百安居的高效供應鏈管理

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歐洲裝飾建材超市第一品牌--來自英國的百安居，以一流的產(chǎn)品品質(zhì)、周到的全程服務、超低的市場價格，贏得了中國廣大消費者的認同，在同行業(yè)市場占有率名列前茅。其成功運營的背后離不開不斷優(yōu)化的供應體系、高效的物流配送系統(tǒng)和功能強大的IT系統(tǒng)的支撐。

業(yè)內(nèi)人士認為，在完成市場初期跑馬圈地的"閃電戰(zhàn)"之后，2004年，外資建材超市及有實力的中國本土建材超市已將目標鎖定在修煉內(nèi)功上。即，通過優(yōu)化供應鏈管理，構(gòu)建完善高效的物流配送體系，進一步降低成本、提高服務水平，為企業(yè)提高利潤，并提升在未來市場競爭中可持續(xù)的制勝能力。記者了解到，在這方面，來自歐洲的百安居無疑處于行業(yè)領先地位。

1969年誕生于英國南安普敦市的B&Q（百安居），隸屬于世界500強企業(yè)之一的英國翠豐（Kingfisher）集團。翠豐集團實力雄厚，發(fā)展速度極快，日漸成為全球最為出色的裝飾建材企業(yè)。擁有30多年成功經(jīng)營管理經(jīng)驗的B&Q，主要經(jīng)營廚具、潔具、燈具、電工電料、油漆涂料、瓷磚、家具、軟裝飾、五金工具、木材地板、建材管件、園藝、家用電器等共50000多個品種的商品，目前已在全球10多個國家和地區(qū)擁有700多家倉儲式裝飾建材連鎖超市，銷售額位列歐洲第一、世界第三，是國際化程度最高的建材連鎖超市企業(yè)。

1999年，B&Q攜其全球先進的零售管理經(jīng)營模式以及在中國臺灣開設連鎖店所獲得的豐富經(jīng)驗，拉開了在中國大陸地區(qū)發(fā)展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以"百安居"為品牌的大陸連鎖店--上海滬太店開業(yè)。隨后，百安居進入全國布點階段，迅速擴大規(guī)模。憑借一流的產(chǎn)品、周到的服務、超低的價格，百安居在中國消費者心目中樹立起領先、可靠的品牌形象，為進一步拓展中國市場打開了知名度。在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會評出的"家居、建材、家裝"連鎖企業(yè)排行榜中，百安居分別榮獲2002年、2003年總銷售額以及單店平均銷售額兩項第一。目前，百安居（中國）已相繼在上海、蘇州、昆明、深圳、杭州、青島、武漢、廣州、北京、福州、南京等地開設了20家分店，擁有較大的市場份額。

百安居在中國取得如此佳績固然有眾多原因，但不容忽視的是，現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)要保持高速健康運轉(zhuǎn)，順暢高效的采購體系和物流體系在其中起著舉足輕重的作用，直接關系到商品的價格競爭力。下面就讓我們一起走進這座橙色"大廈"，探尋百安居的成功之道。

行業(yè)難題困擾企業(yè)發(fā)展

在采訪中，百安居（中國）置業(yè)發(fā)展有限公司華北區(qū)總經(jīng)理文東先生認為，與其他類型的超市相比，家居建材類連鎖超市在經(jīng)營管理方面有很多獨特之處，同時這也構(gòu)成了建材連鎖企業(yè)的經(jīng)營難點。

1. 特殊制作的商品種類多：如客戶定做的門窗等規(guī)格多樣且不統(tǒng)一，為滿足不同客戶的特殊需求，供貨商很難做到大規(guī)模統(tǒng)一生產(chǎn)、配送，增加了送貨、接貨次數(shù)，帶來整個供應鏈的經(jīng)營成本上升。

2. 條形碼的應用參差不齊：目前國內(nèi)建材類商品很多沒有自帶條形碼，給門店經(jīng)營管理造成極大不便，也導致了物流管理水平和運作效率低下。

3. 銷售體制落后：在計劃經(jīng)濟時期，我國建材行業(yè)采用多級批發(fā)體制，現(xiàn)在雖然轉(zhuǎn)變?yōu)榭偨?jīng)銷、地區(qū)經(jīng)銷的方式，但是經(jīng)營思路沒有變，表現(xiàn)為流通環(huán)節(jié)過多，不可避免地帶來庫存與資金占壓，物流資源浪費。

