管理咨詢有所為有所不為

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自從90年代中期，國(guó)外管理咨詢公司進(jìn)入中國(guó)以來，國(guó)人對(duì)管理咨詢的探討和爭(zhēng)執(zhí)就一直沒有停止過。把管理咨詢公司奉若神明者有之，對(duì)咨詢顧問言聽計(jì)從的人有之；對(duì)管理咨詢公司口誅筆伐也同樣大有人在。

但是不可否認(rèn)的是，伴隨著管理咨詢實(shí)踐的不斷發(fā)展，中國(guó)企業(yè)對(duì)管理咨詢的接受程度也越來越高，從企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢到市場(chǎng)策略的研究；從優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程到構(gòu)建企業(yè)的人力資源管理體系；從企業(yè)的管理模式的分析到績(jī)效體系的建立……企業(yè)越來越希望在外部環(huán)境不斷變化、內(nèi)部意見分歧的時(shí)候來傾聽外部獨(dú)立、客觀的意見。

但是如果僅僅把咨詢簡(jiǎn)單的理解為參謀或提供建議這個(gè)角色就過于片面了，咨詢對(duì)于企業(yè)的作用價(jià)值是和咨詢顧問開展的原則密不可分的。

旁觀者清：有限參與原則驅(qū)動(dòng)下的咨詢實(shí)踐

如果要全面理解咨詢顧問在企業(yè)中的價(jià)值和作用，必須清楚顧問在企業(yè)內(nèi)部開展工作的指導(dǎo)原則，即"咨詢顧問應(yīng)該與客戶保持距離"。這個(gè)工作指導(dǎo)原則最早是由麥肯錫公司的創(chuàng)始人麥肯錫提出的。麥肯錫先生在創(chuàng)建了自己的咨詢公司后，還親自參與了芝加哥一家百貨公司的日常經(jīng)營(yíng)和管理，然而由于他本人的經(jīng)營(yíng)失誤和與他人的經(jīng)營(yíng)理念不和，他也并沒有扭轉(zhuǎn)這家百貨公司經(jīng)營(yíng)局面。麥肯錫本人也因此而勞累成疾，與世長(zhǎng)辭。他在臨終前諄諄教導(dǎo)他的顧問隊(duì)伍：永遠(yuǎn)不要插手客戶的內(nèi)部事務(wù)。這句話被咨詢公司當(dāng)成基本的生存之道，也是眾多咨詢顧問恪守的職業(yè)信條。
這種基本的職業(yè)準(zhǔn)則給咨詢行業(yè)帶來的好處是顯而易見的。首先，顧問把方案實(shí)施和決策的風(fēng)險(xiǎn)留給了企業(yè)。不管咨詢方案如何，最終的實(shí)施程度、實(shí)施時(shí)機(jī)和實(shí)施內(nèi)容都是由企業(yè)來把握的，這樣不論實(shí)施的效果如何，咨詢公司都可以從企業(yè)全身而退；此外，顧問可以把精力更多的投諸于單純的管理研究和分析之中，可以把方案制訂得更加嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)，而不用考慮內(nèi)部紛雜的不同意見；最后，這種實(shí)施準(zhǔn)則確保了顧問不會(huì)在企業(yè)內(nèi)部陷得太深，確保咨詢項(xiàng)目按期結(jié)束和完成。實(shí)踐證明，這種原則對(duì)于咨詢公司了解不同的企業(yè)和行業(yè)，迅速積累咨詢經(jīng)驗(yàn)而言是非常重要的。

如果說管理既是藝術(shù)，也是科學(xué)的話，那么基于這種有限參與職業(yè)原則，顧問往往更加從一個(gè)科學(xué)的、項(xiàng)目的角度來看待需要解決的問題，而企業(yè)則往往更是從藝術(shù)的，運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的角度來看待管理問題。企業(yè)關(guān)心的是怎么樣能把問題順利的解決，這里面可能需要更多的時(shí)間、更好的耐心、更佳的實(shí)施時(shí)機(jī)等等；而咨詢顧問則更為關(guān)心的方案在邏輯上是否嚴(yán)謹(jǐn)，方案的假設(shè)是否正確，項(xiàng)目能否按期完成，是否符合項(xiàng)目目標(biāo)。

