制造企業(yè)ERP全面成本管理實施記實

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成本管理暢享網(wǎng)軟件庫，選型好幫手一個金幣兌換一塊錢，購買心儀的數(shù)碼產(chǎn)品眾所周知，制造業(yè)的成本控制是制造業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，同時也是制造企業(yè)實施ERP的一大難點，本人通過對一家大型機械加工企業(yè)的ERP的實施過程中對成本管理的做了一些探索，在此作一簡單介紹。

這是一家機械加工企業(yè)，其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美，享有盛譽，在同行中居于領(lǐng)先的優(yōu)勢地位。其競爭優(yōu)勢主要在于產(chǎn)品有著非常良好的性價比，深受世界各國用戶的歡迎，在市場上的占有率非常之高。但就是這樣行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，其管理上仍然存在許多問題。沒有實現(xiàn)計算機信息化管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，使其成本核算滯后、不準(zhǔn)確，造成老板實際上不知道準(zhǔn)確的成本是多少，心里邊只有一個概略的大數(shù)，在多次國外投標(biāo)競價時，面對來自國內(nèi)外廠商的壓價競爭，快速準(zhǔn)確的報價往往成為制勝的關(guān)鍵，而不能快速地獲得成本數(shù)據(jù)使老板深感頭疼，為此丟了不少生意。痛定之后，經(jīng)多方考察，老板決定在企業(yè)中推行erp系統(tǒng)，而系統(tǒng)的一個重要的目標(biāo)就是要實現(xiàn)全面的成本管理。因此，我們得以到該企業(yè)與客戶進行溝通交流，在交流過程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品品種多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所用物料品種多達(dá)十萬余種，而企業(yè)管理手段相當(dāng)原始，基礎(chǔ)管理薄弱，存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)資料不全、物料名稱規(guī)格不清、材料定額、工時定額不準(zhǔn)等等，要實現(xiàn)全面的成本管理相當(dāng)困難。

面對這些問題，我們和企業(yè)老板進行了坦誠的溝通，將我們了解到的現(xiàn)狀和問題與老板進行了深入的交流與溝通。通過這親反復(fù)多次的溝通與交流，我們與企業(yè)達(dá)成下述共識:

實現(xiàn)ERP系統(tǒng)全成本管理的分三步走，即:

第一步，建立正確地產(chǎn)品成本核算體系，準(zhǔn)確地計算產(chǎn)品成本;

第二步，建立先進合理的成本控制體系，提出成本改善措施;

第三步，建立成本預(yù)防、快速報價機制。

成本核算

在達(dá)成上述共識后，我們接下來與企業(yè)項目組成員開展了以下幾個方面的工作:

1、成本管理的基礎(chǔ)工作

物料編碼、名稱、規(guī)格的統(tǒng)一

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)資料的整理

工作中心、工藝路線、成本中心的確定

成本期間、成本日歷的確定

工時定額、材料消耗定額、輔料消耗定額、費用定額確定

以上幾項工作看來簡單，以筆者多年來的的實施經(jīng)驗，幾乎沒有企業(yè)可以很輕易地高質(zhì)量地完成這一工作。這家企業(yè)也存在這一問題，由于以前手工管理資料不全，對其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)資料的整理幾乎是從頭做起。設(shè)計BOM的資料與生產(chǎn)實際的加工裝配過程嚴(yán)重不符，幾乎不能用于指導(dǎo)生產(chǎn)。因而我們不得不到生產(chǎn)一線取提取產(chǎn)品BOM，甚至于拆開部件用實測的方法得到產(chǎn)品的BOM數(shù)據(jù)。工藝路線的制定也存在這樣的問題，由于企業(yè)有很多的急單，生產(chǎn)的調(diào)度組織相當(dāng)混亂，工人為了搶工完成計件工資任務(wù)，不按規(guī)定的工藝路線加工，而采用各種替代手段花樣百出，見縫插針式的進行生產(chǎn)。這就造成工時消耗、材料消耗統(tǒng)計困難，難以正確地計算成本。因此，我們一項重要的工作就是規(guī)范加工路線、制定了急單的處理標(biāo)準(zhǔn)流程。工時、材料消耗等各種定額的制定也是一項重要的工作，一方面要通過實測獲得各種定額的參考數(shù)據(jù)，另一方面還要從目標(biāo)成本控制的角度提出定額的修正值。工作中心與成本中心的設(shè)定則與企業(yè)的績效考核單元有關(guān)，從ERP軟件的角度來講可以支持到機臺和個人的成本考核，但根據(jù)我們在許多企業(yè)的實施的經(jīng)驗，要一步到位到非常細(xì)節(jié)的考核層次建立成本中心，其可執(zhí)行性是很低的，在我們的積極建議下，ERP項目組建立了工段級的成本中心。