4. 家居建材商品由于自重大、體積大，客戶一般需要送貨上門。而提供"門對門"的配送服務，難免給供貨商和經(jīng)營單位帶來很大麻煩，如需要多次聯(lián)系以確定送貨上門的時間，無疑增加了相應人員與配送成本。

5. 由于存在國家治理超載、物流企業(yè)稅負不合理以及市場秩序混亂等問題，與運作不規(guī)范的企業(yè)相比，正規(guī)的物流公司面臨著非常大的競爭壓力，給建材連鎖超市的物流外包帶來一定難度。

百安居意識到，針對中國家居建材行業(yè)的特點，要想在日益激烈的市場競爭中取勝，必須從供應鏈的角度切入，提高經(jīng)營管理水平。幾年來，百安居主要在以下幾個方面加大力度，不斷完善管理。

完善采購供貨體系

據(jù)文東總經(jīng)理介紹，嚴格來講，目前國內(nèi)建材連鎖超市雖然已建立起全國統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡，但還沒有一家實現(xiàn)了真正意義上的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送?，F(xiàn)在百安居的商品采購有總部統(tǒng)一采購、地區(qū)采購、門店采購等不同的方式。總部的采購部負責進口商品、自有品牌商品與廠商直供商品的全國統(tǒng)一采購，下達采購訂單后，商品由百安居的簽約第三方物流公司--上海佳宇物流公司負責運送到百安居的物流中心或遍布全國的門店；而約20000多種特殊商品，則由各門店的訂貨辦直接向供貨商下單采購，再由供貨商或其經(jīng)銷商直接送到門店或者顧客家中，并負責安裝、退換貨等售后服務。

百安居認為，對建材超市來說，顧客滿意度非常重要?，F(xiàn)在百安居60%~70%的顧客都是回頭客以及經(jīng)朋友推薦來的，他們對整個銷售額的貢獻最大。因此，百安居始終把滿足客戶需求放在第一位。進入中國以來，百安居通過一系列措施不斷縮短供應鏈，優(yōu)化采購流程，降低采購成本，減少缺貨現(xiàn)象。

1. 建立合作伙伴關系。

百安居認為，與供貨商之間不應當是簡單的商品采購關系，而是共同合作的商業(yè)伙伴。百安居提出："加入我們，支持我們，一起合作，一起發(fā)展，那將會是雙贏的結(jié)局！"成為百安居的供貨商后，不僅意味著產(chǎn)品銷售可以穩(wěn)定增長，更為重要的是，通過與百安居合作，供貨商的產(chǎn)品能逐步進入翠豐集團亞洲中心的采購體系，有機會進入歐洲市場和全球其他建材連鎖超市，而目前翠豐集團亞洲采購中心的采購額已達到每年近10億美元。

2. 減少供應商數(shù)量。

百安居在達到一定規(guī)模、運行逐漸平穩(wěn)后，開始對供應鏈進行優(yōu)化。到目前為止，已經(jīng)有200個區(qū)域型、中小型供應商被百安居淘汰?，F(xiàn)在百安居在中國還擁有1000多家供貨商。百安居的目標是，2004年大型供應商的銷售額增長比例最高提升10倍，最低也要達到60%，全國供應商的比例要達到或接近30%。

3. 引入廠商直供模式。

為了進一步規(guī)范自身的物流服務，百安居在2004年的深圳采購大會上宣布，百安居將對銷售額排名前200位的供貨商（占百安居整個銷售額的70%~80%）推行廠商直供模式。即，由百安居總部統(tǒng)一向供貨商采購，供貨商直接送貨到百安居的門店或物流中心。只有做到廠商直供，才能省掉許多中間環(huán)節(jié)，整合社會物流資源，提高物流效率，使供應鏈管理更加優(yōu)化。據(jù)測算，廠商直供的商品采購成本比中間商供貨可下降25%以上。目前，百安居已經(jīng)與科勒、東海瓷磚廠等部分廠家簽訂了直供協(xié)議。