如果雙方能彼此相互理解彼此分析和處理問題的環(huán)境，那么項(xiàng)目可能就會(huì)很順利，雙方可能是一個(gè)皆大歡喜的美好結(jié)局。但是如果企業(yè)對(duì)顧問處理問題的角度和恪守的職業(yè)準(zhǔn)則沒有充分的理解的話，那么可能就會(huì)發(fā)生企業(yè)雖然對(duì)咨詢方案很滿意，但是最終的結(jié)果是隨著顧問的離開，方案也逐漸被束之高閣的現(xiàn)象。

有所為，有所不為：咨詢的長(zhǎng)板與短板
　
很多企業(yè)在尋求管理咨詢公司的幫助的時(shí)候，往往都抱著很高的期望。但是隨著咨詢項(xiàng)目深入開展，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)咨詢的作用并非如想像中的那樣大，也因此產(chǎn)生了失落。這種問題就在于企業(yè)沒有充分理解咨詢顧問開展工作的原則。因此企業(yè)在與咨詢公司合作的時(shí)候必須明確什么是咨詢顧問做不了的，什么是咨詢顧問可以做的。

咨詢顧問不是先知，不能規(guī)避經(jīng)營(yíng)和決策的風(fēng)險(xiǎn)

人面臨的選擇的時(shí)候往往是最為困惑的，特別是這種選擇所帶來的不確定性很大時(shí)，往往能夠希望能夠找到指引未來的方向，因此就會(huì)求助于他人，聽聽別人的意見。這樣也就有了宗教和占卜。企業(yè)在經(jīng)驗(yàn)過程中發(fā)揮決策和主導(dǎo)作用的同樣是人。這種抉擇是始終伴隨著企業(yè)的發(fā)展過程的，但是如果想通過尋求咨詢公司的幫助來科學(xué)的預(yù)測(cè)未來，規(guī)避經(jīng)驗(yàn)和決策的風(fēng)險(xiǎn)是不可能的。麥肯錫參與芝加哥百貨公司經(jīng)驗(yàn)的案例就說明了這一點(diǎn)。咨詢顧問在決策中只能起到協(xié)助企業(yè)進(jìn)行邏輯和數(shù)據(jù)分析，盡量降低風(fēng)險(xiǎn)的作用。

咨詢顧問不是經(jīng)營(yíng)者，不能替代企業(yè)的決策

咨詢顧問不同于企業(yè)的管理者和經(jīng)營(yíng)者。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理者不但承擔(dān)著企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也從企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)中收益；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該是一個(gè)能夠從大局思考的人，善于把握機(jī)會(huì)的人。而作為顧問而言，顧問更多的是對(duì)具體問題的解決負(fù)責(zé)，顧問擅長(zhǎng)的是就具體的問題開展理性的邏輯分析，不帶有感情的提供決策意見。

如果把問題的決策權(quán)力托付給咨詢顧問，那么如果決策失誤或者決策執(zhí)行不力，咨詢公司未來在品牌方面都會(huì)面臨嚴(yán)重的沖擊；而如果決策是正確的，并且取得了好的執(zhí)行效果的話，咨詢公司也不會(huì)從中得到額外的收益。

咨詢顧問不是員工，不能指望顧問來推動(dòng)方案的實(shí)施

在管理咨詢的項(xiàng)目中，咨詢公司往往強(qiáng)調(diào)和企業(yè)共同組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，共同來完成咨詢方案。這樣做的目的也是確保未來項(xiàng)目方案的實(shí)施和落實(shí)過程中，企業(yè)方面可以將方案落實(shí)并加以推動(dòng)。

首先，咨詢方案的落實(shí)是需要很長(zhǎng)一個(gè)階段的。但是在這個(gè)階段中，顧問往往不會(huì)一直參與。其次，顧問由于其外部身份，往往難以被賦予相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)力，難以有效處理在方案推動(dòng)過程中遇到的各種阻力。最后，一個(gè)項(xiàng)目?jī)H僅歷時(shí)數(shù)月，顧問往往難以理解企業(yè)的文化和內(nèi)部的人員關(guān)系，在方案的推動(dòng)過程中也容易陷入被動(dòng)。