2、成本核算體系的確定

在做基礎(chǔ)工作的同時，采用什么樣的成本核算體系一直在爭論之中。國內(nèi)的企業(yè)大多傾向于采用實際成本法。我們的建議是無論是標(biāo)準(zhǔn)成本法還是實際成本法都是各有優(yōu)劣，ERP軟件對這兩種體系都支持。但根據(jù)我們的實施經(jīng)驗，標(biāo)準(zhǔn)成本法由于成本數(shù)據(jù)穩(wěn)定，核算簡便、便于決策，可隨時過賬，同時產(chǎn)生差異也便于目標(biāo)成本的控制。特別適用于是實行類似于邯鋼目標(biāo)成本控制模式管理的企業(yè)，因而廣為發(fā)達(dá)國家企業(yè)所采用，而實際成本法由于成本數(shù)據(jù)不穩(wěn)定，尤其是在進行多品種小批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)品品種多、規(guī)格變化大、生產(chǎn)用料品種規(guī)格多，而在實際生產(chǎn)過程中又有許多例外情況如替代料、替換料、挪料等情況將給系統(tǒng)取數(shù)帶來許多困難，要完全依靠系統(tǒng)自動進行極為困難，實際上需要很多的人為修正，其實際實施效果并不顯著。在企業(yè)自行聯(lián)系與幾家采用實際成本法的企業(yè)交流后，項目組完全采納了我們的建議，確定了以標(biāo)準(zhǔn)成本法的成本核算體系。

在成本管理的基礎(chǔ)工作基本完成后，ERP系統(tǒng)進入了模擬測試階段，這個階段的主要目標(biāo)就是檢驗實施方案的合理性，同時檢驗是否能正確、迅速地計算成本，并對成本水平進行分析，提出整改意見，為ERP正式上線后的業(yè)務(wù)流程提供修正。經(jīng)過討論，我們選定了五個代表性的品種進行成本計算，在基礎(chǔ)資料導(dǎo)入后，系統(tǒng)模擬上線后，輸入多張客戶訂單后，相應(yīng)地進行MRP運算，拉動采購、庫存動作，同時根據(jù)客戶BOM變動完成領(lǐng)料、投料及工藝路線更新、成本卷積最后成本更新，很快，系統(tǒng)就按標(biāo)準(zhǔn)成本核算的方法很快地計算出成本并例出了與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異。成本快速計算出來后，企業(yè)非常高興，這是他們一直追求但卻一直未能達(dá)的目標(biāo)，但這僅僅是第一步，對企業(yè)而言，分析差異、找到差異產(chǎn)生的動因、制定消除差異的措施才是成本管理的根本目的。

成本控制

要做好成本控制，首先需要對現(xiàn)有成本水平和成本動因進行徹底的分析，主要要做好主要代表產(chǎn)品單位成本分析。

在企業(yè)的業(yè)務(wù)單元復(fù)雜、產(chǎn)品品種眾多，所以需要選擇重點分析對象。所謂主要代表產(chǎn)品，所謂代表產(chǎn)品，要充分考慮產(chǎn)品的產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷售收入、利潤以及對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響，同時分析了該產(chǎn)品就可以分析出其它產(chǎn)品的成本水平。每一個業(yè)務(wù)單元可選擇一至兩個代表產(chǎn)品。

分析的方法可采用直接比較成本水平方法，對企業(yè)代表性產(chǎn)品進行縱向、橫向比較;特別是同行業(yè)的平均水平與先進水平進行比較。分析工作即要按成本要素展開分析，也要按變動成本、固定成本、可控成本、不可控成本分類展開。分析成本構(gòu)成時，要通過ABC排列圖，找到對單位產(chǎn)品成本影響最大的成本因素，作重點分析。同時，在分析具體成本因素時，還要注意區(qū)分量差、價差、工程差異的對差異的不同影響，并要找到關(guān)鍵的成本因素。我們先后采用了回歸分析法、高低點法、散布圖法、雙因子方差分析法等數(shù)學(xué)模型進行分析。同時還必須對成本的形成過程分析

企業(yè)的成本是在投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出過程中形成的。因此，要解決成本水平高的問題，必須進一步分析成本發(fā)生的動因在哪些環(huán)節(jié)。分析過程如下:

第一步:分析與成本有關(guān)的主要工作流程的現(xiàn)狀。

這一分析過程，主要通過調(diào)研、訪談中了解企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程，由于成本的發(fā)生涉及到企業(yè)管理的方方面面，所以對各個業(yè)務(wù)都有做詳細(xì)的調(diào)查，徹底掌握企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、崗位責(zé)任等，為分析成本動因打下基礎(chǔ)。