4. 加速發(fā)展自有品牌商品。

自有品牌商品堪稱當今世界商業(yè)發(fā)展的潮流趨勢，商品的品種和銷售額都在不斷增長。專家分析，由于廣告成本低、采購規(guī)模大，自有品牌商品可以與同類商品拉開25%~30%的價格差距，顯現(xiàn)出巨大的價格優(yōu)勢。在中國，標示著"B&Q"字樣的百安居自有品牌商品正加速面世，并以其鮮明的個性、超低的價格，受到越來越多消費者的青睞。百安居（中國）總部提供的信息顯示，今年5月以來，全新面世的百安居自有品牌商品系列超過10個，幾乎覆蓋家庭裝潢、居家生活等各領域。與此同時，百安居自有品牌商品的銷售額節(jié)節(jié)攀升。到2008年，百安居在中國市場的年銷售額將超過150億元人民幣，屆時自有品牌商品的銷售額將占據(jù)10%~15%的比例，達到15億至20億元人民幣。

5. 提高信息管理水平。

為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，百安居正在開發(fā)面向供應商的B2B采購平臺。采用該系統(tǒng)后，供應商可以直接上網(wǎng)查詢自己商品的銷售情況，其最終目的是變百安居的被動采購為供應商的自動補貨。預計該系統(tǒng)將于2005年3月投入運行。屆時，百安居的商品采購信息化管理水平將提升到新的高度。

采用先進的信息系統(tǒng)理順進銷存

作為一家經(jīng)營品種超過50000種的零售企業(yè)，百安居每天要管理眾多的商品，涉及繁復的商品采購、記賬、庫存與銷售管理。這些都迫使百安居考慮改進業(yè)務流程，理順進銷存的關系，掌握良好的物流狀態(tài)，為在中國的進一步發(fā)展打好堅實的基礎。

早在開業(yè)之初，百安居就采用了一套國產(chǎn)軟件管理進銷存。但是，隨著開店數(shù)量不斷增加，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，該系統(tǒng)漸漸地滿足不了實際需要?？紤]到企業(yè)未來發(fā)展，百安居決定投入巨資，在整個中國連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡中引入世界領先的SAP零售業(yè)管理信息系統(tǒng)，將其業(yè)務水平提升到新的高度。該項目于2001年5月開始實施，同年12月3日正式上線。

可以說，百安居對于SAP零售業(yè)解決方案的強大功能了解頗深，在英國總部早已采用了該系統(tǒng)，并取得了顯著的效果。百安居中國采用的主要模塊包括：

1. 基礎數(shù)據(jù)模塊MM，具體分為供應商管理（包括供應商編號、名稱等信息）和商品信息管理（包括商品名稱、商品描述、類別、原產(chǎn)地、進價、零售價等信息）兩部分；

2. 零售管理模塊Retail，包括銷售管理、配送管理等功能；

3. 供應鏈管理模塊SC，包括訂貨管理、收貨管理、入庫管理等功能；

4. 財務結(jié)算模塊FI，完成與供應商的貨款結(jié)算。

系統(tǒng)成功上線后，百安居的員工馬上體驗到了信息管理系統(tǒng)為企業(yè)和個人帶來的快捷與方便。首先，實現(xiàn)了實時、可視化管理，總部可以隨時了解任何門店在任何時間的銷售與庫存情況，便于評估整個公司的經(jīng)營情況，以加強統(tǒng)一管理，減少庫存，降低成本。其次，大幅度縮短了結(jié)賬時間，對賒賬和應收賬款的管理也有了很大改善。原來每日結(jié)賬需要干到凌晨的情況一去不復返了，如今只需3個人3個小時就可以完成結(jié)賬。第三，借助于該系統(tǒng)，百安居的開店成本下降了30%。這些數(shù)據(jù)不僅說明了利用先進的信息技術手段改善管理、優(yōu)化商業(yè)流程的重要意義，更為百安居帶來了實實在在的效益。

