客對(duì)實(shí)物感知要求高，網(wǎng)上研究 / 門店購買的模式比較成功。在組織結(jié)構(gòu)上，東方家園網(wǎng)絡(luò)營銷由隸屬于東方家園的獨(dú)立企業(yè)運(yùn)作，而國美網(wǎng)上商城由企業(yè)內(nèi)部的電子商務(wù)部運(yùn)作，管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一有利于協(xié)調(diào)網(wǎng)上網(wǎng)下業(yè)務(wù)的共同開展。       在保持相對(duì)獨(dú)立性方面，西單電子商務(wù)網(wǎng)站（Igo5.com)可以借鑒，在品牌上突出西單商場(chǎng)的同時(shí)也注意突出Igo5的形象。他們把家用通信產(chǎn)品、攝影器材、小家電、化妝品作為主要經(jīng)營品種，這與西單商場(chǎng)以服裝、百貨為主的經(jīng)營方向有很大不同。西單電子商務(wù)網(wǎng)站建立了獨(dú)立的價(jià)格、采購、物流倉儲(chǔ)和客服體系。相對(duì)獨(dú)立性讓西單電子商務(wù)網(wǎng)站擁有了更靈活的業(yè)務(wù)發(fā)展空間。   結(jié)合是一種趨勢(shì)   齊躍   據(jù)央視國際網(wǎng)站的資料顯示，如今美國網(wǎng)上銷售增長最快的不再是傳統(tǒng)的書籍和電子產(chǎn)品，而是家居裝飾用品和家庭生活用品。全球最大的建材超市Home Depot 2004年的銷售規(guī)模達(dá)800億美元，而其中有10%是來自于網(wǎng)上訂購。這說明在電子商務(wù)的軟硬件環(huán)境相對(duì)成熟的美國，網(wǎng)絡(luò)營銷作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的銷售和服務(wù)的延伸，日益顯示出其巨大的發(fā)展?jié)摿Α＿@對(duì)國內(nèi)眾多欲借助電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營銷引導(dǎo)消費(fèi)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、完善客戶服務(wù)的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，同樣具有重要的借鑒意義。   以國內(nèi)的家居建材零售市場(chǎng)為例，現(xiàn)代零售企業(yè)的家居建材超市尚未成為市場(chǎng)中的主流業(yè)態(tài)，其市場(chǎng)占有率在北京不超過10%，在上海不超過20%，在全國則不超過5%，而在美國家居建材超市的市場(chǎng)占有率則高達(dá)90%～95%。中國全面對(duì)外開放零售市場(chǎng)后，本土家居建材超市企業(yè)雖然憑借自身業(yè)態(tài)模式的相對(duì)先進(jìn)性，具有很大的成長空間，但面對(duì)國外的零售業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)壓力，資金及管理經(jīng)驗(yàn)上的局限還是顯而易見的。在這種情況下，利用網(wǎng)絡(luò)營銷來促進(jìn)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展，將有可能成為本土家居建材超市企業(yè)應(yīng)對(duì)國外零售巨頭的競(jìng)爭(zhēng)策略。相對(duì)于國外零售巨頭幾十年的管理經(jīng)驗(yàn)、大多為世界500強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力背景，在國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)營銷的這個(gè)單一層面上，大家基本上還處在同一起跑線上，甚至本土企業(yè)因更了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)文化還略具優(yōu)勢(shì)。當(dāng)國外零售巨頭依仗資金優(yōu)勢(shì)忙著跑馬圈地、四處開店時(shí)，在門店數(shù)量上不容易占據(jù)優(yōu)勢(shì)的本土連鎖企業(yè)就應(yīng)該及早運(yùn)用電子商務(wù)這個(gè)利器，通過網(wǎng)絡(luò)營銷來彌補(bǔ)門店數(shù)量上的不足、降低經(jīng)營成本、增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，提高自身與國外零售巨頭對(duì)壘的實(shí)力。   但是，在可以預(yù)見的未來，具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營活力的大型零售企業(yè)一定是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與電子商務(wù)緊密結(jié)合、線下與線上資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的業(yè)態(tài)形式。(CCW)