咨詢顧問不是法官，不能指望顧問來解決企業(yè)內(nèi)部的分歧

盡管企業(yè)和咨詢公司都不愿意承認(rèn)，但是不可否認(rèn)的是很多咨詢項(xiàng)目在某種程度上都涉及到了處理企業(yè)的內(nèi)部紛爭(zhēng)。公司政治是任何一個(gè)企業(yè)也同樣存在的問題，只是這種問題表現(xiàn)的程度不同而已。由于管理咨詢項(xiàng)目往往涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、績(jī)效、流程、IT等很多方面，因此難免會(huì)涉及到企業(yè)內(nèi)部的不同利益，不同想法。很多企業(yè)也想通過聘請(qǐng)管理咨詢顧問來協(xié)調(diào)解決企業(yè)的內(nèi)部的決策分歧。但是這種項(xiàng)目很大程度上都會(huì)給咨詢公司和企業(yè)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于企業(yè)而言，即使由于通過咨詢公司的協(xié)調(diào)和內(nèi)部工作，形成了某種折中方案，但是到了方案的落實(shí)和實(shí)施過程中，如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行和推動(dòng)，這些方案可能也僅僅是一紙空文。對(duì)于咨詢公司而言，遇到這種情況，就面臨著如何抉擇的問題，也就是站在哪個(gè)隊(duì)。麥肯錫的團(tuán)隊(duì)明確提出：只為企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人服務(wù)，提供管理建議。

實(shí)際上這就是最大限度來規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。很多情況下，企業(yè)對(duì)問題可能有兩種想法，A和B，盡管顧問認(rèn)為合理的方案可能是A，但是為了促使項(xiàng)目結(jié)束和統(tǒng)一內(nèi)部分歧，顧問最后推出的方案很有可能是企業(yè)董事長(zhǎng)贊成的B方案。因?yàn)轭檰柨创@個(gè)不可能僅僅從管理角度來分析，而更要如何確保項(xiàng)目的收益。

咨詢顧問不是牧師，不能指望顧問來改變企業(yè)的文化

企業(yè)的文化對(duì)企業(yè)的影響產(chǎn)生在多個(gè)層面，從業(yè)務(wù)的發(fā)展到內(nèi)部管理的規(guī)范性，從員工的工作態(tài)度到產(chǎn)品的特征。然而企業(yè)文化的形成也是非常復(fù)雜和漫長(zhǎng)的。就像人的性格一樣，企業(yè)文化和企業(yè)的歷史、管理層的意識(shí)、員工的文化背景密切相關(guān)，特別是和企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格和處事態(tài)度密切相關(guān)。這其中很多因素的改變不是一朝一夕所能完成的，不能指望通過一個(gè)短期的咨詢項(xiàng)目徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的文化。咨詢顧問可能給企業(yè)帶來的僅僅是一些清新空氣而已。

咨詢只是一個(gè)項(xiàng)目，不能指望通過咨詢改變企業(yè)的一切

很多第一次尋求咨詢公司幫助的企業(yè)，往往都對(duì)咨詢公司抱有一種非常美好的憧憬。認(rèn)為咨詢顧問都具有很高的學(xué)歷，同時(shí)也具有豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，看過很多不同的企業(yè)，非常希望把顧問所有的經(jīng)驗(yàn)都帶到自身的企業(yè)中來。因此在確定項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)的時(shí)候，往往希望大而全，希望通過一個(gè)項(xiàng)目把困惑企業(yè)多年的問題都能找到答案。

但是咨詢顧問的確很難肩負(fù)這樣的任務(wù)和角色。世界上沒有任何一個(gè)企業(yè)是完美的，任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)有這樣或那樣的問題，只不過是問題表現(xiàn)的程度不同而已。這些問題的產(chǎn)生源于企業(yè)不斷變化的外部環(huán)境、內(nèi)部的人員、文化等等諸多原因。讓顧問通過一個(gè)項(xiàng)目在短期內(nèi)提出解決方案實(shí)在是勉為其難。