建立高效的物流系統(tǒng)

從公司組織架構(gòu)來看，百安居設立了商品部對采購、物流、銷售、自有品牌商品等實行集中管理，公司還專門設有供應鏈副總裁負責供應鏈優(yōu)化與物流運作管理。

目前，百安居的商品配送交給第三方物流公司完成。文東總經(jīng)理指出，由于物流公司直接代表百安居為客戶服務，因此對物流服務商的考核與管理絲毫也馬虎不得。先要考察眾多物流公司并公開招標，對中標企業(yè)再進行全面考核，只有最終通過考核才能成為百安居的物流服務商。之后，百安居對物流公司的人員進行專門培訓，提出具體的服務要求，包括：必須有足夠的車輛，可以滿足百安居不同銷售時期的配送需要；準時送貨上門，協(xié)助顧客簽收、驗貨；送貨后的客戶回訪率不得低于20%等。對物流服務商的考核指標主要有：準時到達率、商品完好率、對客戶的服務態(tài)度等。目前，客戶對百安居的物流服務基本滿意。

在物流成本控制方面，百安居的主要管理手段為：一是要求供貨商交貨及時準確，按質(zhì)按量完成訂單，這也是對供貨商考核的重要指標。二是供貨商要在事先規(guī)定的交貨時間準時到達，以避免大批供貨商排隊等待交貨。三是確保供貨商同收貨部人員快速、及時地完成貨物清點并做相應處理，如進入賣場、配送中心或者收貨部的臨時倉庫。四是采取倉儲式銷售，專門設立了空間管理部，每種商品都有固定的存放位置，貨物直接存放在賣場的貨架上部，節(jié)省了倉儲面積。五是掌握送貨裝車與裝箱技巧，保證滿載率，減少運輸車輛數(shù)量。六是事先與客戶確定送貨時間，商品盡快一次送達客戶家中，避免因多次送貨增加成本。

2004年，百安居在物流體系建設方面加大投入力度，準備建立全國以及華東、華南、華北地區(qū)物流中心，同時建立起完全由電腦系統(tǒng)管理的訂貨和產(chǎn)品流，為優(yōu)化庫存、完善服務以及產(chǎn)品的全國采購和供應提供強大的后盾支撐。

百安居（中國）總部供應鏈副總裁趙崎說："我們正在實施建立一個優(yōu)化庫存、完善服務的統(tǒng)一配送體系。通過建立訂單中心和配送中心，整合商店補貨訂單，減少供應商的配送頻次，降低供應商的物流成本，最終達到雙贏的局面。同時，通過建立中心庫存管理，減少門店庫存量，提高商品庫存周轉(zhuǎn)率，從而減少商品的庫存成本，提高資金利用率。"

趙崎分析，建材超市內(nèi)部供應鏈管理優(yōu)化所帶來的變化與改善將是非常明顯的，可以"以最有效的整體成本優(yōu)勢，保證貨架上總是有顧客想要購買的商品"，并且由此大大提升企業(yè)的整體可持續(xù)競爭能力。其價值具體體現(xiàn)在三個方面：

一是訂單處理。以前的操作模式是門店直接向各個供應商下訂單，訂單沒有整合，導致較高的訂單頻率，供應商需要花費較多的人力、物力來處理訂單。優(yōu)化之后，門店將向統(tǒng)一的物流中心下訂單，物流中心將按供應商進行整合，合并成一張訂單后再下給供應商。這樣，對于單個的供應商來說，訂單數(shù)量極大減少，在處理訂單方面將更為便利。

二是貨物發(fā)送。以往，供應商處理完各個門店的訂單后，根據(jù)訂單要求備貨，并分別發(fā)往不同目的地。這樣導致供應商較高的發(fā)貨頻率，并需要支付較高的零擔運輸費用。優(yōu)化之后，供應商將按整合后的訂單，把提供給所有門店的商品送到百安居的物流中心，然后由物流中心統(tǒng)一配送到各個門店。這樣，將極大降低供應商的發(fā)貨頻率，而且供應商的貨物集中到一起能形成規(guī)模效應，供應商可以支付比零擔運輸費率更低的整車運輸費率。