第二步:分析造成成本差異的瓶頸問題。

在ERP實施的過程中，咨詢顧問會發(fā)現(xiàn)工作流程中的許多問題。這時，要把注意力集中在造成重大成本問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，說明是什么活動、什么時間以及由哪些崗位、哪些人、怎樣造成的;說明該問題與流程的上游有什么關(guān)系，對流程的下游造成了什么樣的影響。

第三步:研究改進轉(zhuǎn)換機能，降低成本的措施。

這一步工作的關(guān)鍵是注意運用運用價值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否設(shè)計了一個新的合理的工作流程關(guān)鍵在于我們是否找到了一個條合理的可操作的降低成本的路徑。

通過上述分析，我們很快找到了造成成本差異的瓶頸成本動因:

1、材料供應(yīng)采取送料模式，送料人不清楚產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，憑經(jīng)驗送料造成無限額控制、挪料嚴(yán)重、投料混亂，難以跟蹤，同時造成成本計算出現(xiàn)用量差異和工程差異。

2、由于客戶訂單變化大，制造過程替代料頻繁造成工程差異大;

3、采購過程中由于供應(yīng)商質(zhì)量問題、交期問題、市場波動等原因造成價格差異偏大。

4、在計件工資考核下，工人注重產(chǎn)出但不關(guān)心投入費效比，使得用量差異普遍增大。

在這些成本動因被找出后，制定解決這些問題的措施就不難了，我們與企業(yè)項目組一起，針對這些瓶頸問題，對相應(yīng)的流程進行了優(yōu)化調(diào)整，并對相關(guān)人員的崗位進行了重新優(yōu)化組合，制定了各個業(yè)務(wù)、各個崗位的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，并制定了相應(yīng)的獎懲制度，形成了一套新的成本控制規(guī)程。眾所周知，制定一套體系并不難，難的是執(zhí)行，在老板的強力推動下，這一套成本管理的體系較好地得到了貫徹落實，經(jīng)過試行一月后，大家對實施效果相當(dāng)滿意，與實施前相比，各項成本指標(biāo)都有明顯的改善，這一點得到了老板的高度評價。

成本預(yù)測

在成本核算與成本分析完成后，最后一項工作就是成本預(yù)測工作了。經(jīng)過我們與企業(yè)達(dá)成一致成本預(yù)測目標(biāo)主要是能進行成本模擬，指導(dǎo)企業(yè)報價，同時制定出成本計劃，以指導(dǎo)企業(yè)的成本管理工作。

成本模擬主要是對新產(chǎn)品成本進行模擬，即對新產(chǎn)品的成本進行預(yù)測。我們主要是利用ERP的成本模擬功能，選擇與新產(chǎn)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與工藝特征類似的產(chǎn)品做為模擬的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，我們可以加入人為的定性判斷進行微調(diào)，這樣定性判斷與定量計算相結(jié)合，企業(yè)就可快速地確定新產(chǎn)品的預(yù)計成本，企業(yè)在參與國際投標(biāo)競價終于實現(xiàn)了快速科學(xué)報價，而不是以前純靠拍腦袋，大大提高了決策水平。

另一方面，我們通過ERP系統(tǒng)模擬現(xiàn)有產(chǎn)品的成本要素數(shù)量或金額變化后的成本變化情況，特別在一些基礎(chǔ)原材料變化較大的情況下，如油料近年來價格一直不斷上升，企業(yè)需要建立一個油價漲落模擬產(chǎn)品成本變化機制，通過反復(fù)模擬試算，我們終于找到優(yōu)化參數(shù)配置，通過ERP建立起油價漲跌產(chǎn)品成本變化模型，為企業(yè)的精細(xì)化成本管理提供了科學(xué)決策的方法。

在完成上述工作后，企業(yè)并沒有淺嘗輒止，進一步提出了建立成本計劃體系。在這個體系里明確了各個業(yè)務(wù)單元、各業(yè)務(wù)部門在年度、季度、月度的成本考核指標(biāo)，并將這些指標(biāo)分解到各車間、班組、機臺、個人形成一套完整的成本考核指標(biāo)體系，同樣是分解到月度、季度和年度進行考核，并建立了相應(yīng)激勵機制。

值得注意的是，成本管理體系的建立是整個ERP實施的一部分，體系的建立完全依賴于ERP實施的運行管理體系的確立，并不能孤立存在。這個工作必須是由咨詢顧問與企業(yè)項目組共同努力才能達(dá)成。完全依靠企業(yè)自身是不可能的，因為很難突破和創(chuàng)新，同時企業(yè)自身難以嫻熟控制ERP系統(tǒng)，很可能導(dǎo)致災(zāi)難性后果;而完全依靠外來咨詢顧問其執(zhí)行能力很難得到保證。因此，將兩種力量很好地結(jié)合則是成功的關(guān)鍵。

來源：牛津管理評論