那么管理咨詢可以幫助企業(yè)做什么呢？

協(xié)助企業(yè)管理者認(rèn)清企業(yè)當(dāng)前最重要的管理問題

管理咨詢的最重要的作用是可以幫助企業(yè)對(duì)關(guān)鍵的管理問題進(jìn)行全面的梳理和分析。咨詢顧問在分析企業(yè)的管理問題時(shí)，會(huì)進(jìn)行了大量的調(diào)研和訪談，同時(shí)也會(huì)對(duì)比其他企業(yè)的做法和經(jīng)驗(yàn)，全面的分析和梳理企業(yè)的關(guān)鍵管理問題，并對(duì)問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析和論證。對(duì)這些問題的論證將有助于企業(yè)的高層管理人員對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀和問題有更全面的、清醒的認(rèn)識(shí)，也能知道企業(yè)自身與其他先進(jìn)企業(yè)之間的差價(jià)。

印證高層管理人員的想法，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)

管理咨詢顧問在開展咨詢項(xiàng)目的時(shí)候往往會(huì)提出自己的觀點(diǎn)和建議。這種外部的、客觀的觀點(diǎn)對(duì)于企業(yè)高層管理人員是非常重要的。特別是當(dāng)企業(yè)的高層管理人員對(duì)當(dāng)前的管理問題感到困惑，無從下手的時(shí)候；或者對(duì)于這些管理問題只是有一個(gè)隱約的想法，不知道從何處著手加以解決的時(shí)候，顧問提出的方案往往觀點(diǎn)更加鮮明，方案更加嚴(yán)謹(jǐn)而具體。企業(yè)的高層管理人員可以從中吸取合理的觀點(diǎn)，并對(duì)方案提出完善的意見。

此外，通過顧問在企業(yè)內(nèi)部的廣泛溝通，企業(yè)的高層管理人員也可以全面了解內(nèi)部的不同意見，并通過顧問的溝通來盡可能的達(dá)成共識(shí)，為方案的最終落實(shí)和執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作模式

廣泛了解其他企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)踐恐怕是每個(gè)咨詢公司都在大力宣傳的賣點(diǎn)了，而管理咨詢公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力也就來源于這些最佳實(shí)踐的案例。通過對(duì)這些最佳案例的總結(jié)和分析，咨詢顧問往往能迅速地了解這個(gè)行業(yè)的一些共性的管理和業(yè)務(wù)問題，同時(shí)也能對(duì)尋求幫助的企業(yè)制訂出合理有效的咨詢方案。

而相比之下，企業(yè)由于競(jìng)爭(zhēng)、成本、法律等方面的原因很難了解到其他企業(yè)的如何處理和解決目前自己所困惑的問題的。而咨詢公司恰恰提供了這樣的一個(gè)平臺(tái)，使得企業(yè)可以全面了解、學(xué)習(xí)其他優(yōu)秀企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)模式。

為企業(yè)帶來新的觀念，開拓管理者和員工的管理和經(jīng)營(yíng)思路

由于咨詢顧問每天都在分析和解決不同企業(yè)的復(fù)雜和棘手的管理問題，因此顧問往往具有開拓的眼界，豐富的管理知識(shí)以及有效的工作方法。因此，通過一次管理咨詢項(xiàng)目，企業(yè)的員工可以從多方面來接觸和了解顧問，同時(shí)咨詢項(xiàng)目也會(huì)為企業(yè)帶來新的管理理念，為管理者和員工開拓管理和經(jīng)營(yíng)思路。

為企業(yè)帶來新的管理工具和分析方法

由于咨詢顧問往往通過項(xiàng)目方式來解決企業(yè)的具體的管理問題，而要在既定的時(shí)間內(nèi)來完成對(duì)這些復(fù)雜管理問題的分析，有提出解決方案，顧問必須具備一些實(shí)用有效的管理工具和分析方法。這些工具和方法，大到對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的問題的分析工具，小到如何組織好一次小的討論會(huì)，如2-8原則、頭腦風(fēng)暴法、七步成詩法等等。通過這些方法，可以迅速幫助顧問界定問題，分析問題，并提出問題的解決方案。

在一個(gè)咨詢項(xiàng)目之后，顧問留下來的咨詢方案可能被束之高閣，但是顧問所實(shí)用的工具和方法對(duì)于企業(yè)的管理水平的提升還是大有裨益的。