三是財務結(jié)算。傳統(tǒng)的模式，供應商將貨物送到商店，商店簽收單據(jù)返回到供應商后，供應商才能依據(jù)簽收單開具收款發(fā)票。優(yōu)化后，供應商將貨物一起送到物流中心，當場收到簽收單據(jù)。這樣一來，不僅結(jié)款期縮短了，而且單據(jù)的管理也加強了，不會因為單據(jù)回來得太晚或丟失而影響了結(jié)算；更重要的是，貨物運輸途中的風險得到了有效控制，供應商不必承擔運輸途中的各種損失。
據(jù)悉，目前百安居正在抓緊實施HHP倉儲管理系統(tǒng)，將采用無線手持終端結(jié)合條形碼，完成訂單管理、收貨、入庫、庫存管理等多項功能。預計該系統(tǒng)將于今年12月正式開通。借助該系統(tǒng)，通過掃描條形碼，可以即刻了解每種商品的品名、位置、規(guī)格、價格、供貨商、訂單數(shù)量、訂單處理狀態(tài)等信息，實現(xiàn)更加智能化、方便快捷的物流管理。

收貨與配送流程

下面以北京金四季店為例，簡要介紹百安居的收貨與商品配送流程。

2003年開設的北京金四季店占地3萬多平方米，擁有1200車位超大免費停車場，不僅是B&Q全球最大的旗艦店，而且在年銷售額、商店貢獻率（包括每平方米銷售額、員工平均銷售額、毛利、利潤額等指標）和管理技術（包括公司運作管理水平、人力資源管理、各部門的專有技術、信息技術等指標）等方面居于領先地位。該店有50000多種商品，一層以建材管件、地板木材、油漆涂料、五金工具、園藝花卉為主，能為顧客提供在家居裝潢過程中所需要的一切建材用品；二層不僅有精心設計的樣板房，同時各種燈具、廚房設備、衛(wèi)浴潔具、時尚家具以及軟裝潢產(chǎn)品琳瑯滿目，可以滿足顧客輕松完成個性化家居裝飾的需要。

百安居的每家門店都設立了商品部，商品部又分為前臺和后臺，前臺主要負責銷售與客戶投訴，后臺主要有收貨部與配送中心兩個業(yè)務部門。

收貨基本安排在百安居的營業(yè)時間范圍內(nèi)，從早上8點到晚上8點，為節(jié)省費用，盡量避免晚上接貨。收貨部接到廠商送貨后，同配送中心和銷售前臺進行交接。如果是IS現(xiàn)貨，屬于常規(guī)補貨，由商品部相關部門人員負責直接送到不同的貨位，收貨部也有小面積的倉庫，可暫時存放商品；如果屬于CAB（已經(jīng)銷售出去的產(chǎn)品）特殊訂單，則直接交給配送中心，配送中心再根據(jù)不同的送貨方式--顧客自提、百送（消費者購物額達到6000元由百安居負責配送）、電話聯(lián)系（確定是自提還是百送），不同處理。北京金四季店的收貨部平均每天約處理120個訂單，每月共三四千個訂單。

收貨時，SAP系統(tǒng)的流程控制模塊SOP嚴格規(guī)定了每個員工的職責。如，貨物送到以后，先要由保安進行送貨單登記，再由兩名收貨員分別簽字，然后文員進行送貨單信息錄入（只需在系統(tǒng)顯示的相關品項后面添加數(shù)量即可），最后由主管復核（每天傍晚抽查）。有了極為嚴格的監(jiān)督機制，經(jīng)層層把關，有效地減少了漏入、錄錯現(xiàn)象，將收貨差錯率控制在千分之一到千分之二。
按照百安居的規(guī)定，進入門店銷售的商品必須有條形碼。條形碼貼在每個銷售單位商品的外包裝上，銷售時簡單地掃一下條形碼即可，大大加快了顧客結(jié)賬時間，也便于了解商品銷售情況，更好地實現(xiàn)銷售、采購、庫存等內(nèi)部管理。如果供應商的商品自帶條形碼并可以識讀，則直接添加到系統(tǒng)中，以減少工作量與成本，提高運作效率；否則由百安居自己制作、打印條形碼后再粘貼在商品上（此項成本由百安居承擔）。