有的放矢：如何推進(jìn)企業(yè)的管理咨詢
　
在明確了管理咨詢可以為企業(yè)帶來的收益和價(jià)值后，如果真正要確保管理咨詢項(xiàng)目的效果，還需要以下三個(gè)方面的問題：如何確定管理咨詢的項(xiàng)目目標(biāo)，如何選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)開展管理咨詢項(xiàng)目，如何聘請(qǐng)合適的管理咨詢顧問。

如何確定管理咨詢的項(xiàng)目目標(biāo)和范圍

企業(yè)在開展管理咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是將咨詢項(xiàng)目的目標(biāo)定得太高，把項(xiàng)目范圍也定義的太廣。企業(yè)往往希望通過咨詢項(xiàng)目，讓顧問全面的了解一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，看看哪些方面有問題，能否提出什么有價(jià)值的想法和建議。這種想法的出發(fā)點(diǎn)是好的，但是這會(huì)使得項(xiàng)目開展和實(shí)施漫無邊際，不著重點(diǎn)，最好不論是企業(yè)和顧問都會(huì)對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果抱著一種盡快結(jié)束的態(tài)度。

因此，當(dāng)企業(yè)要確定開展管理咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，一定要把管理咨詢項(xiàng)目范圍和目標(biāo)定義的非常清楚。比如：項(xiàng)目的目標(biāo)就是要解決企業(yè)的戰(zhàn)略選擇問題，或者就是要解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化問題，或者建立企業(yè)的績(jī)效管理體系。

其次，不能讓咨詢項(xiàng)目開展的周期太短或太長(zhǎng)。一般一個(gè)咨詢項(xiàng)目合適的周期在3-6個(gè)月。如果項(xiàng)目太短，少于一個(gè)月，顧問不會(huì)很充分的了解企業(yè)，而提出的管理建議也可能脫離企業(yè)的實(shí)際。如果項(xiàng)目太長(zhǎng)了，則會(huì)容易造成大家的疲勞心態(tài)，對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注程度也會(huì)降低，不利于項(xiàng)目成果的落實(shí)和推進(jìn)。

如何選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)開展管理咨詢項(xiàng)目

管理咨詢項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜程度非常高的項(xiàng)目，特別是咨詢方案的分析和討論需要高層管理人員的大量參與，而在方案的推動(dòng)過程，也同樣需要高層管理人員的支持。因此確保企業(yè)的高層管理人員，特別是最高管理者參與時(shí)間對(duì)于一個(gè)管理咨詢的成功是至關(guān)重要的。

但是我們往往會(huì)看到企業(yè)由于內(nèi)部或外部的原因，往往在同一個(gè)時(shí)間開展了很多大的事情，比如說企業(yè)上市、大型信息系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等。這些對(duì)于開展管理咨詢項(xiàng)目都或多或少的產(chǎn)生影響。因?yàn)槠髽I(yè)在同一個(gè)時(shí)間內(nèi)不能太多的管理重心。因此在啟動(dòng)管理咨詢項(xiàng)目之前，高層管理人員必須明確當(dāng)前企業(yè)的管理重心放在哪里，是否能確保參與項(xiàng)目的時(shí)間。

如何聘請(qǐng)合適的管理咨詢顧問

當(dāng)企業(yè)決定開展管理咨詢項(xiàng)目之后，往往會(huì)面臨另外一個(gè)抉擇，如何選擇合適的咨詢顧問來開展咨詢。

實(shí)際上不同的管理咨詢項(xiàng)目，選擇的依據(jù)也不相同。如果企業(yè)是希望解決發(fā)展戰(zhàn)略方面的問題，那么企業(yè)就需要著重來分析咨詢公司對(duì)行業(yè)的理解和對(duì)行業(yè)內(nèi)企業(yè)的咨詢案例。而如果項(xiàng)目的重點(diǎn)是解決企業(yè)運(yùn)作體系方面的顧問，只要看顧問是否有類似的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)就可以了。

此外，企業(yè)選擇顧問還要綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的文化和發(fā)展階段，盡量使得企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的管理咨詢公司和顧問團(tuán)隊(duì)。這樣可以使得雙方的交易成本都降到最低，也便于顧問全面的分析和了解企業(yè)，而這樣也可以確保顧問的咨詢成果更易于推動(dòng)和落實(shí)。

本文為《北大商業(yè)評(píng)論》特約撰稿