配送中心主要承擔倉儲管理與配送管理兩塊業(yè)務，按照工作職責設立了文員、倉管員、自提組、發(fā)車組、調(diào)度組5個工作崗位，分工清晰，各司其職。百安居銷售出去的90%的商品都從這里送出去。

在配送中心，文員起到物流導航的作用。文員每天到商品部前臺取回送貨單，再錄入到系統(tǒng)中去，并對每天的發(fā)貨數(shù)量進行核實、統(tǒng)計。送貨之前，文員需要預先同顧客聯(lián)系好，約定送貨時間；送完貨之后，文員馬上在系統(tǒng)中登記送貨時間、送貨司機，便于顧客今后查詢商品。

配送中心采用高層貨架，商品碼放密集但極有條理。庫區(qū)首先分為自提區(qū)與百送區(qū)，自提區(qū)再按照商品類型劃分存儲區(qū)域，如瓷磚、廚電、浴室設備等分門別類集中存放。貨架上層存放整托盤貨物，以叉車完成存??；不方便叉車行走的地方，專門存放需要手工搬運的商品，如浴缸等；易碎品如瓷磚等存放在貨架上，以避免因不慎造成的損失；對于非標商品，如玻璃淋浴房要垂直豎放，則按照商品的特殊形狀與特性專門定做了非標貨架。為避免顧客到期限不來提貨，占用倉儲空間，配送中心有專門人員提醒顧客來提貨，并規(guī)定如果超過期限，每天收取商品總額的千分之一作為倉儲費。

配送中心收貨后為每個送貨單位都制作了一張標簽，貼在商品包裝的顯著位置，內(nèi)容包括訂單號、顧客姓名、提貨時間等信息。每天收貨后對配送中心貨物進行整理，只需要3個工作人員即可。

配送中心打印出送貨單，交給第三方物流公司的送貨員。百安居將北京地區(qū)劃分為十幾條線路，同一線路顧客的商品要集中配送，并保證車輛的滿載率。前一天晚上，送貨司機到百安居的配送中心裝車，第二天早上送貨。
發(fā)貨區(qū)設在倉庫外面，共劃分了15個車位，一輛車對應一個車位。按照送貨路線，將一個顧客的商品放在一個托盤上，以免出錯。物流公司運輸車按照實際需要靈活調(diào)動，旺季時每天約需20輛車。百安居規(guī)定，每輛車一天要完成20個顧客的商品配送。

做中國市場第一

只用了短短幾年時間，百安居已發(fā)展成為中國家居裝潢建材領域的佼佼者，穩(wěn)居中國家居建材連鎖經(jīng)營行業(yè)銷售額第一。2004年上半年，百安居銷售額比去年同期增長了76.2%，利潤增長400%。良好的銷售業(yè)績無疑大大增強了百安居對中國市場的投資信心。

2005年，百安居將重點在中國沿海城市擴大規(guī)模，發(fā)展13~17家連鎖店，并將考慮進軍西部地區(qū)。目前，無錫、大連、重慶、成都等地新店正在籌備建設。與此同時，分別位于華東、華北、華南的三個區(qū)域物流中心正在加緊建設。明年三個物流中心正式投入運營后，將不僅可以滿足百安居的大規(guī)模采購、配送的需要，而且有望真正實現(xiàn)自己控制物流體系的運作，使物流成本降到最合理的程度，鞏固在行業(yè)中的 "領頭羊"地位。

展望未來，雄心勃勃的百安居計劃將業(yè)務覆蓋中國各大城市。按照百安居的戰(zhàn)略部署，在2008年之前，百安居計劃在中國內(nèi)地投資額將突破50億元人民幣。在2009年之前，其在中國內(nèi)地30多個城市的總店數(shù)將達到80家。同時，百安居將加大對市場推廣方面的投入，進一步加強連鎖店電腦系統(tǒng)和物流體系的改善，為開拓全中國市場樹立第二個里程碑做好準備。(amt)